В создании проекта не имеет. Есть ли в проекте место положительным рискам? Понятие цели и ее отличие от задач

Проектный подход к достижению поставленных целей даёт возможность:

1) Объединять значимые для компании цели, достижение которых возможно в обозримом будущем.

2) Эффективнее планировать выделение средств.

3) Согласовывать действия руководителей и исполнителей.

Что такое проект? Определение понятия

Слово «проект» (projectus) переводится с латыни как «выдающийся, выдвигающийся вперёд, выпирающий». А если воспроизвести это слово на оксфордском лексиконе, то получится: "хорошо спланированное начало бизнеса, лично созданная компания или совместный труд, необходимый для достижения конкретных целей". Если подойти к ответу на этот вопрос более детально, тогда проект - это:

• кампания (или список последовательных действий), через которую будут решены некоторые проблемные вопросы или осуществлена блестящая идея;

• одно или несколько разовых заданий, без которых будет затруднена реализация проекта, определение и достижение основных целей;

• временное поручение, которое необходимо выполнить в установленные сроки с задействованием определённого количества ресурсов;

• дело, завершение которого равнозначно получению желаемого результата;

• ограниченная временем и ресурсами совокупность усилий или проведение мероприятий, необходимых для приближения к цели (все работы осуществляет специальная созданная для таких задач организация);

• список мероприятий, обусловленных временем, реализация которых приведёт к достижению единственно правильного результата; как правило, подобные мероприятия направлены на качественные перемены или разработку нового продукта (услуги);

• популяризация и структуризация нескольких идей и определение целей проектов, являющихся частью главного проекта, совместное выполнение всевозможных планов действия (мероприятий);

• проектирование последовательных операций, реализация которых позволит достичь неких результатов в перспективе;

• детальное изложение действий, запланированных в конкретный период и в конкретных условиях, цель которых - изменение ситуации в будущем;

• мероприятие, требующее составления детального плана и предусматривающее проведение ряда операций, направленных на кардинальное изменение существующей ситуации;

• мечта, течение, механизм, посредством которого можно реализоваться в будущем, с последующим использованием пречисленных здесь понятий для самореализации;

• исследование интересующего предмета в настоящем ради составления плана действий на будущее.

По разновидности проекты могут быть личными (например, разработка персонального сайта) или развивающими, заставляющими социум измениться (иногда - до неузнаваемости).

Отличительные признаки

Проект, определение которого не имеет аналогов, называют новшеством или новинкой. А если в ближайшем будущем не возникнет необходимости повторять выполнение каких-либо пунктов проекта (или не нужно будет решать никогда), его называют одноразовым.

Если конечный результат должен быть получен к заранее оговоренному сроку, значит, отличительная черта данного проекта - лимит времени. А когда для претворения проекта в жизнь необходимо участие специалистов из разных сфер, определение проекта может «уместиться» в одном слове - интердисциплинарность.

Риски

Риски и сложности в разработке и управлении проектом возникают, главным образом, в том случае, если подобные задачи ранее не решались. Рискованность проекта напрямую зависит от его масштабов и экипировки исполнителей (наличия необходимой техники, материалов и инструментов). Множество рисков, например, несёт инвестиционный проект, определение источников которого невозможно без получения необходимых знаний.

Финансирование инвестиционных проектов

Определение проекта, финансируемого извне:

1) Наружное финансирование может осуществляться за счёт государства, финансовых и нефинансовых предприятий, населения, зарубежных инвесторов и дополнительных средств, находящихся в распоряжении учредителей.

2) Акционирования и паевых взносов.

3) Инвестиционных банковских кредитов и облигационных займов.

Ограничивающие факторы

Любой проект состоит из трёх ограничивающих факторов:

• Сроки выполнения. Чтобы правильно рассчитать продолжительность задачи разбивают на конструктивные блоки, затем оценивают «подъёмность» объёма работ и полученные результаты сверяют с опытом успешных разработчиков.
• Ресурсы. Например, человеческий ресурс: управление сотрудниками, определение работ проекта с использованием их талантов и способностей.
• Результат. Составляющими этого пункта являются: финансовая состоятельность, умелый маркетинг, экономическая эффективность, профессионализм руководителя проекта и исполнителей.

Проектные программы

Рассматривая работу какой-либо организации, почти всегда можно отметить два ключевых варианта её деятельности, существующих единовременно:

• так называемая "текучка" и периодически повторяющиеся операции или сделки;

• проекты.

Главные различия между этими двумя видами деятельности - цикличность повторяющихся процессов и подчинённость конкретному графику действий, ориентированных на достижение уникального результата.

К примеру, на производстве, выпускающем автомобили, работа цеховых конвейеров, бухгалтерские расчёты и обработка корреспонденции относятся к повторяющимся операциям. Повторяющиеся сделки характеризуются довольно значительной степенью определённости и требуют системного подхода, цель которого - повысить производственную эффективность уже существующих средств и оборудования.

Определение проекта, ориентированного на реализацию каких либо внутренних или внешних перемен, заключается, например, в создании новейших модификаций, переналадке конвейеров или во внедрении новых автоматических систем. Наружных изменений могут касаться маркетинговые кампании, расширение поля деятельности организации, изменение рыночных отношений. Можно, в частности, отметить следующие варианты:

• проекты координационного становления (реорганизация предприятия, внедрение новшеств и так далее);

• проекты становления бизнеса (исследовательские разработки, производство новейших продуктов, формирование прогрессивных течений, выход на неизвестные ранее рынки);

• проекты формирования (сопровождения) инфраструктуры (плановая починка, замена оснащения и так далее);

• коммерческие планы, осуществляемые в рамках договора (изготовление и доставка оригинальной либо непрезентабельной продукции, застройки, оказание оригинальных услуг).

Этот перечень можно продолжить, если дополнить его примерами из разных индустриальных сфер, имеющих существенные отличия по масштабности работ, срокам выполнения, количеству работников и значимости результатов.

Нацеленность на получение результата

Цель любого проекта - получение конкретного результата, то есть, достижение цели. Конкретная цель - вот движущая сила проекта.

Определение проекта подразумевает выполнение взаимозависимых задач. Проекты, ориентированные на достижение цели, наделены глубоким внутренним смыслом, необходимым для их реализации. Первоочередная черта управления проектами - точность в определении и формулировке целей, начиная с верхнего уровня и заканчивая детализированной формулировкой менее значимых целей.

Помимо этого, проект можно расценивать как пошаговое достижение предельно ясно сформулированных простых задач, а его продвижение - как достижение более значительных задач. Проект считают завершённым только после того, как достигнута конечная цель.

Что такое портфель проектов

Портфель (Portfolio) - сборник проектов (программ), объединённых с одной целью: сделать управление более комфортным и успешным. Собранные в портфеле проекты могут быть не взаимосвязанными, не объединяться общей целью и существовать независимо друг от друга.

Подлинный оптимизм покоится не на убеждении, что все будет хорошо, а на убеждении, что не все будет плохо.
Жан Дютур

Управление рисками - пожалуй, самая часто обсуждаемая и вместе с тем самая непонятная часть науки об управлении. Если рассматривать ту область менеджмента, с которой я знаком лучше всего, - управление проектами, то и здесь как у хороших врачей: два врача - четыре диагноза и, как минимум десяток способов лечения, противоречащих друг другу. Спорят даже о том, что такое риск, не говоря уже о том, что с ним делать (и делать ли).

Изучение опыта работы коллег по цеху и своего собственного позволило сделать несколько интересных умозаключений, которые я и постараюсь обобщить в этой статье.

Для начала попробуем определиться с тем, что же такое риск. Если взять один из стандартов по проектному управлению, то прочитать можно следующее:

«риск проекта - это неопределенное событие или условие, которое в случае возникновения имеет позитивное или негативное воздействие по меньшей мере на одну из целей проекта, например сроки, стоимость, содержание или качество» .

Другие источники дают похожие определения. Что в них важно? На мой взгляд, четыре слова: «неопределенность», «цель», «позитивный», «негативный». Обычно больше всего вопросов у неподготовленной аудитории вызывает третье из перечисленных слов: словосочетание «позитивный риск» многим режет ухо. Оставим пока «позитивные риски» в покое, мы вернемся к ним через некоторое время, когда разберемся с остальными составляющими определения.

Первое слово, которое характеризует риск, - это «неопределенность» или «вероятность». Если мы точно знаем, что риск может произойти, то это уже не риск. Это уже факт, который уже случился или случится в ближайшем будущем. Риск - это событие, которое произойдет (или не произойдет) в будущем, но знаем мы о нем сейчас. И управление рисками - это управление еще не произошедшими событиями (которые могут и не произойти). Мы управляем рисками ровно до тех пор, пока они не реализуются. Если риск реализовался - событие произошло, то все наши действия после - это уже не управление рисками. Это - управление изменениями.

Второй не менее важной характеристикой проектного риска является «цель проекта». Т.е. потенциальное событие можно считать риском для проекта, только если это событие влияет на достижение цели. Любую даже самую серьезную по последствиям ситуацию нельзя считать риском, если она не влияет на достижение целей. Например, землетрясение на другой стороне Земли нельзя расценивать как риск проекта, если оно никак не воздействует на его поставки, ресурсы или заинтересованных сторон.

Тут надо сделать два уточнения.

Первое касается ограничений проекта. Можем ли мы сказать, что цель проекта достигнута, если, например, нарушены сроки? В некоторых случаях - да, в некоторых - нет. Реализовать проект и покорить Эверест - не одно и то же. Если для скалолаза важно водрузить флаг на вершине и почти не важно, когда и какой ценой, то для менеджера проекта водружение флага - это только начало финишной прямой. После этого нужно еще убедить почти всех окружающих, что флаг водрузили именно на ту гору и потратили не больше времени, чем было необходимо, с деньгами тоже все в порядке, и, наконец, что флаг вообще именно тот, который нужно было тащить на вершину. И чем сильнее нарушены ограничения проекта, тем меньше шансов, что проект будет успешным.

Второе уточнение про возможные риски проекта и риски продукта. Есть риски, которые явно не влияют на ограничения проекта, но могут свести на нет все преимущества от его реализации. Например, строительство завода может стать неинтересным заказчику, если цены на продукцию упадут ниже определенного уровня. Формально проект может быть успешным, все ограничения будут выполнены, но цель достигнута не будет.

Но цель проекта - это еще не все. Можно провести аналогию между проектом и автогонками. Мы говорим, что финиш проекта - это цель. Но задача автогонщика (менеджера проекта) не просто приехать на финиш, но и пройти по заранее определенному маршруту. При этом важно и прийти на финиш, и сделать это как можно быстрее.

При всем этом чаще всего рисками считается не только то, что препятствует достижению целей, но и вызывает отклонение от плана. В этом есть здравое зерно. Сорванный срок первого этапа или невыполненные требования могут стать причиной прекращения проекта, даже если прямой угрозы целям нет. Т.е. можно переформулировать часть определения риска как «возможное событие, которое приводит к отклонениям от плана проекта».

Теперь вернемся к позитивным рискам и одновременно затронем риски негативные. Позитивные риски обычно называют возможностями, а негативные - угрозами. Если мы посмотрим на возможности с точки зрения достижения целей и планов проекта, то здесь любая возможность сделать быстрее или дешевле и будет тем самым позитивным риском.

Если продолжить аналогию с автогонками, то все, что приближает нас к финишу или позволяет экономить топливо, можно считать позитивным риском. Вернее, «может приблизить» или «может сэкономить», поскольку риски - всегда события вероятные.

Переходим к самому интересному. Что делать, если в проекте нет позитивных рисков? Не видим ни одного потенциального события, которое может ускорить выполнение или улучшить качество? В этом случае все равно есть большой простор для позитивных рисков. Мы говорили о том, что риски - это отклонения от плана. В одну или в другую сторону. Таким образом, будущее управление рисками закладывается при определении целей проекта и его планировании. В тот момент, когда наш автогонщик первый раз приезжает на трассу и продумывает прохождение поворотов.

Представим себе, что у нас идет сложный проект. Сейчас не важно, в какой именно сфере. Мы спланировали основные этапы и приступили к реализации первого из них. И сейчас у нас есть риск того, что заказчик изменит требования, что, в свою очередь приведет к задержке сроков этапа. Вероятность этого риска наши эксперты оценили в 60%. Это достаточно большая величина, и мы начали с этим риском бороться: продумывать пути выявления требований на ранних этапах, продумать возможные сверхурочные работы или, может быть, заранее готовить пользователей к тому, что много ждать не стоит. При этом есть и другой вариант.

Можно сразу заложить в базовый план возможное изменение сроков и связанную с ней задержку. Если это сделать, то появляется положительный риск: заказчик может все-таки требования и не поменять, и вероятность у него будет 40% (поскольку вероятность изменения мы оценили в 60%).

В этом случае негативных рисков становится меньше, а позитивных - больше. Можно сказать, что чем шире рамки проекта, чем меньше у него ограничений, тем меньше рисков негативных и больше позитивных. И наоборот. И если вероятность наступления события ближе к ста процентам, чем к нулю, гораздо правильнее считать такие события реализовавшимися и включать их в проектные документы.

Например, в любом проекте по разработке программных продуктов всегда есть этап тестирования и последующей корректировки. То есть, переводя на язык рисков, в любом таком проекте считается, что реализуется риск ошибок, которые придется исправлять, тратя на это время и деньги (вероятность риска ошибок считают большой). Другим примером может являться выравнивание загрузки людей в проектной команде. Мы выравниваем загрузку специалистов до приемлемого уровня, а можно оставить у человека одновременно несколько полноценных задач и ждать их своевременного выполнения. Можно сказать, что хороший руководитель занимается риск-менеджментом очень часто, хотя он может и не называть это именно управлением рисками.

В любой ситуации руководитель проекта может выбрать, как минимум, одно из двух: запланировать менее вероятный вариант развития событий и потом «управлять рисками» или отразить в плане более вероятный и, соответственно, менее рискованный путь. В случае с перегруженным специалистом это означает, что можно оставить все как есть и считать, что человек вполне в состоянии справиться с пятью полноценными задачами одновременно и, конечно, есть риск того, что не справиться (и этим риском потом можно будет управлять). А можно взять двух человек и разделить работу между ними, и тогда на управление рисками придется тратить значительно меньше усилий.

То есть если проект изначально спланирован хорошо, в нем вполне найдется места позитивным рискам. С другой стороны, если менеджер не видит, откуда в его проекте могут взяться позитивные риски, это отчасти характеризует его проектные документы и его менеджерские способности. «Отчасти» - поскольку не только менеджер влияет на планирование, но и, например, заказчик. Однако в целом все равно получается интересное следствие: «Чем больше в проекте позитивных рисков и меньше негативных, тем выше квалификация менеджера». По крайней мере, как планировщика и организатора.

Последнее верно, разумеется, только, если проект все же успешен. Можно не обращать внимания ни на какие риски и «завалить» проект. В этом случае менеджера вряд ли можно назвать хорошим. Другим ограничивающим фактором является общий уровень рискованности проекта. Если проект инновационный и масштабный, например, как строительство туннеля под Ла-Маншем, то в нем будут и возможности, и угрозы. Вместе с тем в рядовых проектах уровень возможностей во многом определяет качество планирования, и управление рисками начинается с первого проектного документа и есть в каждом из них.

В любом проекте есть место возможностям, и важно лишь правильно их спланировать и постараться использовать.

Оператором проекта будет выступать организация, созданная Правительством Белгородской области и подконтрольная департаменту строительства и транспорта области. Оператор будет работать без прибыли, таким образом квадратные метры участникам проекта будут передаваться практически по себестоимости.

Есть ли смысл подавать заявку, если у меня нет преимущественных прав на участие в проекте, мой возраст 23 года, я не женат и у меня нет детей?

При реализации проекта мы постараемся максимально охватить целевую аудиторию граждан и всем предоставить возможность участия в проекте.

На территории г. Белгорода проект планируется реализовать за 3 года, по 600 квартир соответственно. Кроме этого, с 2018 года проект планируется реализовывать в других городах области.

Все те, кто не войдут в список участников проекта в этом году, но в целом будут соответствовать условиям проекта войдут в резервный список.

В случае высвобождения по каким-либо причинам мест в основном списке, в него будет попадать участник по очередности резервного списка. Кроме этого, что немаловажно, граждане, включенные в резервный список, будут иметь преимущественное право на участие в проекте в следующем году.

Поэтому заявку подать нужно.

Из каких материалов построят дом? Какими будут квартиры? Какой планировки? Где располагаться?

Дома будут строиться из керамзито-бетонных блоков со сборными элементами перекрытия и применением экологически безопасного минерально-ватного утеплителя.

Все квартиры однокомнатные площадью от 26 до 33 кв.м.

Планировки квартир отличаются эргономикой и функциональностью.

В текущем году проект запускается на территории юго-западного района г. Белгорода недалеко от Ботанического сада.

Можно ли будет использовать средства материнского капитала в качестве первоначального взноса или на погашение оставшейся части долга?

Безусловно, и в качестве первоначального взноса, и в качестве средств на уплату основного долга.

Когда участник становится собственником квартиры? Когда можно осуществить продажу квартиры?

Участник становится собственником квартиры после полной выплаты ее стоимости.

Квартиру можно будет продать после истечения 5 лет с момента ввода дома в эксплуатацию.

На сегодняшний день в Юго-Западном микрорайоне нет ни школы, ни детского сада. Планируется ли возведение этих объектов? Какая в целом будет инфраструктура?

Проектом МКР "Новая Жизнь" предусмотрено строительство начальной школы на 200 учеников (мест), сблокированной с дошкольным образовательным учреждением на 200 воспитанников (мест). Ввод в эксплуатацию планируется в IV квартале 2019 года.

В целом в микрорайоне будет вся необходимая инфраструктура. Микрорайон уже сегодня обеспечен дорогами. На первых этажах зданий запланированы магазины, аптеки, в микрорайоне будет достаточно нежилых помещений для размещения всей социально-бытовой инфраструктуры.

Планируется ли реализации проекта в других населенных пунктах Белгородской области?

Да. В планах реализация проекта в п. Северный, а также в Алексеевском, Валуйском, Новооскольском, Шебекинском и других районах области.

На последнем месте работы работаю 5 месяцев. Необходимо ли брать справку 2-НДФЛ с предыдущего места работы?

Нет. Будет достаточно справки с последнего места работы.

Я не замужем и у меня нет детей. Необходимо ли готовить документы на родителей как членов моей семьи?

Нет. Документы необходимо подготовить только на Вас.

В п.4 в пакете документов указано, что выписка ЕГРН нужна на каждого члена семьи. На ребенка возрастом 1,5 года тоже необходима выписка?

Да. Выписка берется на участника проекта, его(ее) супруга (супругу) и на всех детей независимо от возраста.

У меня есть дом в Прохоровке 50 кв. м., я его собственник. Могу ли я участвовать в проекте, если по всем остальным критериям я подхожу?

Так как численность населения пгт. Прохоровка менее 15 тыс. человек, то будет учитываться год строительства Вашего дома. Если он построен до 1991 года включительно, то его площадь не будет учитываться при расчете обеспеченности жильем.

Работаю в белгородском филиале (обособленном подразделении) компании, головной офис находится в Москве. Кто должен подписать ходатайство?

Ходатайство может подписать руководитель белгородского филиала, представительства, либо обособленного подразделения.

Когда долго работаешь в одной ипостаси (например, руководителем проекта), многие вещи становятся для тебя очевидными. Но у тех, кто к этой профессии не имеет никакого отношения, часто возникает непонимание каких-то моментов. Например, мой опыт показывает, что у некоторых топ-менеджеров при старте проекта отсутствует понимание того, какие роли могут быть в проекте. Попытаюсь в своей статье на примере конкретного кейса раскрыть эту тему.

Начнем с того, что в различных методологиях управления проектами описываются немного отличающиеся друг от друга модели ролей в проекте. Отличия кроются как в составе ролей, так и в выстраивании ответственности за параметры проекта.

Рассмотрим ролевую модель, которая описана в самом популярном в мире (если верить исследованиям PWC) подходе к управлению проектами - PMBOK.

В этой ролевой модели очень четко описана ответственность руководителя проекта за все аспекты проектного треугольника: руководитель проекта должен обеспечить достижение всех целей проекта через выполнение запланированных работ в срок и в бюджет.

На примере кейса хочу продемонстрировать, как может происходить выбор конкретных лиц для выполнения описанных ролей в проекте.

Давайте рассмотрим проект по автоматизации процессов взаимоотношений с клиентами (CRM) в небольшой частной компании. Кто из сотрудников компании, внедряющей у себя CRM, может стать заказчиком такого проекта?

На мой взгляд, заказчиком проекта нужно назначать лицо, которое больше всего заинтересовано в результатах проекта. Вторым важным критерием выбора заказчика является наличие возможности у заказчика уделять достаточно времени работе в проекте.

Чтобы принять решение о назначении заказчика в проекте CRM, предлагаю последовательно ответить на следующие вопросы:

1. Сотрудники каких подразделений компании будут использовать программный продукт, автоматизирующий CRM?
2. Кто из руководителей этих подразделений больше всего заинтересован в том, чтобы CRM помогла ему решать его задачи?
3. Может ли потенциальный заказчик проекта CRM тратить на него 2-4 часа в неделю?

По данным Standish Group, на каждую $ 1000 стоимости времени людей в ИТ-проекте приходится принимать 1,5 решения. Предположим, проект внедрения CRM-системы оценен в 50 000$, из них стоимость лицензий - 10 000$, а оставшиеся 40000$ - стоимость времени людей. По статистике Standish Group получается, что в этом проекте нужно будет принять около 60 важных решений, причем заказчик должен принять участие в 20% из этих решений. Предположим, что в среднем на решение одного вопроса заказчик тратит 4 часа. 12 важных решений по 4 часа на каждое - получается 48 часов.

Если продолжительность проекта составляет примерно полгода, то 48 часов как раз распределятся на 24 недели по 2 часа в неделю. Однако заказчик будет тратить время не только на принятие важных решений. Ему нужно читать и согласовывать документы по требованиям к CRM, участвовать в приемке промежуточных результатов проекта, изучать отчеты руководителя проекта о ходе проекта. На эту работу, с моей точки зрения, уйдет не меньше времени, чем на принятие решений. Отсюда и появляется расчет, что на данный проект заказчику нужно планировать от двух до четырех часов в неделю. Конечно, это очень приблизительный расчет и в каких-то аналогичных проектах у заказчика может уходить намного больше времени на проект.

Для нашего кейса допустим, что в результате ответов на первые два вопроса определились два кандидата на роль заказчика проекта - начальник отдела продаж и начальник отдела маркетинга. Осталось уточнить по обеим кандидатурам, могут ли они выделять на проект еженедельно от двух до четырех часов.

В своей практике я встречал ситуации, когда никто из потенциальных кандидатов не хотел брать на себя роль заказчика проекта. Причина такого поведения, скорее всего, в том, что они опасались брать на себя дополнительную ответственность. Во-первых, на работу в проекте нужно время, а если оперативные задачи могут отнимать все рабочее время, то проектные придется решать в нерабочее время. Во-вторых, если проект окажется провальным, то за него, как минимум, не похвалят. Вот и скажите, кому захочется брать на себя роль заказчика проекта при таком раскладе? Бывает, что у кого-то из руководителей подразделений появилось понимание, что без решения стоящей перед проектом задачи в дальнейшем решать оперативные задачи будет все сложнее. В таком случае у него все-таки есть мотивация стать заказчиком.

Итак, возможны следующие варианты: либо кто-то из этих двух кандидатов сам вызовется стать заказчиком проекта, либо заказчика выберет директор компании, либо старт проекта будет отложен, т.к. пока еще никому результаты проекта не нужны.

Предположим, все развивается по оптимистичному сценарию: один из кандидатов (пусть это будет директор по маркетингу) сам попросил назначить его заказчиком проекта после того, как ему объяснили, за что он будет отвечать и какими полномочиями он обладает в рамках проекта.

Спонсором проекта CRM, очевидно, станет директор компании. В небольшой компании эту роль больше некому поручить, ведь при возникновении ситуаций, когда руководитель проекта и заказчик не имеют полномочий или не хотят брать на себя ответственность за принятие решения, они пойдут к директору.

Осталась нераспределенной еще одна роль - руководителя проекта. В компании, где управлять проектами по науке еще не научились, как правило, нет сотрудников с опытом управления проектами. А ведь ответственность у руководителя проекта серьезная: если проект начнет срывать сроки или превышать бюджет, директор в первую очередь спросит с руководителя проекта.

Так кого назначить руководителем проекта в нашем кейсе?

На самом деле при внедрении CRM руководителем проекта может стать представитель ИТ-компании, которая будет внедрять программный продукт. Но в таком назначении есть смысл, только если ИТ-компания берется сделать проект «под ключ», т.е. готова нести ответственность за достижение всех целей проекта. В случае если ИТ-компания выполняет только часть работ по проекту, придется назначать руководителя проекта из числа сотрудников нашей компании. И если у назначенного на роль руководителя проекта сотрудника нет навыков управления проектом, выполнение проекта в срок и в бюджет с достижением целей - под большим вопросом.

Предположим, что было принято решение отдать ИТ-компании проект CRM «под ключ», и вопрос с назначением руководителя проекта решен - им станет профессиональный руководитель проекта со стороны ИТ-компании, которую еще предстоит выбрать.

Ну и четвертая роль - команда проекта.

В проекте CRM будет 2 команды - со стороны заказчика и со стороны ИТ-компании. Команда со стороны заказчика будет участвовать в задачах по сбору требований и тестированию доработанного функционала CRM, а команда ИТ-компании будет дорабатывать продукт в соответствии с требованиями и готовить его к промышленной эксплуатации.

В команду проекта со стороны заказчика должны войти руководители всех подразделений, которые будут использовать программный продукт CRM. А заказчик проекта будет отвечать за выполнение назначенных его команде задач в срок и в соответствии с требованиями к результатам задач.

Пожалуй, мы разобрались в предложенном кейсе, хотя сделали много допущений. В реальном проекте по внедрению CRM при распределении ролей в проекте все может оказаться запутаннее и сложнее.

Делать какие-то обобщения на примере рассмотренного кейса не стоит. Проекты бывают очень разными как по своему масштабу, так и по предметной области. В некоторых случаях рассмотренная модель ролей может оказаться слишком простой и неэффективной. Например, в методологии управления проектами Prince 2 рассмотрена куда более сложная модель ролей, чем в PMBOK.

Несмотря на это, надеюсь, читателем стала понятна точка зрения на ролевую модель в проекте, описанная в подходе PMBOK.

И в завершение - одно наблюдение: чем четче описаны ответственность и полномочия для всех рассмотренных в статье ролей, тем лучше для всех участников проекта. А отсутствие одной из этих ролей приведет к резкому снижению шансов проекта на успех!

Как мне кажется, лучше потратить время до старта проекта на определение необходимых ролей и назначение на эти роли конкретных лиц, чем по ходу разбираться с вопросами «кто виноват?» и «что делать?».

Успехов вам в определении ролей в проектах!

Резюме проекта – это документ, описывающий ключевые аспекты, рыночные перспективы и финансовые прогнозы проекта. Ключевая цель резюме – привлечь внимание потенциального инвестора или стратегического партнера. Резюме является первичной информацией о проекте, которая проходит через процедуру рассмотрения инвесторами (венчурными фондами и т.д.), поэтому очень важно, чтобы оно привлекло внимание.

Общие рекомендации – резюме должно быть кратким (3-5 страниц). Разработчикам следует представить краткое описание технологии, чтобы инвестор мог понять основные технические концепции, заложенные в проекте. Резюме должно показывать Ваш проект в наиболее выигрышных позициях. Желательно, чтобы каждый раздел презентуемого материала был обоснован донными, которые Вы могли бы представить по запросу: оценка рынка, предполагаемая цена продукции, конкурентные преимущества продукции и основные конкуренты на рынке. Резюме является кратким обзором бизнес плана проекта. В случае подготовки резюме по проекту научной или образовательной организации эта работа должна проводиться совместно с офисом коммерциализации разработок, который согласует итоговый вариант этого документа (если есть такая возможность).

Аннотация (описание разработки/технологии). Излагается краткое описание научно-технической разработки и этапы ее внедрения, для привлечения внимания читателя и формирования его представления о дальнейшем содержании резюме.

Существующая проблемная ситуация по направлению разработки. Этот раздел является основой Вашего предложения – партнеры и инвесторы желают видеть, как Ваша технология или продукция улучшат существующие технологии и методы производства, оборудование или бизнес-процессы. Отразите главные проблемы в отраслях экономики, уже существующие или вновь появляющиеся. Подтвердите Ваши положения несколькими основными фактами: статистикой, анализом производственных издержек, публикациями. Представьте лаконичное описание Вашего решения проблемы и обоснуйте его преимущества.

Технологическая сфера. Отмечается одна или несколько технологических сфер, в которых велись (ведутся) подобные разработки.

Назначение/описание (сфера применения). Укажите основные сферы применения разработки - отрасли промышленности, транспорта, энергетики и т.д., при этом, возможно, выделить конкретные технологические процессы или виды деятельности в данных отраслях.

Технические характеристики. Это один из более ключевых разделов, особенно для инновационных компаний или проектов, находящихся на ранних стадиях исследований и разработок. В нем проводится краткое описание научно-технологической основы инновации, а также сравнение с мировым уровнем развития научного направления и технологий в области заявляемого проекта (без раскрытия сведений, составляющих, по мнению организаторов проекта, коммерческую тайну).

Не рекомендуется употреблять специальные научно-технические термины по направлению разработки без необходимости, так как читатель может быть не знаком с этой технологической сферой. Для объяснения технической концепции продукции или технологии наиболее эффективным является применение графиков, фотографий и иных наглядных материалов. В разделе дается краткое описание предлагаемого продукта (услуга), его предполагаемые или существующие характеристики и потребительские свойства, его ценности в глазах потребителей.

Сравнение с существующими аналогами. Цель раздела – показать основные преимущества предлагаемого продукта или услуги по сравнению с существующими в России и в мире аналогами или продукцией конкурентов, его отличия от подобных ему продуктов или продуктов-заменителей, которые позволят четко позиционировать его на рынке и осуществлять стратегию его продвижения.

Преимущества должны быть существенными в плане формирования ценности продукта для потребителей, на которых он направлен (цена, качественные характеристики и т.д.). Сравнения с конкурентами должны быть представлены в табличной форме. При этом следует избегать чрезмерного занижения цены по сравнению с продукцией конкурентов, так как в этом случае у потенциального партнера возникает сомнения по поводу обеспечения качественных характеристик продукции и услуг. Цена должна определяться с учетом цены на продукцию кон­курентов, и не снижаться по сравнению с ней более чем на 30%.

Конкурентные преимущества (экономические). Указываются преимущества использования разработки (продукции, технологии, услуги) для потребителей, которые позволят ему повысить конкурентоспособность своего производства или иного бизнеса путем снижения издержек или повышения доходов, выйти на новые рынки (сегменты потребителей продукции). Здесь необходимо пояснить, почему применение разра­ботки целевыми потребителями будет для них экономически эффективно.

Существенные признаки новизны (инновационный потенциал). Приводится краткая информация о признаках научно-технологической новизны предлагаемой продукции (технологии, услуги) по сравнению с достигнутым в мире или в России уровнем.

Рыночный потенциал (для разработок/технологий двойного назначения, другие возможные области применения и потенциальные потребители). Этот раздел является для инвестора самым значимым, так как показывает востребованность продукции (услуги) на рынке. Цель раздела – помочь инвестору или партнеру оценить предполагаемые доходы от вывода на рынок предлагаемой продукции. Объемы рынка часто являются основным фактором при принятии решения об инвестировании или сотрудничестве, поэтому в разделе в первую очередь приводится информация о его потенциальном объеме, планируемой к захвату доле. Наиболее перспективной стратегией для инвестора или партнера является вывод на рынок продукта с уникальными свойствами, направленного на новый или пока свободный сегмент рынка, чтобы на первых этапах развития инновационное предприятие не затрачивало средства на борьбу с конкурентами.

Инвесторы и партнеры также желают иметь доказательства того, что руководители компании (организаторы проекта) изучили рынок, поняли его потребности, могут намерены их удовлетворить, поэтому выводы о размере рынка и его характеристиках необходимо подтверждать основными данными, со ссылкой на источники информации (результаты маркетинговых исследований, общедоступные источники – печатные материалы, Интернет).

Этот раздел также должен давать краткое описание состояния рынка для предлагаемой продукции/услуги на текущий момент, включая рынки продуктов-заменителей, прогноз развития ситуации на рынке, краткий анализ конкурентной среды (и влияния конкурентов на рынок), с учетом производителей продукции, подобной предлагаемой или заменяющей ее.

На практике разработчики или организаторы проекта часто не владеют данной информацией и затрудняются в подготовке этого раздела, но исследование и оценка рыночного потенциала предлагаемой продукции (техники, технологии) необходимы для обеспечения заинтересованности партнеров или инвесторов в реализации проекта.

Оценка рынка, объем платежеспособного спроса и его география. Этот раздел должен включать следующую информацию:

Общий размер, показатель роста, характеристики целевого рынка;

Географические сегменты, на которые планируется выйти;

Целевые группы потребителей;

Положение по возможным объемам продаж с их обоснованием.

Необходимо учитывать именно платежеспособный спрос, так как захват всего объема рынка невозможен в связи с разными предпочтениями потребителей, их неодинаковым финансовым положением, разным уровнем применяемых технологий и производственных процессов, ориентацией на другие группы конечных потребителей. Кроме этого, часть целевых потребителей будет принимать решение об использовании продукции или технологий, заменяющих предлагаемые в той или иной мере.

Текущая стадия развития разработки/технологии. Отмечается стадия развития разработки на настоящее время НИР, промежуточный НИ ОКР, дополнительные исследования, опытно-конструкторские работы, проектно-сметная документация, макет, опытный образец, промышленный образец.

Стадия коммерциализации. Указывается стадия коммерциализации: приведены маркетинговые исследования, подготовлен бизнес-план, есть опыт продаж на рынке России и др. Краткое описание стадии, на которой находится рассматриваемый проект дает потенциальному инвестору или партнеру информацию об объеме произведенных работ и степей и готовности проекта.

Режим охраны и порядок использования интеллектуальной собственности (ИС). Кратко опишите положение в сфере ИС: патентоспособность технологии, степень свободы действий компании в этой технологической сфере, полученные патенты и поданные заявки. Укажите режим охраны ИС: в режиме know-how (ноу-хау); подана заявка на патенты, но патенты еще не получены; патенты получены; заключено соглашение о распределении прав на объекты ИС; имеется лицензионное соглашение. Кроме этого даются комментарии по имеющимся документам в сфере защиты прав ИС, а также указывается владелец(ы) прав на объекты ИС. Если владельцев несколько, необходимо указать их право собственности в долях.

Срок выполнения работ, необходимых для доведения разработки до коммерциализации, результаты. В разделе указываются этапы работ, срок выполнения работ, обязательно их стоимость и ожидаемые результаты. Этапы представляют собой цели, которые организация намеревается достичь как результат деятельности по проекту или сделок с инвестором/партнером. Этапы показывают реальное развитие о проведении исследований и разработок, в осуществлении бизнес процессов: подтверждение технической концепции, разработка опытного образца, успешное клиническое испытание, выход на конкретный объем продаж и т.д. Все эти улучшения снижают риски проекта. В разделе должен быть представлен реалистичный бюджет, сроки выполнения этапов проекта, а также основные мероприятия по каждому этапу.

Необходимые финансовые ресурсы дли выполнения проекта. Указывается промышленная компания, которая заинтересована в реализации проекта и готова выступать в качестве партнера при производстве предлагаемой продукции, в случае необходимых инвестиций.

Организация – соисполнитель. Указываются организации- соисполнители, которые могут проводить НИОКР совместно с Вашей организацией или являться совладельцами прав на объекты ИС, обеспечивать продвижение продукции на рынок, предоставлять помещения, оказывать поддержку иного рода.

Контактная информация. Приводится контактная информация о координаторе проекта, т.е. о сотруднике, отвечающем за текущую работу по проекту, а не только о руководителе организации (с которым часто бывает сложно связаться из-за занятости последнего).

Предложение о сотрудничестве. В данном разделе даются основные предложения партнеру или инвестору по участию в проекте: роль партнера или инвестора, необходимая помощь/финансирование, выгоды для них от участия в проекте.

Полезные советы:

· Не предлагайте условия сделки с партнером или инвестором в резюме как окончательные. Эти условия будут являться предметом дальнейших переговоров.

· Используйте иллюстрации для того, чтобы сделать Вашу идею более приятной и привлекательной.

· Предложите детальное техническое описание продукции или технологии, но избегайте при этом использование технического языка.

· Не предлагайте при представлении резюме подписать соглашение о нераспространении информации. Если часть Вашей информации является конфиденциальной, не включайте ее в резюме. Подписание такого соглашения может Вам понадобиться, если еще не получен патент, но нецелесообразно просить партнера или инвестора о его подписании прежде, чем они хотя бы выразят интерес к предложению.

· Будьте открытыми и честными во всем, что Вы говорите или пишете. Вели у Вас есть проблемы / вопросы обсудите их в конструктивной манере и предложите пути решения.

При рассмотрении проекта для инвесторов (партнеров) важно, есть ли в проекте:

1. Продуманная и четко, ясно изложенная бизнес-идея проекта. Если Вы сможете кратко и понятно разъяснить ее, то Вы сами понимаете, к чему стремитесь.

2. Наличие инновации, то есть уникального технологического решения с защищенными правами собственности или патентоспособного в рамках развития проекта, на которое потенциально отсутствуют притязания третьих лиц, а также наличие возможности для удовлетворения потребительского спроса.

3. Наличие квалифицированной команды, объединяющей разработчиков и менеджеров, которые были бы объединены с партнером или инвестором общим пониманием относительно стратегии реализации проекта и участия партнера, а управление компанией.

4. Наличие рыночного потенциала для стремительного роста продаж, отсутствие ценовой конкуренции, возможности по выпуску разных видов продукции в рамках проекта (для переориентации производства при возникновении проблем со сбытом каких-либо видов продукции).

5. Инвесторы и стратегические партнеры предпочитают сотрудничать с компаниями, которые на старте могут не отвлекать силы и средства на жесткую конкуренцию, а направлять их на захват свободного рынка.

6. Четкое понимание того, кому адресованы новая технология или технологический продукт: кто является потенциальными потребителями продукции/услуг компании, какие их потребности, как и в какой мере, эти потребности удовлетворяются предлагаемыми решениями.

7. Прозрачная структура владения правами, обеспечивающая партнерам или инвесторам контроль за деятельностью компании.

Представленная табличная форма резюме (таблица 1) может выполняться при необходимости на английском языке и входить в бизнес-план проекта.

Таблица 1 - Форма для подготовки резюме инновационного проекта