Описание бизнес процесса управление персоналом. Планирование персонала и его основные этапы. Управление персоналом в маленьком бизнесе

Проиллюстрируем связь методологии бизнес-процессов и управления персоналом. Чтобы обеспечить успешное функционирование, предприятие должно заниматься организацией, обучением и управлением человеческими ресурсами, имеющимися в его распоряжении так, чтобы они реализовывали стратегию и выполняли бизнес-процессы, формирующие деятельность организации. Основными задачами управления человеческими ресурсами являются:

Организация эффективной работы сотрудников через создание эффективной организационной структуры, распределение ответственности и назначение на ответственные должности способных людей.

Обеспечение необходимого уровня знаний, умений и навыков через подбор и расстановку сотрудников, обладающих необходимой квалификацией, а также прогнозирование в условиях постоянных изменений будущего спроса на сотрудников и уровня требований, предъявляемых к ним.

Развитие организационной культуры через определение и формирование ценностей и взглядов, которые составляют основу организационной культуры предприятия.

Управление деятельностью сотрудников и подразделений через развитие лидерских функций, мотивацию к развитию карьеры, деловое планирование, постановку целей и измерение результатов работы.

Удовлетворение интересов и нужд трудового коллектива, таких как продвижение по службе, достижение профессионального мастерства и обеспечение достойного уровня жизни.

Приведем основные принципы организации бизнес-процессов управления персоналом.

Руководители высшего звена управления разрабатывают стратегию, цели и нормативы, программы развития персонала. Руководители среднего и младшего звена выполняют ключевые программы развития персонала, готовят свой персонал и управляют его работой, применяя приемы и средства, разработанные в рамках единой стратегии управления предприятием. В центре современных взглядов на менеджмент находится проблема гибкости и адаптивности (приспособления) к постоянным изменениям внешней среды, которые нередко диктуют стратегию и тактику организаций. Адаптивность - это такая форма развития организации, при которой сохраняются ее функции путем гибкого приспособления к изменениям во внешней и внутренней среде.

При построении структуры бизнес процессов управления учитываются следующие принципиальные положения: ориентация на проблемы; снижение до минимума иерархии; временное закрепление функций за командами (бригадами); высокий уровень горизонтальной интеграции между сотрудниками; ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность, самодисциплину, развитие и самоорганизацию. Обеспечивая широту идей и подходов к решению проблем, новые принципы требуют пересмотра многих традиционных положений в области организации труда, его оплаты и оценки. В результате создания групповых форм в компаниях сокращается аппарат управления в высшем и среднем звеньях, растут квалификация, заинтересованность в развитии внутрифирменных рыночно-экономических отношений и инициатива, повышается ответственность работников. В конечном счете, это приводит к росту их потенциала и отдачи, позволяет менеджерам работать как единой команде и более активно участвовать в процессе принятия решений.

Основными причинами, вызывающими необходимость совершенствования бизнес процессов управления персоналом, являются:

Недостаток внимания по отношению к конкретным рынкам или клиентам;

нечеткая ответственность отдельных организационных единиц (сотрудников, отделов или подразделений) за результаты своей работы;

большое количество неэффективных процессов в управлении, в основном направленных на соблюдение формальностей и процедур, а не на интересы клиентов;

Оптимизация и управление структурой бизнес-процессов.

Внедрение практики управления бизнес-процессами требует проведения организационных изменений на различных уровнях управления предприятием: верхнем уровне руководителей высшего звена управления, среднем уровне руководителей среднего звена и нижнем уровне рядовых сотрудников предприятия.

В большинстве случаев инициатива проведения изменений происходит «сверху». Для успешного проведения изменений руководителям этого уровня требуется новый стиль лидерства. Наличие сильного лидера явится гарантией того, что изменения будут доведены до конца, несмотря на внутриорганизационные сопротивление. Важно, чтобы они показывали пример остальным служащим. Сотрудники должны видеть, что все руководители компании активно участвуют в процессе изменений с начала проекта и до его завершения.

В условиях перехода к управлению бизнес-процессами важнейшее значение приобретают способы коммуникаций с сотрудниками предприятия. Чтобы сотрудники действительно восприняли изменения, происходящие в организации, необходимо, чтобы высшее руководство предоставило им достаточный объем информации об этих изменениях. Все ценности, которые будут привнесены руководством в результате изменений, должны быть донесены до сознания сотрудников предприятия.

Наибольшие изменения происходят на уровне среднего звена управления. В результате устранения избыточных уровней управления - так называемого «вертикального сжатия» - организационная структура организации делается более плоской. Поскольку управление процессами становится частью работы новых команд сотрудников, количество уровней управления может быть сокращено на некоторых крупных предприятиях с 15 до 3. Как следствие, многие руководители среднего звена теряют власть над подчиненными, а многие из них - и работу.

Роль среднего руководителя изменяется от функций наблюдения и контроля к функциям сотрудничества и поддержки, помощи командам в разрешении возникающих вопросов и создании пространства для сотрудников предприятия, в котором они смогут более гибко работать и брать на себя больше ответственности.

Другим негативным изменением в глазах руководителя среднего уровня является «упразднение его карьеры». В более плоской иерархической структуре руководителю среднего звена не куда подниматься - служебной лестницы в привычном смысле больше не существу ст. Одновременно с процессом потери власти руководителями среднего звена происходит и другой процесс: простые сотрудники предприятия получают большие полномочия и ответственность. Развитие многофункциональных, разносторонне подготовленных команд является основным аспектом внедрения управления бизнес-процессами, предоставляя ответственность за принятие решений, автономность и гибкость в каждой точке бизнес-процесса, в которой этой необходимо. Переходный период, когда происходят изменения, возможно, является наиболее трудным для сотрудников предприятия. Так как руководство не хочет рисковать, обычно в этот период все сотрудники делают двойную работу (выполняя старые и новые процессы), и работать, становится значительно труднее. Именно в этот момент руководители должны следить за тем, чтобы изменения продолжали двигаться вперед.

Управление персоналом – одна из самых необходимых составляющих в работе любого крупного предприятия. Кроме всего прочего, это бизнес-процесс, который необходимо организовать таким образом, чтобы все сотрудники предприятия чувствовали себя комфортно и могли работать на благо компании.

Под бизнес-процессом обычно понимают периодически повторяющуюся последовательность определенных процедур, связанных между собой и направленных на создание определенных ценностей для потребителей. Для организации бизнес-процесса активно используются внешние ресурсы.

Бизнес-процессы HR

Бизнес-процессы должны находиться под контролем только одного менеджера – именно он несет ответственность за его выполнение и конечный результат. Практически на любом предприятии обычно выполняется сразу несколько бизнес-процессов, которые классифицируются по определенным признакам.

Отдельного внимания заслуживают бизнес-процессы в сфере управления персоналом: они являются внутренними и направлены на потребителей, находящихся в штате предприятия. Для формирования процесса необходимо знать все о потребителе, поскольку именно от него зависят требования, предъявляемые к выполняемым операциям.

Существует несколько разновидностей процессов, направленных на развитие предпринимательского дела. Бизнес-процесс управления персоналом сложно отнести к какой-либо привычной классификацией, поскольку он представляет собой большое количество независимых друг от друга подпроцессов: вспомогательных, управляющих и т.д.

Процесс по управлению персоналом

Современные бизнесмены стремятся стабилизировать дело, которым они занимаются, и прилагают для этого все усилия. Для этого необходимо сформировать качественные бизнес-процессы, представляющие собой четкую схему, с помощью которой вести работу легче обычного.

К упорядочиванию собственной деятельности некоторые предприниматели приходят далеко не сразу. Обычно это случается после длительного периода убыточности, когда единственным выходом из сложной ситуации является реорганизация предприятия. В качестве дополнительной меры бизнесмены упорядочивают (оптимизируют) работу абсолютно всех специалистов в своем предприятии.

От качественно выполненного подбора сотрудников зависит вся дальнейшая работа предприятия, именно поэтому подбор является ведущим направлением деятельности HR-отдела, управляющего персоналом. Упорядоченный процесс рекрутинга и формирования команды позволит обзавестись профессиональными сотрудниками.

Бизнес-процессы, связанные с поиском и дальнейшим наймом персонала, утверждаются рядом документов, установленных руководителями предприятий. Практически на каждом предприятии подобные документы являются одинаковыми, все рекрутеры действуют по схожей схеме, которая, по сути, состоит из девяти этапов.

Как выбирают персонал крупные предприятия?

Процессы HR были созданы для того, чтобы подбирать качественный персонал для предприятий.

Начинается рекрутинг с определений потребностей компании

Необходимо понять, какие именно специалисты нужны для выполнения поставленных предприятием задач и проектов.

Подача заявок

После того, как предприятие определилось с количеством нужных специалистов и их квалификацией, сотрудники HR-отдела обязаны подать заявки на выбор кандидата в местные государственные структуры (центры занятости населения, кадровые агентства и т.д.). Все подающиеся заявки должны содержать требования к потенциальным сотрудникам (наличие опыта, определенных умений и навыков, знание иностранных языков), некоторые работодатели также формируют запросы, указывая желаемый возраст и пол кандидатов. Сформированная заявка подписывается руководителем предприятия.

Уточнение заявок

Для обеспечения качественного бизнес-процесса сотрудникам HR-отдела приходится уточнять заявки, поданные руководством. Все работники предприятия, занимающиеся рекрутингом, должны понимать, кого именно следует принять на работу. Специалист обязан уточнить следующие позиции:

наименование имеющейся вакансии, ее структурное подразделение;
причина появления открытой вакансии;
место в организации, которое займет новый специалист, его непосредственный руководитель или число подчиненных;
обязанности нового специалиста предприятия;
основные требования, предъявляющиеся к соискателям.

Предприятие, намеренное отыскать новых сотрудников, должно корректно указать требования, предъявляемые к потенциальным кандидатам:

желаемый возраст сотрудника;
уровень образования;
необходимый для выполнения внутренних потребностей предприятия опыт работы;
профессиональные навыки по узкому профилю (если таковые имеются).

HR-специалист обязан иметь представление о том, какие профессиональные навыки необходимы на той или иной позиции, какие качества (личные и деловые) должен иметь новый сотрудник, желающий получить работу. Это необходимо для выполнения корректного анализа должности, на которую разыскивается новый сотрудник.

Формирование профиля для вакансии

Только после того, как руководством были сформированы требования к будущему сотруднику и обозначены условия, в которых он будет трудиться в рамках предприятия, специалисты HR-отдела должны сформировать общий профиль должности с указанием дополнительной информации, а именно:

обоснованных ограничений по возрасту;
предпочтений по семейному статусу (далеко не все предприниматели готовы взять на работу сотрудника с маленькими детьми);
требований к наличию образования;
требований по здоровью и опыту трудовой деятельности;
наличия/отсутствия необходимых навыков, умений и знаний;
наличия тех или иных личностных характеристик.

После того, как профиль был сформирован, специалист, отвечающий за данный участок работы, создает комплекс мер, направленных на поиск нового сотрудника. Он должен завизировать этот документ у руководителя предприятия. После выполнения данной процедуры профиль направляется руководителю отдела, который будет проводить собеседование с кандидатами.

Обычно список мероприятий бизнес-процесса для закрытия вакансии выглядит следующим образом:

обозначение профиля должности, которую необходимо закрыть;
определение источников, с помощью которых рекрутеры будут искать нового сотрудника;
формирование рекламного объявления для дальнейшего размещения на интернет-порталах, в СМИ и прочих мультимедийных ресурсах;
создание реестра вопросов для усложненного интервью (при необходимости закрытия вакансии узкой специализации).

Особенности работы HR-специалистов по поиску работников

После формирования требований к открытой вакансии специалисты отдела по подбору кадров в рамках бизнес-процесса начинают рассматривать различные источники, из которых к ним могут прийти потенциальные кандидаты:

собственно компания (сотрудники кадрового резерва);
специалисты, принимавшие участие в практических занятиях внутри предприятия;
поиск с помощью СМИ;
базы данных экс-сотрудников компании (в этом случае рассматриваются только те кандидаты, чей профессионализм не вызывает сомнения у руководства);
базы резюме, созданные HR-отделом;
поиск кандидатов с помощью центров занятости и кадровых агентств;
поиск сотрудников через профсоюзные организации вузов и средних профессиональных учебных заведений;
агентства по кадровому лизингу (для выполнения временных работ);
прямой поиск специалистов.

Бизнес-процессы управления персоналом – достаточно сложная наука, которая требует от специалистов HR-отдела находить подход ко всем кандидатам на должности внутри предприятия.

При рассмотрении кандидатов для закрытия руководящих вакансий HR-менеджер должен попросить их пройти психологическое тестирование, помогающее выявить наличие важнейших личностных и профессиональных качеств, необходимых для работы в компании. Для подобных кандидатов используются тесты, сформированные Кеттелом, Лири, Меграбяном, Айзенком и Кейрси.

Первые кандидаты на получение работы

Благодаря выполнению этих мер бизнес-процесса ежедневно предприятие получает большое количество резюме от кандидатов на те или иные вакансии. Все обращения обрабатываются, а информация оказывается в специальных базах данных. Если кандидат устраивает HR-менеджера, он связывается с ним по телефону и приглашает на собеседование.

В некоторых случаях специалист по кадрам предпочитает проводить первичное собеседование по телефону, по результатам которого решает пригласить кандидата в офис для проведения личного собеседования. Там соискателю предлагается заполнить анкету (иногда их даже несколько), затем он должен пройти устное собеседование, по итогам которого менеджер решает, подходит ли кандидат под существующие требования или нет. Если результат собеседования положителен, соискатель допускается к следующему этапу бизнес-процесса.

Большая часть всех имеющихся на сегодняшний день предприятий проводит дополнительные психологические испытания. Исходя из результата тестирования, штатный психолог организации обязан написать заключение и отразить в нем психологические особенности соискателя, его сочетаемость с предлагаемой должностью, достоинства и недостатки, в некоторых случаях даже указываются допустимые сложности при начале трудовой деятельности на новой должности.

Линейность бизнес-процесса – залог успеха

После того, как соискатель успешно прошел собеседование у HR-специалиста, он переходит к следующему звену: теперь ему необходимо убедить линейного менеджера в том, что он достоин получить место в компании. Как правило, бизнес-процессы, в которые входит повторное собеседование, несколько сложнее предыдущих, поскольку здесь звучат каверзные вопросы по узкой тематике, на которые кандидат обязан дать адекватные ответы.

HR-специалист передает менеджеру резюме соискателя, его анкету и результаты проведенных испытаний. В некоторых случаях собеседование с непосредственным руководителем переносится на другой день, однако чаще всего его организовывают непосредственно в день, на который назначена встреча с сотрудником отдела кадров.

После собеседования руководитель подразделения или его секретарь обязаны в течение двух ближайших дней оповестить кандидата о своем решении. Эта часть бизнес-процесса во многих организациях становится обязательной. При проведении интервью сотрудник, занимающий руководящий пост, пытается выяснить как можно больше о потенциальном сотруднике, что им движет, чего он хочет добиться внутри предприятия.

Безопасность предприятия превыше всего

Как только руководитель принимает решение о приеме того или иного кандидата на работу, вся собранная информация о нем поступает в службу безопасности предприятия для проверки. Это – обязательный элемент подавляющего числа бизнес-процессов, поскольку в последнее время участились случаи возникновения ситуаций, когда сотрудник оказывался принятым в штаб, проходил обучение, а затем о нем выяснялись нелицеприятные факты, например, наличие судимости или огромного количества открытых кредитов.

Сотрудники службы безопасности, получив информацию о новом работнике предприятия, обязаны в ближайшие три дня проверить все полученные данные и представить соответствующее заключение в HR-отдел. Если за новым сотрудником компании числятся крупные нарушения законодательства, вероятность того, что он получит это место и начнет работать, близка к нулю.

Далее HR-специалист, взявший сотрудника на работу, обязан проверить все рекомендации с тех мест работы, которые сотрудник указал в собственной анкете. Ему в рамках данного бизнес-процесса придется обзвонить все предыдущие места работы и уточнить информацию: должность, обязанности, профессионализм, причины увольнения и др.

Прием сотрудника на работу

На финальном этапе данного бизнес-процесса выносится решение о приеме соискателя на работу. После того, как кандидат проходит все испытания на своем пути, и сотрудники предприятия не видят причин для того, чтобы отказать ему, формируется официальное решение о приеме нового сотрудника.

Специалист отдела кадров предоставляет своему руководителю всю имеющуюся информацию о новом сотруднике. Тому необходимо изучить ее и на этом основании подписать решение о приеме на работу кандидата. В некоторых случаях руководители предприятий проводят свое собственное собеседование с потенциальными работниками.

Как только руководитель компании поставил свою официальную подпись на решении, HR-менеджер должен отправить новичка в отдел кадров, где тот сможет оформить все необходимые документы. Однако этот этап является далеко не последним в бизнес-процессе управления персоналом, существует еще несколько его дополнительных частей.

Если на том или ином этапе выясняется, что кандидат не подходит под открытую вакансию, HR-специалист поблагодарит его за отклик и откажет. Анкета кандидата в рамках бизнес-процесса отправляется в базу данных, где будет находиться либо до окончания срока хранения документов, либо до тех пор, пока потенциальный работник не пригодится для закрытия иной имеющейся вакансии внутри предприятия.

Предоставление рабочего места сотруднику

После официального уведомления работодатель обязан уведомить соискателя о дате начала трудовой деятельности или же стажировки. Согласно существующему законодательству, которое учитывается бизнес-процессом, сотруднику необходимо пройти медицинский осмотр, в ходе которого будет произведена полная диагностика его организма.

Устраиваясь на работу, сотрудник должен предоставить целый пакет важных документов HR-специалистам:

копию паспорта;
трудовую книжку;
СНИЛС;
копию диплома о высшем образовании (с вкладышами);
ксерокопию военного билета;
несколько фотографий 3х4 (количество зависит от компании);
ксерокопию свидетельств о браке и рождении детей, которым на момент приема кандидата на работу нет 18 лет.

Иногда работодатели в рамках этого бизнес-процесса требуют от своих сотрудников предоставить им целый ряд дополнительных документов: медсправку о прохождении осмотра, копию водительского удостоверения, первых страниц загранпаспорта и т.д. В некоторых предприятиях этот процесс организовывается по принципу, отличному от других, – именно там нужны дополнительные документы.

Новому сотруднику предлагается написать заявление с просьбой принять его на работу, оно визируется всеми вышестоящими руководителями, после чего направляется в HR-отдел, где инспекторы оформляют новичка и формируют соответствующий приказ для подписи руководства. Специалисту отдела кадров понадобится познакомить нового сотрудника с большим количеством важной документации:

приказом о зачислении в штат;
условиями трудовой деятельности;
трудовым договором;
внутренними правилами;
должностными инструкциями;
положениями с требованием о хранении коммерческой тайны организации (если таковая имеется).

Бизнес-процессы: заключительные фазы

Как только сотрудник оказался в штате предприятия, может показаться, что на этом проведение бизнес-процесса по подбору заканчивается, но это не так. Далее специалисты HR-отдела должны помочь новичку адаптироваться в коллективе и научиться правильно себя вести. Для этого проводятся тренинги, семинары, на которых новым сотрудникам рассказывается о предприятии, его функционале, возможностях карьерного и личностного роста внутри предприятия.

Бизнес-процессы в данном случае раскладываются на большое количество последовательных этапов, среди которых прием на работу является самым важным. Как только сотрудник начинает активно проявлять себя, руководство может предложить ему посетить тренинги, направленные на развитие личных и профессиональных качеств.

В рамках существующего бизнес-процесса новые сотрудники активно вовлекаются в жизнь предприятия, их приглашают на мероприятия, праздники, акции, где они могут или поучаствовать или понаблюдать за ними в качестве зрителей. Сотруднику в данном случае лучше всего не отказываться, поскольку коллектив вряд ли сочтет это уместным. HR-специалист обязан разъяснить новому сотруднику, что внутри предприятия существуют свои культурные ценности и нормы поведения, которые следует соблюдать. В некоторых случаях эта обязанность возлагается на непосредственного руководителя нового сотрудника, понадобится также объяснять новичку некоторые мелочи бытового характера.

Благодаря столь объемному бизнес-процессу ни один новый сотрудник не остается без внимания. Это помогает ему чувствовать себя намного комфортнее на новом рабочем месте и выполнять задачи, поставленные перед ним предприятием. Практически все крупные организации перестали рассматривать своих сотрудников как детали в станке, которые можно легко заменить. Некоторые предприятия даже предпочитают «взращивать» руководителей высшего уровня внутри компании, не открывая эти должности для сторонних соискателей. Единственное, что в данном случае требуется от нового сотрудника, – активное желание развиваться и работать на благо предприятия. Тогда он точно будет замечен руководством и начнет двигаться по карьерной лестнице.

Бизнес-процессы кадрового учета на ООО «Центр Кадровых Технологий»

Созданная модель описывает работу отдела кадров, одним из результатов действий которого является формирование отчетов по запросам.

Контекстная диаграмма проекта показана на рисунке 5. В контекст входит описание цели моделирования, области (описания того, что будет рассматриваться как компонент системы, а что как внешнее воздействие) и точки зрения (позиция, с которой будет строиться модель).

Контекстная диаграмма проекта

Диаграмма детализации второго уровня модели представлена на рисунке. Блоки на диаграмме размещаются по «ступенчатой» схеме в соответствии с их доминированием - влиянием, которое один блок оказывает на другие.

Организация управления персоналом.

Первый уровень декомпозиции состоит из 4 блоков (рисунок 6):

· Учет движений сотрудников

· Управления компетенциями сотрудников

· Учет отпусков персонала

Организация управления персоналом

Планирование потребностей в персонале

Целью планирования персонала как ресурсов и затрат является определение численного состава работников на должностях в подразделениях (фактически, штатное расписание) и определение затрат на персонал.

Планирование потребностей в человеческих ресурсах будет осуществляться с помощью кадрового плана, который состоит из штатного расписания, определяющего плановый численный состав работников в подразделениях, и из фонда оплаты труда, определяющего издержки на оплату (покупку) труда.

Планировать потребности в персонале будет менеджер по персоналу на основе данных годового плана фирмы, текущих потребностей в персонале, а также данных мониторинга рынка труда. Утверждение кадрового плана входит в полномочия генерального директора фирмы.

В случае принятия решения по открытию новой вакансии в организации, менеджер по персоналу будет оформлять документ типовой конфигурации «Изменение кадрового плана», в котором указывается подразделение, проектируемая должность, количество ставок и плановые ежемесячные затраты на оплату труда. Кроме того, менеджер по персоналу будет готовить описание должности, должностные инструкции и должностные требования в регистре сведений «Кадровый план». Подготовленный проект изменений кадрового плана будет либо утвержден, либо отклонен генеральным директором.

Планирование потребностей в персонале

Учет движения сотрудников

Учет работы с кандидатами будет реализован с помощью подсистемы подбора кадров, предназначенной для документирования и автоматизации процесса подбора и оценки кандидатов, проводимой отделом кадров. В рамках этой подсистемы предусмотрено выполнение следующих функций:

· хранение личных данных о кандидатах как о физических лицах;

· хранение материалов, появляющихся в процессе работы с кандидатами, от резюме до результатов анкетирования;

· планирование встреч с кандидатами и регистрация принятых решений вплоть до принятия на работу.

Для работы с кандидатами будут использоваться следующие средства:

· менеджер контактов, позволяющий осуществить всю процедуру подбора кадров;

· список кандидатов;

· события (для регистрации запланированных и хранения уже совершившихся событий и их результатов), регистрация кандидатов, регистрация собеседования кандидата, электронное письмо, оценка кандидата и оценка испытательного срока.

Учет движения сотрудников

· Оценка персонала по компетенциям.

Под компетенцией понимаются формализованные критерии оценки качеств персонала, оценку которых необходимо проводить по шкалам оценки. При оценке качеств персонала могут использоваться различные шкалы оценки: двухбалльная, трехбалльная и т.д.

Для описания критериев оценки персонала в информационной системе будет использоваться справочник «Компетенции работников», в котором менеджер по персоналу будет описывать компетенцию и систему её оценки.

После описания компетенций в соответствующем справочнике, необходимо для каждой должности задать набор должностных компетенций.

· Аттестация сотрудников.

В рамках конфигурации под аттестацией сотрудника понимается учет оценок компетенций, полученных в ходе оценки работника по компетенциям. Для регистрации оценки компетенции сотрудника будет использоваться документ «Аттестация работника». Менеджер будет формировать данный документ автоматически, исходя из должностных компетенций сотрудника.

После проведения документов менеджер по персоналу сможет сформировать отчет «Оценка компетенций работников».

Планировать проведение аттестаций, контролировать их проведение, а также проводить анализ распределения оценок менеджер по персоналу сможет с помощью инструмента «Аттестация работников», предназначенного для автоматизации основных работ над аттестациями.

· Обучение персонала.

Управление обучением работников - одна из важнейших задач кадровой службы организации. С помощью автоматизированной системы управления будут решены следующие основные задачи:

Выявление потребностей в обучении;

Составление учебных планов;

Организация обучения;

Оценка результатов обучения.

Для выявления потребностей в обучении будут использоваться средства проведения опросов и анкетирования.

Для оценки обучения - средства оценки персонала.

Для формирования месячного учебного плана по отделу и сводного плана по фирме будет использоваться документ типовой конфигурации «Планирование регулярного обучения». Данный документ позволит сформировать план обучения без детализации по конкретным работникам организации.

Для планирования потребностей в обучении конкретных работников будет использоваться документ «Заявка на обучение».

Для отражения факта прохождения обучения менеджер по персоналу будет автоматически формировать документ «Прохождение курса обучения».

Результаты процесса планирования обучения с помощью вышеуказанных документов отображаются в отчете «Учебный план», который формируется автоматически на основе данных документов.

Управление компетенциями сотрудников

Учет отпусков персонала

Планирование отпусков - это всегда компромисс между правом работника на отдых и производственной необходимостью. Ошибки планирования чреваты демотивацией работника или финансовыми затратами. Поэтому планирование отпуска - задача деликатная и требующая всесторонней информации о мероприятиях, отпуск во время которых нежелателен.

Результатом планирования отпуска является график отпусков, который составляется на 1 год.

Для обеспечения процедуры планирования отпусков будут использоваться инструменты типовой конфигурации «Фараон»:

Документ для планирования отпусков «Планирование отпуска»;

Инструмент менеджера для утверждения отпусков;

Отчеты по планируемым отпускам - «График отпусков», «Список запланированных отпусков».

Планирование отпусков сотрудников будет осуществлять менеджер по персоналу на основе заявлений сотрудников о предполагаемой дате отпуска и списка мероприятий, отсутствие на которые сотрудника крайне нежелательно.

При первом проведении документ имеет статус «подготовлен». Затем, с помощью инструмента для утверждения отпусков, генеральный директор утвердит, либо отклонит планируемый отпуск сотрудника. На основании утвержденного плана-графика отпусков, сотрудникам будет предоставлен ежегодный оплачиваемый отпуск.

Учет отпусков персонала

Ведение БД «Учет сотрудников»

· Вход в систему - блок, описывающий процедуру входа в систему.

Ввод логина и пароля: поступают запросы на вход, запрашивается справочник пользователей. При успешной аутентификации управление передаётся блоку проверки прав доступа пользователя.

Проверка прав доступа данного пользователя: определяются права конкретного пользователя, который вошёл в систему (директор, администратор БД, начальник отдела кадров).

Предоставление доступа: настройка интерфейса системы для предоставления доступа пользователя к системе.

· Ведение БД - блок, описывающий процедуру ведения базы данных.

На вход блока подаются данные о сотрудниках и составе их семей. Управляющими воздействиями являются справочники и запросы на работу с БД.

Также производится управление уровнем доступа к БД. Контролируется и предоставляется интерфейс доступа к данным.

· Формирование отчетов - этот блок описывает процедуры формирования отчётов по информационным запросам пользователей, обладающих необходимым уровнем доступа к базе данных.

При приеме на работу или при переводе сотрудника в другое подразделение, часто бывает востребованной организация своевременного обеспечения ресурсами, необходимыми для выполнения трудовых обязанностей.

Здесь важна как оперативность предоставления ресурсов, так и вопрос безопасности, возникающий при раздаче прав на различные ресурсы. Также немаловажным является история изменения предоставленных ресурсов сотруднику.

Если задуматься, то ресурсов достаточно много и их можно сгруппировать по определенным критериям:

общие ресурсы компании одинаковые для всех сотрудников (Пример: учетная запись в домене, учетная запись для доступа в интернет, учетная запись в СЭД DIRECTUM и т.д.)
ресурсы в разрезе видов должностей (Пример: личный почтовый ящик, определенные сетевые ресурсы, доступ к сайтам и т.д.)
ресурсы в разрезе отделов (Пример: доступ к программам, базам данных и т.д.)

Данные вопросы «закрывает» справочник «Работники», немного доработанный всвязи с поставленной задачей.

Заметим, что в справочнике фиксируется дата подключения и отключения ресурса (на случай перехода сотрудника в другой отдел или его увольнения), а также ответственный за подключение.

Вот так выглядит справочник «Ресурсы по отделам»:

А это справочник «Ресурсы по должностям»:

Конечно, для заполнения справочников «Ресурсы…» необходимо предварительно согласовать список всех ресурсов в разрезе должностей и подразделений и только после этого переходить к наполнению справочников.

А справочник «Работники» заполняется в процессе прохождения типового маршрута «Прием/Перевод/Увольнение сотрудника».

Добавление записей в справочник разрешено только ответственному сотруднику и только после соответствующего согласования.

Кнопка «Заполнить ВСЕ» активна при отсутствии записей в справочнике, это позволяет осуществить первоначальное заполнение ресурсов на основе заполненных полей Должность и Подразделение , естественно, если соответствующие поля не пусты, иначе данный фильтр не обрабатывается. Для того чтобы дозаполнить табличную часть справочника «Работники» существует кнопка «Обновить».

Как это работает?

После оформления кадровых документов менеджер по кадрам вносит данные о нём в справочники «Персоны» и «Работники» в СЭД DIRECTUM.
Далее запись справочника «Работники» отправляется вложением по типовому маршруту «Прием/Перевод/Увольнение сотрудника».
Следующим шагом является открытие доступа к ресурсам ответственными лицами (технический отдел, бухгалтерия, хозяйственная служба)
Ознакомление с локальными нормативными актами компании.
Принятие решения о прохождении испытательного срока. За 7 (семь) рабочих дней до окончания испытательного срока сотрудника руководителю подразделения, в котором он работает, приходит задание по выполнению которого, принимается решение о прохождении/непрохождении сотрудником испытательного срока. (Есть возможность указать конкретную дату окончания периода испытательного срока или уволить сотрудника.)
При необходимости существует возможность изменения прав доступа к ресурсам.

Схема типового маршрута «Прием/Перевод/Увольнение сотрудника».

– это процесс выявления потребности организации в персонале для достижения ее стратегических целей и задач и разработка плана мероприятий по удовлетворению этой потребности.

Планирование персонала должно являться неотъемлемой частью общей системы планирования бизнеса организации, то есть интерпретировать стратегические планы организации с точки зрения требований к ее персоналу. Планирование только тогда будет эффективно, когда оно вытекает из стратегии управления персоналом и кадровой политики организации.

Планирование персонала организации имеет задачей определение способов и общих затрат на заполнение рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве и отвечает на вопрос: “Сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы для достижения стратегических целей и задач организации?”.

Планирование человеческих ресурсов также касается более широких вопросов, связанных с тем, как работников принимают на работу и развивают для того, чтобы повысить результативность организации. Следовательно, оно может играть важную роль в стратегическом управлении человеческими ресурсами. Планирование человеческих ресурсов должно составлять неотъемлемую часть планирования бизнеса. Стратегическое планирование должно решать, какие изменения предполагаются в масштабе и видах деятельности, осуществляемых данной организацией. Оно также должно определять основные сферы компетенции, которые необходимы компании для достижения своих целей, и, следовательно, требования к определенным навыкам. Но планирование всегда приблизительно, и это может ограничивать возможность разработки интегрированных планов по человеческим ресурсам, которые связаны с бизнес-планами. Планирование человеческих ресурсов интерпретирует стратегические бизнес-планы с точки зрения требований к людям. Но оно может и влиять на бизнес-стратегию, привлекая внимание к тому, как эффективнее развивать и размещать работников, чтобы достичь целей бизнеса в целом, а также может указывать на проблемы, которые, возможно, придется решать, чтобы обеспечить наличие необходимых сотрудников и их полезность.

Планирование человеческих ресурсов - это «процесс принятия решений, который объединяет три важных вида деятельности: (1) выявление и привлече¬ние нужного количества людей с подходящими навыками, (2) стимулирование их развития для достижения высоких показателей работы и (3) создание взаим¬ных связей между стратегией бизнеса и кадровой политикой» (Квин Миллз).

Количественная потребность в человеческих ресурсах предполагает определение численности работников (в том числе в соответствии с их возрастом и полом), которые необходимы для выполнения поставленных задач.

Качественная потребность в человеческих ресурсах учитывает потребность по категориям, специальностям, профессиям и уровню квалификации работников и предполагает определение требований, предъявляемых к конкретным рабочим местам.

Можно различать «жесткое» и «мягкое» планирование человеческих ресурсов . Первое основывается на количественном анализе для того, чтобы обеспечить нужное число подходящих людей, когда это потребуется. Второе акцентирует создание и оформление такой идеологии организации, которая приводила бы к четкой интеграции между корпоративными целями и ценностями, убеждениями и поступками работников. Но мягкий вариант становится, в сущности, тождественным предмету управления человеческими ресурсами в целом.

Данные о потребности в персонале будут неполными, если не будут определены время и продолжительность потребности в персонале. Потребность в персонале всегда устанавливается на определенное время или к определенному сроку. Временной диапазон планирования зависит, прежде всего, от специфики цели, задачи, вида деятельности и уровня квалификации работников, потребность в которых должна быть спланирована. Например, при планировании должно быть учтено время необходимое для найма работников, их профессиональной адаптации (в том числе профессионального обучения) до полного освоения рабочего места (должности, профессии).

В зависимости от временного диапазона различают следующие виды планирования:

краткосрочное (на период до одного года);

среднесрочное (на период от одного года до пяти лет);

долгосрочное (на период более пяти лет).

Как показывает практика деятельности современных российских коммерческих организаций, обычным горизонтом планирования персонала считается календарный год или рабочий сезон (для видов работ с высокой сезонностью, например, туристические курортные услуги).

Кроме того, следует учитывать и тот факт, что при увеличении временного диапазона увеличивается и неопределенность в планировании, вследствие чего может снижаться его точность. Так, долгосрочное планирование персонала будет содержать достаточно приблизительные данные, а при уменьшении временного диапазона возможно составлять более детальные планы. Таким образом, среднесрочное и долгосрочное планирование ставит проблему корректировки планов. План не должен быть статичным. Время от времени (например, раз в полгода, год) его необходимо корректировать в соответствии с изменяющейся ситуацией.

Определение временных диапазонов планирования персонала проводится с учетом специфики деятельности и условий конкретной организации. Если же планирование затрагивает различные временные диапазоны на разных уровнях планирования в организации, то появляется проблема временной координации планов, что означает ориентацию краткосрочного планирования на цели средне- и долгосрочного планирования или, наоборот, перенос целей долгосрочного планирования на краткосрочное.

Такая координация планов является необходимой вследствие высокой степени интеграции планирования персонала в систему планирования всей организации.

Процесс планирования человеческих ресурсов включает следующие этапы:

Разработка требований к рабочим местам.

Исследование рынков труда (внешний и внутренний).

Анализ текучести персонала.

Определение (расчет) потребности в персонале.

Определение затрат, связанных с удовлетворением потребности в персонале .

Определение путей покрытия потребности в персонале.

Разработка планов мероприятий по удовлетворению потребности в персонале.

Этап 1. Разработка требований к рабочим местам (определение качественной потребности в персонале) предполагает формирование системы требований (качественных параметров), которые организация предъявляет к работникам, занимающим определенные должностные позиции (рабочие места).

Требования к рабочим местам определяются характером труда в той или иной должности. В свою очередь, характер труда определяет те требования, которые предъявляются к рабочему месту. Разработка требований к рабочим местам должна отражать состояние, как на настоящее время, так и будущий прогноз требований. При разработке требований к рабочему месту следует учитывать специфику трудового процесса на конкретном рабочем месте и его взаимосвязь с другими должностными позициями и элементами структуры организации.

Кроме того, при разработке требований к рабочему месту важно определить с помощью качественного анализа персонала необходимую квалификацию сотрудника, выраженную через качественные параметры требований к персоналу. Так, на основании анализа системы требований к рабочим местам и фактической квалификации персонала разрабатывается план мероприятий по его развитию.

Традиционно требования к персоналу (рабочему месту) включают следующие основные параметры:

знания (уровень образования, специальность, квалификация, дополнительная профессиональная подготовка);

профессиональный опыт (практические навыки в определенной сфере профессиональной деятельности, опыт работы на конкретных должностях);

способности (интеллектуальные способности, способность к обучению, особые способности, необходимые для определенной сферы профессиональной деятельности, например, способность противостоять стрессу, коммуникабельность и др.);

мотивационные установки (стремление к карьерному росту, саморазвитию, повышению квалификации, стабильной работе, сфера профессиональных интересов и т.д.);

особые требования, связанные со спецификой работы (ненормированный рабочий день, работа в ночное время, командировки, частые разъезды и т.д.).

Дополнительно в требованиях к персоналу могут указываться:

физические характеристики (состояние здоровья, выносливость, внешность и т.д.);

личностные характеристики (темперамент, черты характера и т.д.).

Требования к конкретным рабочим местам (должностным позициям) могут быть сформулированы в виде следующих документов:

должностной инструкции – основные разделы: общие положения (основные квалификационные требования, порядок назначения и освобождения от занимаемой должности, порядок замещения во время отсутствия, подчиненность), функции, должностные обязанности, права, ответственность, взаимоотношения и связи по должности, оценка работы;

описания рабочего места (должности ) – включает описание деятельности работника, выполняющего функции в рамках конкретной должности; место должности в организационной структуре и специфические требования к выполняемой работе. Основные разделы: отношения субординации (определение субординации и порядка взаимодействия с другими должностными лицами и структурными подразделениями организации), структура задач (описание задач и полномочий давать указания и принимать решения), структура выполняемых работ (помимо перечня выполняемых работ включает требования к производительности и стандарты выполняемых работ);

модели рабочего места – разработана в 1989 г. А.П. Егоршиным. Включает 15 элементов, представляющих собой качественные и количественные характеристики рабочего места: кадровые данные, опыт работника, профессиональные знания, профессиональные умения, личностные качества, психология личности, здоровье и работоспособность, уровень квалификации, служебная карьера, хобби (увлечения), вредные привычки и недостатки, организация труда, оплата труда, социальные блага, социальные гарантии;

профиля требований к должности – разрабатывается на основе описания рабочего места (должности), содержит показатели степени выраженности по всем видам требований для конкретного рабочего места (должности). Как правило, выполняются в графической или табличной форме. Предполагает сравнение профиля требований к должности (профиля “идеального” сотрудника) с профилем способностей конкретного работника для определения его соответствия своему рабочему месту (должности);

профессиограммы – отражает личностные характеристики, необходимые для работы на определенной должности (рабочем месте);

карты компетенций – включает перечень профессиональных (что работник должен уметь делать для достижения требуемых результатов работы) и поведенческих (личностные характеристики и образцы поведения, необходимые для успешного проявления навыков межличностного общения, лидерства, коммуникативных навыков, умения работать в команде, аналитических способностей и т.д.) компетенций, необходимых для работы на определенной должности (рабочем месте).

Необходимо отметить, что в отношении форм описания требований к рабочему месту (должности) не существует единого мнения. В каждом конкретном случае форма должна учитывать конкретные условия и специфические требования данной организации или ее структурных подразделений.

Разработка требований к рабочим местам (должностям) связана со значительными затратами, поэтому встает вопрос: “При каких условиях можно ожидать, что данная работа позволит получить в дальнейшем экономический эффект?”. По оценкам специалистов использование описания требований к рабочим местам начинает оправдывать себя, когда число работников организации превышает 100-150 человек.

Правильно составленное описание требований к рабочему месту используется:

для информирования работника, занимающего определенную должность, о его производственных задачах, функциях, должностных обязанностях; имеющихся правах по принятию решений, получению информации и отчетности; ответственности за некачественное исполнение обязанностей;

в процессе отбора персонала (при составлении текста объявления о вакансии, проведении оценочного собеседования, выборе метода оценки профпригодности);

как основа при определении размера заработной платы (должностного оклада);

при разработке критериев оценки в процессе проведения оценки и аттестации персонала;

при определении потребности в обучении и разработке программ развития персонала.

Регламентирующие документы:

Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОКПДТР)

Общероссийский классификатор занятий (ОКЗ)

Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих (ЕТКС)

Тарифно-квалификационные характеристики по общеотраслевым должностям служащих

Тарифно-квалификационные характеристики по общеотраслевым профессиям рабочих

Этап 2. Исследование рынков труда является ключевым этапом в процессе определения потребности организации в персонале. Предполагает изучение всего предназначенного для привлечения спектра трудовых ресурсов, который представлен внешним (местный, региональный, федеральный) и внутренним (коллектив работников организации) рынками труда.

В рамках изучения внутреннего рынка труда проводится качественная и количественная оценка имеющихся в организации трудовых ресурсов. Анализируются фактические данные о наличном составе персонала организации, зафиксированные в ее штатном расписании; учетные данные персонала, хранящиеся в личных делах работников и базах данных службы управления персоналом; информация о результатах обучения персонала; результаты последней аттестации и др. Для получения более подробной и оперативной информации возможно использование специально разработанных анкет и проведение опросов работников.

Собираются и анализируются, прежде всего, сведения о:

– постоянном составе персонала (ФИО, место жительства, возраст, дата поступления на работу, назначения на должность и т. д.);

– структуре персонала (половозрастная, образовательная, квалификационная, по стажу работы в организации; по категориям персонала и т. д.);

– текучести персонала;

– потерях рабочего времени в результате простоев, прогулов, по болезни;

– продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков);

– заработной плате (ее структура, оклад, надбавки и доплаты, дополнительные выплаты);

– социальных льготах и гарантиях (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законодательством и из прибыли организации).

Полученная информация о наличном персонале анализируется с учетом перспектив развития организации и ее направлений деятельности для определения того, насколько организация может удовлетворить свои будущие потребности в персонале за счет собственных работников и нужно ли привлекать дополнительный персонал со стороны.

Проводя анализ внутреннего рынка труда , организация тем самым решает для себя ключевой вопрос кадровой политики: “покупать” или “выращивать” персонал. Политика “выращивать” предполагает, что организация ведет набор персонала на нижний уровень должностей и затем осуществляет мероприятия по развитию и продвижению работников для удовлетворения своих будущих потребностей. Политика “покупать” предполагает, что организация предпочитает удовлетворять потребность в персонале, привлекая работников с внешнего рынка труда. Современные организации используют обе эти политики, но в разном процентном соотношении в зависимости от ситуации (специфики деятельности, стадии развития организации, стратегии поведения на рынке, сложности конкретной задачи, уровня квалификации привлекаемых работников и др.).

В процессе планирования человеческих ресурсов большое значение также имеет изучение внешнего рынка труда, особенно в ситуации, когда организация сталкивается с необходимостью привлечения дополнительного персонала.

Основными направлениями изучения внешнего рынка труда являются:

структура рынка труда, в том числе секторная, возрастная, квалификационная, профессиональная;

мобильность рабочей силы;

источники привлечения персонала;

пути покрытия потребности в персонале;

поведение организаций-конкурентов на рынке труда;

стоимость рабочей силы (обзор заработных плат).

Полученная информация даст возможность оценить ситуацию на рынке труда с точки зрения изменения показателей спроса и предложения персонала. Различают следующие виды ситуаций на рынке труда:

благоприятная (предложение персонала превышает спрос на него);

уравновешенная (спрос на персонал и предложение персонала равны);

напряженная (спрос на персонал выше, чем предложение персонала).

Ситуация на рынке труда может различаться в зависимости от профессии, уровня должности, специфики деятельности работника. Так, ситуация на рынке труда работников массовых профессий (например, кассир, бухгалтер, секретарь-референт), как правило, благоприятная, а ситуация на рынке труда высококвалифицированных специалистов в большинстве случаев достаточно напряженная.

В зависимости от ситуации на рынке труда организация будет использовать различные пути и источники для покрытия потребности в персонале.