Способы планирования деятельности туристического предприятия. Процесс стратегического планирования на турфирме ООО 'Счастливый билет'. Осознание организационных стратегий

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ИНЖЕНЕРНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Кафедра экономики и менеджмента в туризме и гостиничном хозяйстве

Выпускная квалификационная работа

на тему: Разработка бизнес-плана туристической компании «Содружество»

Санкт-Петербург

АННОТАЦИЯ

Данная работа посвящена разработке бизнес-плана конкретного существующего предприятия туризма, а именно туристской компании «Содружество». Специализацией данной фирмы является прием туристских групп в Санкт-Петербурге. Особое внимание в работе уделено таким разделам бизнес-плана как «Продукт» и «Производство».

Работа построена таким образом, что ее можно взять основу составления бизнес-плана туристского предприятия работниками отрасли туризма.

Общеизвестно, что коммерческий успех достигается на основе эффективного управления бизнесом. Это – прописная истина, однако вопрос о том, что такое эффективное управление турфирмой и как его организовывать, вряд ли покажется тривиальным кому бы то ни было вплоть до топ-менеджера или руководителя компании. Процесс управления коммерческим предприятием реализуется по четырехэтапной схеме «целеполагание – прогнозирование – планирование – целеосуществление» в циклическом режиме. Внешний – стратегический – цикл охватывает относительно продолжительный период времени и направлен на достижение программных целей развития бизнеса в соответствии с разработанными прогнозами изменения рыночной ситуации в рассматриваемой перспективе и основанными на них планами деятельности предприятия. Внутренние управленческие циклы ориентированы на оперативное управление текущей деятельностью в рамках принятых плановых решений и многократно реализуются в течение каждого стратегического цикла. С получившим широкое распространение и в известном смысле модным термином «бизнес-планирование» обычно связывают первые три этапа описанного процесса управления предприятием.

Составление бизнес-плана необходимо для любого предприятия, независимо от того, какой продукт оно собирается производить: военную технику или детские игрушки, продукты питания или химические реактивы, товары широкого потребления или высоко комфортабельные жилые комплексы, компьютеры или программные продукты, материальные товары или неосязаемые услуги. Для производства любого продукта необходимо ответить на три вопроса:

Что мы собираемся производить?

Как мы произведем наш продукт?

Сколько это будет стоить?

При планировании деятельности предприятия туризма вопрос разработки бизнес-плана становится наиболее остро. Ведь, если раньше промышленные предприятия работали по планам, разработанным в отраслевых министерствах, то работу предприятий, связанных с туризмом никто не планировал. Туризм даже не был признан отраслью народного хозяйства, да и производство услуг не являлось составляющим валового национального продукта. И сейчас, предприятиям туризма, приходится с нуля создавать свой бизнес, формируя тем самым новую, но самую перспективную отрасль российской экономики и, устанавливая в ней свои правила и свою систему взаимоотношений, как между партнерами по бизнесу, так и с потребителями туруслуг.

Планировать деятельность предприятия, производящего нематериальный продукт довольно непросто. Услугу нельзя охарактеризовать такими категориями как прочность, надежность, жароустойчивость, оформление, дизайн, вес, размер, всеми теми, которые можно применить к описанию любого материального товара. Услуга неосязаема, не складируема, ее потребление длительно во времени, ее нельзя вернуть или обменять, если она не удовлетворила требованиям клиента. Особенно это относится к туристским услугам, т.к. их производство и потребление происходит, как правило, в дали от того места где турист приобрел туруслугу. Убедить клиента приобрести именно туруслугу достаточно нелегко, поскольку единственным «доказательством» ее преимуществ являются слова продавца, предлагающего клиенту воспользоваться услугами именно нашей организации.

Основными задачами бизнес-планирования деятельности турфирмы являются:

Построение системы стратегических целей развития турфирмы в плановом периоде;

Анализ и прогнозирование ожидаемых тенденций и направлений эволюции рынка туруслуг, его структурных компонент, секторов и сегментов;

Разработка планов всех видов деятельности турфирмы, направленных на своевременное достижение поставленных целей и согласованных с прогнозами изменения рыночной ситуации и собственными ресурсно-бюджетными ограничениями.

Бизнес-план деятельности турфирмы всегда разрабатывается в интересах субъекта бизнес-планирования, который выступает в роли конечного потребителя этого продукта, используя его для достижения собственных целей. Так, бизнес-план может быть представлен юридическому или физическому лицу из внешней среды в качестве предложения принять долевое участие в финансировании подготовленного проекта развития турпредприятия. В других случаях адресатом плана становится сам субъект, например, когда требуется провести принципиальную перестройку основных бизнес-процессов, оценить степень технико-экономической обоснованности, финансовой реализуемости проекта и подготовить его бизнес план к утверждению руководством турфирмы.

Таким образом, бизнес-план деятельности турфирмы – документ двойного назначения. Во-первых, он позволяет субъекту бизнес-планирования в процессе управления проектом целенаправленно действовать по заранее разработанным организационным, юридическим, инвестиционным, проиизводственным, маркетинговым и финансовым схемам, а не импульсивно и не всегда адекватно реагировать на происходящие события. Чем чревата подобная работа – неконкурентоспособностью, низкой прибыльностью фирмы, задержками в выплате заработной платы и другими последствиями – демонстрируют примеры многих даже известных турфирм. Во-вторых, бизнес-план – удобный инструмент ознакомления других лиц с идеями и деловыми намерениями инициаторов проекта, т.е. Выступает в качестве средства конструктивного общения с инвесторами (потенциальными партнерами) и финансово-кредитными институтами (потенциальными кредиторами).

К сожалению, последняя функция бизнес-плана некоторыми специалистами часто гипертрофируется, и «добывание» финансовых ресурсов объявляется чуть ли не единственным его назначением. Однако первая функция бизнес-плана не менее важна, так как позволяет вскрыть и мобилизовать внутренние резервы повышения коммерческой эффективности деятельности субъекта планирования в рамках конкретного проекта развития турфирмы.

Подготовка обоснованных бизнес-планов в туризме имеет особую важность в виду весьма значительных денежных оборотов турпредприятий, их жесткой зависимости от чрезвычайно конкурентной рыночной среды, территориальной распределенности и гибкой конфигурации каналов сбыта турпродукта, необходимости четкого выполнения обязательства перед клиентами по всему комплексу предоставляемых услуг.

Существует много подходов к составлению бизнес-планов. С приходом в нашу страну рыночных взаимоотношений, показателем определяющим необходимость предложения того или иного товара или услуги является потребительский спрос. Этот же принцип действует и при написании авторами пособий по составлению бизнес-планов для различных видов предприятий. В некоторых пособиях описывается структура составления бизнес-плана, приводится пример какого-либо бизнес-плана. В иных подробно описывается производственная часть бизнес-плана, отводится большее внимание техническим показателям. В третьих основной акцент делается на финансовый. Однако в подавляющем большинстве пособий не достаточно подробно излагается самая важная часть бизнес-плана – продуктовая, а именно в ней описывается кому и зачем нужен наш продукт, сколько потребителей готовы тратить деньги на покупку нашего продукта и как долго наш продукт будет «жить» на рынке. Такое положение, очевидно, связано, прежде всего, с тем, что все пособия по бизнес-планированию основываются на примерах из сферы промышленного производства, таких как производство телевизоров, автомобилей и т.п. Для данных товаров не требуется детальной продуктовой проработки, с точки зрения потребностей потребителя – считается очевидным, что телевизор удовлетворяет потребность человека в информации, а автомобиль – это средство передвижения.

В бизнес-планировании предприятия, производящего туристские услуги, проработка именно продуктовой составляющей является наиболее важной. Поскольку изначально производитель туруслуг должен понимать побудительные мотивы потребителя и, то какие именно потребности удовлетворят производимая им туруслуга.

Что побуждает человека отправиться в путешествие? Желание познакомиться с культурой других стран, желание сравнить свою страну с другой страной, желание познакомиться с людьми, желание насладиться природой или может быть наш клиент просто устал от повседневной работы и ему захотелось сменить обстановку или же (и такое возможно) ему срочно понадобилось покинуть пределы страны. Все это должен учитывать производитель туруслуг при планировании своей работы.

Есть еще одна особенность туризма как потребности человека. Покупая продукты питания, человек удовлетворяет свои первичные потребности, которые даны нам природой, без удовлетворения которых физическая жизнь человека не возможна. Приобретая газеты, журналы, радио, телевизор, общаясь друг с другом, приходя в гости к друзьям, человек удовлетворяет свои потребности в получении информации. Покупая кухонный комбайн, автомобиль, сотовый телефон, квартиру и т.п. человек обеспечивает себя инфраструктурой, которая помогает ему жить в современных условиях, не ощущая дискомфорта. При покупке книги, билета в театр, музей, концертный зал человек надеется удовлетворить свою потребность в познании нового, ощутить эмоциональное восприятие от увиденного, услышанного, прочитанного, реально не участвуя в событиях, происходящих на сцене театра, киноэкрана, в книге. Решая отправиться в путешествие (за исключением деловых поездок), человек ждет от него реальных впечатлений, которые он сам, персонально, будет переживать, которые он увезет с собой домой и о которых будет вспоминать долгое время. Именно за впечатления от познанного во время поездки люди платят деньги. Не важно едут они загорать на пляжи Турции, кататься на лыжах по склонам альпийских гор, наслаждаться видом Парижа с Эйфелевой башни или знакомиться с сокровищами Эрмитажа. Именно понимание того, зачем человек хочет куда-либо поехать, является для производителя туруслуг залогом успешного ведения бизнеса.

Именно исходя из принципа «удовлетворения потребностей потребителя» должны разрабатываться бизнес-планы предприятий туризма.

В данной дипломной работе будет рассмотрена модель составления бизнес-плана на примере бизнес-плана туристской компании «Содружество».

В первой главе дается определение бизнес-плана, приводятся цели, ради которых он разрабатывается. Затем описываются основные требования, предъявляемые к бизнес-плану, также дается характеристика основных разделов, из которых он состоит.

Во второй главе представлен бизнес-план турфирмы «Содружество». Ввиду конфиденциальности некоторых аспектов деятельности фирмы и большого объема, бизнес-план не может быть приведен полностью.

Толчком к созданию нового предприятия или расширению (модернизации) существующего могут послужить:

Новый продукт, услуга, технология (например, появление телефакса во второй половине 80-х гг.);

Нечто, что делает услугу лучше, цену ниже, продукт надежнее или улучшает какие-либо другие потребительские свойства;

Незаполненная рыночная ниша, район, где отсутствует какой-либо вид обслуживания или не полностью удовлетворен спрос;

Новое для потребителя сочетание товаров и услуг (например, продажа не только спортивной одежды и инвентаря, но и консервов и концентратов продуктов для быстрого приготовления пищи в походе или на пикнике, а также доставка их в определенное клиентом место).

В любом из перечисленных случаев необходимо составление бизнес-плана. Бизнес-план – это план развития предприятия (деловой единицы) необходимый для освоения новых сфер деятельности фирмы и создания новых видов бизнеса или деятельности. Он необходим для целенаправленной и планомерной деятельности любого предприятия как средство самоорганизации, незаменим при установлении контактов с потенциальными партнерами и кредиторами. В этом документе должна быть раскрыта суть предпринимаемых действий на рынке, его организации, финансирования, а также должно быть показано, каким образом предприятие станет успешным.

Бизнес-план помогает решить следующие задачи:

Определить конкретное направление деятельности фирмы, целевые рынки и место фирмы на этих рынках;

Сформулировать долговременные и краткосрочные цели фирмы, стратегии и тактики их реализации;

Определить номенклатуру и показатели товаров и услуг, а также определить издержки по их реализации;

Определить соответствие кадров и мотивации персонала требованиям по достижению поставленных целей;

Определить систему маркетинговых мероприятий;

Оценить финансовое и материальное положение фирмы и соответствие имеющихся и привлекаемых ресурсов поставленным целям;

Предусмотреть трудности, которые могут возникнуть при выполнении бизнес-плана.

Степень детализации плана должна соответствовать его целям, но не включать ничего лишнего.

Для удержания постоянного внимания эксперта или инвестора план нужно сделать интересным и легко воспринимаемым. Нужно использовать разговорный язык, избегать технической терминологии, для технической и дополнительной информации использовать приложения, а не основной текст.

Как можно чаще использовать заголовки для разделения текста.

При обосновании прогнозов использовать как можно больше подтверждающих фактов, а не собственное мнение. Прогнозы должны быть не слишком унылыми, но и не слишком амбициозными, т.е. Они должны быть скорее осмотрительными, а не оптимистичными.

Рис. 1 - Последовательность разработки бизнес-плана

Структура бизнес-плана не является четко регламентированной как в России, так и зарубежом. Схемы систематизации разделов бизнес-плана, используемые в российской и зарубежной практике, по сути своей одинаковы и могут различаться только по форме представления и расположения частей. Рекомендуется чтобы в бизнес-плане были следующие разделы:

Анализ рынков сбыта услуг

Анализ конкуренции

План маркетинга

План производства

Организационный план

Правовое обеспечение

Оценка риска и страхование

Финансовый план

Остановимся несколько подробнее на каждом из разделов.

Краткая характеристика фирмы;

Цель бизнес-плана;

Краткая характеристика предприятия с точки зрения перспективной работы (покупатели, рынки, потребности);

Миссия фирмы;

Цели существования предприятия;

Краткая характеристика маркетинга;

Характеристика сбыта и производства;

Ключевые моменты организационной структуры и кадров;

Финансовые данные: источники и направления использования средств;

Прогнозируемые финансовые результаты.

В данном разделе описываются все товары и услуги, которые предлагаются на рынке. Необходимо подробно описать их, указать основные преимущества в глазах потребителя, а также имеющиеся недостатки и меры по их преодолению.

Детальное описание продукта

Особое преимущество продукта

Способность удовлетворять потребности

Конкурентные преимущества

Текущее состояние продукта

Жизненный цикл продукта

Текущее состояние в рамках цикла

Факторы, способные изменить прогнозируемый жизненный цикл

Торговые секреты, лицензии и сертификаты.

При выборе товаров ориентируемся на наибольшую степень удовлетворения потребностей потребителя и высокий уровень конкурентоспособности. В результате проведенного анализа потребителей составляем перечень наиболее перспективных продуктов, анализируем возможности фирмы (производственные, финансовые, материальные ресурсы, систему сбыта продукции, квалификацию кадров). Далее рассматриваем жизненный цикл товара. Решаем вопрос о товарной марке (фирменное имя, знак, товарный образ и товарный знак). Рассматриваем возможности по увеличению периода роста спроса:

повысить качество

проникнуть в новые сегменты существующего рынка

использовать новые каналы сбыта

своевременно понизить высокие цены

В этом разделе целесообразно предварительно дать краткую характеристику отрасли туризма:

краткое описание отрасли

масштабы отрасли

исторические данные

текущее состояние

перспективы на ближайшие 5 лет, 10 лет

характеристики и тенденции отрасли (этапы ее жизненного цикла)

В данном разделе необходимо отразить:

основные характеристики рынка:

емкость рынка;

тенденции изменения емкости;

особенности продуктов;

тенденции спроса.

Сегментирование рынка

принципы сегментирования;

наиболее перспективные сегменты и принципы предпочтения;

что привлекает типичного потребителя: цена, качество, дополнительные услуги.

Определение наиболее перспективных рынков:

выбор наиболее перспективных рынков, учитывая объем продаж;

выбор внешних рынков.

Определение уровня прогнозируемых продаж.

Прогнозируем покупателей продукции:

круг возможных потребителей;

покупатели для первого года продаж.

Реакция рынков на новые продукты.

В данном разделе необходимо ответить на следующие вопросы:

Кто является крупнейшим производителем аналогичной продукции, охарактеризовать их по объемам продаж, доходам.

Основные характеристики и уровень качества их продукции (мнение потребителей)

Уровень цен конкурентов, проследить политику цен

Методика оценки конкурентов:

Составление карты конкурентов:

количество ассортимента на рынке;

география присутствия на рынке.

Анализ сильных и слабых сторон конкурентов.

Анализ своих сильных и слабых сторон.

Сегментация рынка по основным конкурентам.

Рассматривается концепция конкурентной стратегии. Используется система 5-ти сил конкуренции (Портер):

существующие конкуренты внутри отрасли;

новые потенциальные конкуренты;

конкуренты со стороны продуктов заменителей;

поставщики;

покупатели.

Для получения прибыли выше средней фирма должна иметь более сильную позицию по отношению к этим конкурирующим силам.

Цель: разъяснить как организуемое предприятие намеревается воздействовать на рынок и реагировать на обстановку на нем, чтобы обеспечить сбыт услуг.

В данный раздел следует включить:

Цели и стратегия маркетинга.

Детализируем цели маркетинга:

по продаже конкретных услуг;

по проникновению на конкретные рынки;

по перспективам роста рынков (новые покупатели);

по диверсификации услуг и т.д.

При определении типа стратегии маркетинга используют:

совершенствование производства (товары и услуги найдут сбыт на рынке если они будут широко распространены и доступны по цене);

совершенствование товара: на рынке найдут сбыт товары и услуги, отличающиеся высшим качеством;

сбытовая концепция: фирма затрачивает усилия на сферу сбыта и стимулирование продаж;

потребительская: фирма должна правильно определить нужды и потребности целевых рынков и удовлетворить их более эффективно чем конкуренты;

концепция социально-этичного маркетинга: применяем как потребительскую концепцию с учетом одновременного укрепления благополучия как потребителя так и общества в целом.

Ценообразование. При этом необходимо учитывать:

стадию жизненного цикла товара;

отражать качество товара;

цена может колебаться в зависимости от места расположения торговой точки;

цена не должна быть круглой.

Схема распределения товаров или услуг. Необходимо отметить:

какова схема поступления каждого вида услуги на рынок;

каковы структура и размеры каналов сбыта;

как лучше вести торговлю самостоятельно или через сеть посредников;

как организован контроль за каналами сбыта.

Стратегия качества:

характеристики качества наиболее привлекательные для потребителя;

стратегическая линия фирмы в области повышения качества.

Методы стимулирования продаж:

стимулирование собственного персонала (премии, процент от сделки);

стимулирование посредников (скидки, субсидирование рекламы);

Формирование общественного мнения

Бюджет маркетинга:

оценивается общий объем рынка по каждому из продуктов на следующий год;

делается прогноз доли фирмы на этом рынке с учетом запланированных маркетинговых мероприятий;

оценивается объем продаж, затраты прибыль по каждому продукту;

определяется разность между запланированной (без маркетинговых мероприятий) прибылью и прибылью полученной в результате оценки;

часть этой разницы (50%) относится в бюджет маркетинга, определяется общий бюджет маркетинга путем суммирования по каждому продукту.

где будет производиться продукция на действующем или на новом предприятии;

на сколько удачно выбрано месторасположение фирмы, исходя из близости к рынку, поставщикам, доступности рабочей силы и т.д.;

какие производственные мощности потребуются и как они будут вводиться;

какие основные средства необходимы для организации производства;

какова потребность в материальных ресурсах;

где, у кого и на каких условиях будут закупаться материалы и составляющие турпродукта;

как будет осуществляться планирование производства.

1.4.7 Организационный план

Приводится информация об организационной структуре фирмы, а также сведения о персонале. Оргструктура фиксируется в графических схемах, штатных расписаниях персонала, положениях о подразделениях аппарата управления фирмы, должностных инструкциях. Необходимо представить расчет численности работников и формы заработной платы, следует указать как фирма собирается заполучить специалистов на постоянную работу, а также отметить будет ли фирма сама нанимать или через фирму. Описывается кадровая политика фирмы: принципы отбора сотрудников, найма, контрактная система, испытательный срок, методы и периодичность оценки качества работы сотрудников, система продвижения по службе.

В этом разделе рассматривается вся информация, характеризующая правовые аспекты обеспечения процессов создания и функционирования предприятия. Необходимо обосновать причины выбора формы, наметить возможные изменения этой формы и объяснить почему данная стратегия является наилучшей. Также должны быть представлены все законодательные и нормативные акты, регулирующие деятельность фирмы, как в своей стране, так и за рубежом. Необходимо отметить: дату создания и регистрации фирмы; где и кем зарегистрирована; учредительные документы; форма собственности; аспекты деятельности фирмы, подлежащие Государственному контролю и предписанию; копии лицензий на виды деятельности; копии соглашений и договоров с другими организациями; изменения в законодательстве текущие и возможные.

1.4.9 Финансовый план

Рассматриваются вопросы финансового обеспечения деятельности фирмы и наиболее эффективного использования имеющихся денежных средств на основе оценки текущей финансовой информации и прогнозов объемов реализации продукта на рынках в последующие периоды. В первую очередь необходимо проанализировать комплекс документов, характеризующих финансово-хозяйственную деятельность. Представляем его в виде системы планово-отчетных документов:

Оперативный план (отчет), который отражает за каждый период результаты взаимодействия фирмы и ее целевых рынков.

План (отчет) о доходах и расходах – показывает, получит ли фирма прибыль от предоставления услуг.

План (отчет) о движении денежных средств – показывает процесс поступлений и расходования денег в процессе деятельности.

Балансовый отчет (бюджет) – подводит итог экономической и финансовой работы за отчетный период.

Задача данного раздела рассказать будущим инвесторам о возможных рисках на пути реализации проекта и основных методах защиты от их влияния. Выделяют различные виды рисков:

Чистые риски

природно-естественные;

экологические;

политические;

транспортные.

Спекулятивные – это финансовые риски, связанные с покупательной способностью денег и инвестициями.

Предпринимательский (коммерческий) – это опасность потенциальной возможности того, что предприниматель понесет потери в виде дополнительных расходов сверх предусмотренных прогнозом, либо получит доходы ниже тех на которые рассчитывал.

Предприниматель должен не избегать риска, а предвидеть его и понимать свои наиболее уязвимые стороны и стремиться снизить риск до возможно более низкого уровня. Глубина анализа зависит от конкретного вида деятельности и масштаба проекта. Для крупных проектов необходим тщательный просчет рисков с использованием специального математического аппарата теории вероятности. Для более простых проектов достаточен анализ риска с помощью экспертных оценок. Главное здесь не сложность расчетов и точность вычислений, а умение предугадать заранее все типы рисков, их источники, моменты их возникновения, а затем разработать меры по сокращению этих рисков и минимизации потерь, которые они могут вызвать. Для оценки риска необходимо:

Выявить полный перечень возможных рисков;

Определить вероятность их появления;

Оценить ожидаемый размер убытков при их осуществлении;

Проранжировать их по вероятности проявления;

Установить приемлемый уровень риска, зону риска, а затем отбросить все риски вероятность проявления, которых ниже данного уровня.

После анализа возможных рисков необходимо указать для каждого из них организационные меры по его профилактике и нейтрализации.

Объект бизнес-планирования представляет собой организацию, специализирующуюся на предоставлении туристских услуг познавательного характера. Туристская фирма «Содружество» (далее по тексту – турфирма) находится в Санкт-Петербурге и осуществляет свою деятельность с 1998 года. Однако вследствие убыточности фирмы ее деятельность была приостановлена и в 2000 году произошла ее полная реструктуризация, вследствие чего можно рассматривать 2001 год как первый год работы предприятия. Фирма занимается приемом туристско-экскурсионных групп школьников, взрослых, студентов с размещением в своей гостинице и выходит на рынки регионов России и зарубежных стран. Первоначально предполагается узкая специализация туристских услуг на комбинации внутреннего познавательного туризма с возможным дальнейшим расширением деятельности (например, развитие въездного иностранного туризма). Первоначально прием туристов осуществляется в Санкт-Петербурге, однако, возможно формирование комбинированных туров с посещением других регионов России и Ближнего зарубежья.

Цель настоящего бизнес-плана - ознакомить заинтересованных лиц со спецификой деятельности туристской фирмы и доказать экономическую целесообразность производства предлагаемого туристского продукта.

В условиях экономических изменений современная туристская фирма, как и любое предприятие, производящее товары или услуги, сталкивается со множеством проблем. Источниками повышенной сложности управления являются: высокая степень неопределенности рыночной ситуации, сезонная нестабильность спроса на туристские услуги (далее – туруслуги), ужесточение конкуренции в туристском бизнесе (далее – турбизнес) и т.д. В таких условиях фирма не может ограничиваться только текущим планированием и оперативным управлением своей деятельностью. В краткосрочной перспективе успех турфирмы определяется, прежде всего, финансовой сбалансированностью различных направлений текущей деятельности. Развитие на долгосрочную перспективу зависят от способностей фирмы своевременно предвидеть изменения на рынке и соответствующим образом адаптировать свою организационную структуру и содержание портфеля заказов на туруслуги. Нацеленность на организацию будущего становится необходимой составляющей активного стратегического управления турфирмой.

Исходя из вышесказанного, в данном бизнес-плане ставится решение следующих задач:

Определение сферы деятельности организации и доказательство ее перспективности;

Разработка и обоснование деятельности турфирмы на различных этапах жизненного цикла компании;

Определение долгосрочных и краткосрочных целей турфирмы;

Разработка гибкой стратегии деятельности турфирмы на ближайший период ее развития и возможных путей ее переработки в дальнейшем;

Определение прогнозируемых финансовых результатов деятельности турфирмы.

2.1.4 Термины и определения, используемые в тексте

Основное производство – производство туристского продукта из услуг по проживанию, питанию, транспортному и экскурсионному обслуживанию туристов.

Тур – комплекс услуг по размещению, перевозке, питанию туристов, экскурсионные услуги, а также услуги гидов-переводчиков и другие-услуги, предоставляемые в зависимости от целей путешествия.

Туристский продукт – право на тур, предназначенный для реализации туристу.

Услуга – комбинация услуг как результат основного производства (данное сокращение применяется для упрощения описаний, встречающихся в бизнес-плане).

Дестинация – место, привлекательное для туристов (страна, город, музей и т.п.).

Для более глубокого понимания услуги (здесь и далее без специальной сноски следует рассматривать услугу описываемой турфирмы) целесообразно рассматривать ее как удовлетворяемую потребность потенциального туриста. При наличии условий, удовлетворяющих первичные (физические) потребности, у туриста появляются потребности вторичные, которые подразделяются по критерию «источник возникновения» на «внутренние (индивидуальные) потребности» и «потребности человека, формируемые обществом». Далее, необходимо учитывать, что услуга представляет собой комбинацию отдыха и процесса приобретения новых знаний в различном процентном соотношении этих составляющих, в зависимости от специфики тура. Сопоставление двух вышеприведенных допущений позволяет сформулировать следующие потребности человека в турпоездке.

При работе турфирмы необходимо учитывать вторичные потребности человека, так как наличие услуг, их удовлетворяющих, позволит выделить турфирму на фоне остальных и может послужить фактором привлекательности для потенциального туриста.

К «индивидуальным» относятся потребности, сформировавшиеся у человека под влиянием черт его характера, личности, желаний и предпочтений. Вторичные потребности можно обозначить как «желания», так как нельзя сказать, что они также характерны для каждого индивидуума как первичные потребности.

Первое желание современного туриста - турпоездка с комфортом. Это удобство передвижения, окружающей обстановки, продуманность маршрута, бытовые удобства, качественная и красиво оформленная пища, а также профессионализм обслуживающего персонала.

Общение в турпоездке подразумевает, в основном, потребность человека в неформальном общении с людьми, близкими по интересам, а не с теми, с кем приходится общаться «по долгу службы».

Еще одно желание человека на отдыхе - развлечения. В данную группу может входить большое число различных объектов, способных удовлетворить данную потребность человека, поскольку каждый развлекается по-своему. Необходимо определить, какие потребности доминируют у целевого потребителя и создать условия для их удовлетворения.

Как существо разумное и постоянно развивающееся, человек нуждается в познании нового. Он стремиться получить новые ощущения, новые впечатления от увиденного, услышанного. Данный факт требует организации турфирмой разного рода познавательных мероприятий, независимо от вида услуги (познавательный туризм, рекреационный туризм и т.д.).

Т.к. человек существо биологическое, в турпоездке у него возникают естественные потребности, связанные с получением физического удовольствия, что также необходимо учитывать при формировании услуги турфирмой. Удовлетворить такие потребности могут физические нагрузки, потребление пищи, напитков, купание, загорание, баня и т.д.

Помимо того, что человек имеет тело, он также имеет и душу, которая в свою очередь тоже «требует внимания». Душевное удовольствие человек может получить, любуясь окружающей обстановкой (пейзажем), слушая приятную музыку, наслаждаясь ароматами растений, вкусом напитков или от участия в каких-либо культурных мероприятиях (посещение театров, музеев, кинотеатров и т.д.).

В современном обществе, человек, имеющий средний достаток, выбирая ту или иную форму турпоездки, вид турпоездки, дестинацию, старается удовлетворить потребность в признании в глазах окружающих. Он руководствуется такими критериями как мода, престиж, стоимость отдыха, также он учитывает стереотипы и традиции, сложившиеся в круге его общения.

Таким образом, подводя итоги, можно сделать принципиальный вывод о том, что каждый человек, отправляющийся в путешествие, имеет одинаковые первичные потребности (гигиена, пища, сон, безопасность), но предъявляет разные требования по удовлетворению своих вторичных потребностей. Задача стратегического маркетинга состоит в том, чтобы изучить вторичные потребности потенциальных туристов, выявить из них наиболее преобладающие для большинства, оценить, сколько потенциальный турист готов заплатить за удовлетворение своих потребностей, и соотнести полученные результаты с собственными возможностями.

При рассмотрении потребностей туриста была выработана нижеследующая гипотеза о преобладании различных потребностей у людей различных возрастных категорий (Табл. 1).

Таблица 1 - Взаимосвязь потребностей человека с возрастом

Данная таблица предполагает, что с возрастом физиологические и социальные потребности человека изменяются. Это связано, прежде всего, с тем, что он проходит различные жизненные этапы, на каждом из которых он получает опыт, новые круги общения, возможность сравнивать и, как следствие, пересматривает свои потребности.

Для того, чтобы турист остался доволен проведенной турпоездкой, нужен индивидуальный подход к удовлетворению его потребностей, для чего и необходима дифференциация потребностей потенциального туриста по возрасту/жизненному этапу.

Представляет собой:

транспортное обслуживание в Санкт-Петербурге

размещение в Санкт-Петербурге в собственной гостинице или в гостинице выбранной категории

питание выбранного типа

сопровождение группы экскурсоводом во время пребывания в Санкт-Петербурге

экскурсии по заранее сформированному пакету (возможны варианты)

На данном этапе развития фирма предлагает стандартные туры в Санкт-Петербург на 2 – 5 дней (Приложение 1-4).

На основании изучения рынка Санкт-Петербурга была выявлена значительная стандартизация туров в Санкт-Петербург. Кроме того необходимо отметить, что поскольку в Санкт-Петербурге синтезируются различные исторические эпохи, эффективное восприятие информации в период проведения тура возможно лишь при условии четкого разграничения историко-культурных сведений. Т. к. Санкт-Петербург является зеркалом, в котором отражается культурная и духовная эволюция страны в целом, соответственно представляется целесообразным предоставлять информацию о Санкт-Петербурге в наиболее доступной и запоминающейся и четко структурированной форме. На основе существующей услуги разрабатывается новая схема предоставления экскурсионного обслуживания в Санкт-Петербурге, а именно демонстрация туристам культурно-исторических памятников, сгруппированных по эпохам (например, эпоха Петра 1, эпоха Екатерины, и т.д.). Первоначально будет разработана программа которая будет включать в себя несколько эпох, т.е. 1-ый день – эпоха Петра, 2-ой день – эпоха Екатерины и т.д. Затем после отработки данной программы возможно разработка маршрутов, которые будут уже так называемые специализированные, а именно ориентированные на одну определенную эпоху и такие туры будут носить соответствующие названия.

Особенности услуги:

Не стандартизированное экскурсионное обслуживание

При этом, учитывая диверсификацию потенциальных потребителей по возрастным категориям, интересам, жизненным принципам, идеологическим взглядам и т.п., целесообразно разработать несколько модифицированным вариантов предлагаемой услуги, различающихся по:

стилю подачи информации

соотношению доли информации общеознакомительного характера с узконаправленной тематической информацией

углу подачи информации

Потенциальным потребителем является среднестатистический турист, посещающий Санкт-Петербург первый или второй раз, т. к. экскурсионная программа предусматривает относительно стандартный набор общеобразовательных экскурсий, которые могут быть интересны исключительно человеку, знакомящемуся с городом.

По данным опроса, проведенного СНО ИТ и ГХ приведем основные характеристики среднестатистического потребителя, посещающего Санкт-Петербург (табл. 2):

Таблица 2 - Портрет потребителя

Процесс покупки начинается с осознания потребителем потребности. Он ощущает разницу между фактическим и желаемым положением вещей. Потребность может быть спровоцирована внутренним стимулом. Из своего предыдущего опыта потребитель знает, как действовать в случае возникновения подобной потребности, и начинает поиск способов удовлетворить ее. В данном конкретном случае можно сформулировать целый ряд возможных потребностей (или «проблем») потребителя:

Получение новых впечатлений

Обогащение новыми знаниями

Посещение знаменитого города

Здесь необходимо учитывать, что возникновение ощущения потребности может быть легко спровоцировано внешним стимулом, что нужно принимать во внимание при разработке программ стимулирования сбыта. В рекламе же необходимо наглядно показать, как с помощью приобретения услуги турфирмы решаются вышеназванные проблемы.

Поиск информации

Вслед за возникновением потребности что-нибудь купить может возникнуть и потребность в информации о товарах, способных удовлетворить ее. Но нужда в этой информации может и не возникнуть. Если потребность слишком остра и под рукой есть вполне приемлемый товар, потребитель возможно, сразу же его купит. Но если такого товара нет, потребитель, отложив в памяти возникшую потребность, начинает поиск информации о нужном товаре (услуге).

Как долго продлятся эти поиски, будет зависеть от интенсивности потребности в товаре, от количества исходной информации и степени доступности дополнительной, от того, насколько приятен сам процесс сбора информации.

Потребитель может получить информацию из нескольких источников:

Личные источники: семья, друзья, соседи, знакомые

Влияние различных информационных источников может быть разным в зависимости от товара и покупателя. Большую часть информации потребитель обычно получает из коммерческих источников, но наиболее влиятельными все-таки остаются личные. Коммерческие источники обычно лишь информируют покупателей о наличии товаров, в то время как личные источники дают им оценку и стимулируют покупку.

При организации продаж услуги турфирмы необходимо интересоваться, когда потребители впервые услышали об этой услуге, что это была за информация, насколько они доверяют этому источнику. Эти данные помогут при подготовке эффективной рекламной компании и планов стимулирования сбыта.

Оценка вариантов

Хотя невозможно вывести единую схему процесса оценки вариантов, можно определить некоторые основные принципы, помогающие его понять.

Каждый покупатель видит нужный ему товар как некий набор атрибутов. Например, турпоездка состоит из проживания, питания, переезда, экскурсий, качества обслуживания, цены. Для разных потребителей разные атрибуты представляются более актуальными, поскольку больше отвечают их потребностям.

Каждый из этих атрибутов может удостаиваться разного внимания со стороны потребителей. То есть каждый из потребителей уделяет каждому из них большее или меньше внимание в зависимости от своих потребностей.

Часто потребитель вырабатывает свои собственные представления о рейтинге каждого из известных ему предприятий. Такой набор представлений об определенном предприятии известен как имидж фирмы. Представления потребителя об атрибутах предприятия могут значительно отличаться от самих атрибутов из-за избирательности его восприятия, избирательного искажения воспринятого и избирательного запоминания.

К каждому из атрибутов потребитель подходит с точки зрения его функциональной пользы, которую можно установить, замечая, как меняется общая оценка при изменении различных атрибутов.

Процесс принятия решения о покупке нового товара

В данном случае необходимо рассмотреть один из частных аспектов процесса принятия решения о покупке: как потребитель подходит к покупке нового товара (услуги).

Новым товаром назовем продукт, услуги или идею, воспринимаемые потенциальным потребителем как новые. Нас интересует, как потребители впервые узнают о новом товаре и как они с ним осваиваются, решая, приобретать ли его или не приобретать. Таким образом, под процессом освоения нового товара мы понимаем умственный процесс, в результате которого индивидуум, впервые услышавший о новинке, узнает о ней достаточно, чтобы приобрести.

2.2.3 Этапы процесса освоения товара

Стадия осведомленности. Потребитель имеет некоторые сведения о товаре, но этой информации ему явно не хватает.

Стадия интереса. Потребитель собирает информацию о новом товаре.

Стадия оценки. Потребитель раздумывает, стоит или не стоит приобретать новый товар.

Стадия испытания. Потребитель берет товар на пробу, чтобы убедиться в том, представляет ли он ценность или нет.

Стадия освоения. Потребитель решает стать регулярным пользователем новинки.

Таким образом, необходимо помогать потребителю пройти эти стадии. Необходимо заранее обеспечить осведомленность потенциальных потребителей о новой услуге. Интерес к ней должен стимулироваться через публикации в прессе и т.п. В этот период на целевом рынке должна установиться благоприятная оценка новой услуги. На время испытательного периода (или испытательных групп туристов) будут назначены пробные цены, чтобы уменьшить риск разочарования со стороны первых туристов. Во время этого периода необходимо работать максимально хорошо, чтобы помочь потенциальной клиентуре освоиться с услугой и, таким образом, формировать будущих постоянных клиентов.

2.2.4 Жизненный цикл продукта (ЖЦП)

Как и любой другой продукт, туристский продукт живет на рынке определенное время, затем он вытесняется с рынка другим более совершенным. С этим явлением связывается понятие жизненного цикла продукта. ЖЦП - время с момента первоначального появления продукта на рынке до момента прекращения его реализации на данном рынке. Жизненный цикл описывается изменением показателей объема продаж и прибыли во времени и состоит из следующих стадий: внедрение на рынок, рост, зрелость и спад.

Стадия внедрения продукта на рынок характеризуется незначительным ростом объема продаж и может быть убыточной из-за первоначальных финансовых вложений на создание продукта, затрат на маркетинг, малых объемов выпуска продукта и неосвоенности его производства.

Прогнозы позволяют предполагать, что продукт достаточно быстро выйдет на второй этап - этап роста (развитие и изменение спроса в зависимости от различных факторов рассматривается ниже).

На стадии роста предприятие получает максимальную прибыль за счет увеличения объема продаж, связанного с ростом популярности продукта и низким уровнем конкуренции, при относительно невысоких затратах на маркетинг; создается торговая марка, которая на дальнейших этапах жизни турпродукта помогает поддерживать определенный уровень спроса.

Специфика услуги, заключающаяся в том, что данный вид туризма является и познавательным, и рекреационным, то есть потребность, в котором не исчерпывается, будет основой продления данного этапа в ЖЦП. В целом, лояльности клиента в отношении турфирмы лучше всего добиваться путем персонифицированного обслуживания, то есть гость должен чувствовать, что фирма дорожит им и уделяет много внимания персонально ему. Удерживать клиента также можно путем предоставления ему скидок во время повторных посещений, бесплатных услуг, которые не принесут материальных потерь фирме, а станут частью имиджевой рекламы.

Для того, чтобы максимально продлить период роста для данного турпродукта, предприятие может использовать следующие методы:

повышение качества продукта (данный метод на сегодняшний день наиболее актуален для сферы туризма, так как потребности туристов очень быстро растут, появляется такое понятие как «новый турист», который требует высокого качества не только роскошных и дорогих продуктов, но и всех остальных);

выпуск модернизированного продукта (изменение видов услуг, разнообразие дополнительных услуг, переоснащение турфирмы по мере морального и физического старения и т.д. позволят предприятию следить и следовать за изменением спроса, что соответственно, приведет к поддержанию высокого уровня объема продаж);

проникновение в новые сегменты рынка (необходимо искать новые рынки, появление которых будет обусловлено прогнозируемым улучшением экономической ситуации в стране и ростом доходов населения при приоритетном развитии внутреннего туризма);

использование новых каналов распределения (данный метод используется в достаточно редких случаях, когда выбранные ранее каналы распределения не обеспечивают достаточного уровня объемов продаж, либо когда предприятие меняет целевой сегмент работы);

своевременное снижение цены для привлечения дополнительных клиентов (это также может использоваться для снижения сезонных колебаний).

Помимо особенностей ценовой политики для снижения сезонных колебаний, может использоваться диверсификация продукта в периоды сезонного спада. Целесообразно привлекать коллективные мероприятия, организовывать тематические туры.

Длительность этапов жизненного цикла продукта в значительной мере зависит от социально-экономического положения потребителей данного продукта. Так как количество туристов будет увеличиваться, то следует ожидать постоянно растущий спрос на турпродукт. Предполагается также, что доходы населения в несколько последующих лет не будут снижаться, хотя и не произойдет их значительного роста, это все же позволит при правильно проводимой ценовой политике обеспечивать такие объемы продаж, которые будут необходимы для получения стабильной прибыли.

В настоящее время развитие туризма в России приводит к становлению массового туризма. Из предмета роскоши туризм становится потребностью для большинства населения, что в высокоразвитых индустриальных странах произошло в послевоенные годы. В стране происходит формирование индустрии отдыха, меняется отношение людей к туризму, монополизм уступает место конкуренции. Подобная ситуация складывалась в Германии в послевоенные годы. Германское государство оказывало содействие в организации групповых поездок на отдых - круизов, железнодорожных туров, туристических походов. Умеренные цены способствовали первому «туристскому буму» в Германии. Туризм одиночек постепенно уступал место групповому туризму широких масс. К 1974 году интенсивность туризма в Германии составила 50%, что позволяло говорить о сформировавшемся в стране массовом туризме, в котором принимала участие большая часть населения (интенсивность туризма показывает, какая часть населения страны ежегодно совершает хотя бы одну туристскую поездку, и рассчитывается как отношение данной величины ко всему населению страны или к той его части, которая старше 14 лет). Возможность переноса опыта западноевропейских стран на Россию обусловлена тем, что расширение рынка и насыщение его товарами обуславливают расширение разнообразия потребностей, среди которых отдых и познавательный туризм занимает не последнее место.

Также на данном этапе развития туризм превращается из конвейерного в дифференцированный, что определяет разнообразие потребностей и мотиваций туристов, множественность узкоспециализированных сегментов в туристском спросе, разнообразие предлагаемых услуг и ярко выраженную специализацию туристского предложения. Однако, следует отметить, что массовый туризм в России в связи с очень большим расслоением общества по доходам, будет носить как конвейерный, так и дифференцированный характер. Для потребителя со средним доходом основным мотивом поведения является рекреационный аспект туризма: отдых как средство восстановления сил после повседневного тяжелого труда. Это приводит к стандартизации туристских услуг и формированию «конвейерного массового туризма». Аналогично стандартизации подвергается и познавательный туризм.

У людей с высокими доходами усложняется мотивация туристского спроса, рекреационный аспект туризма теряет свою определяющую роль. Следовательно, задачей производителя становится дифференциация услуг, их многообразие. Абсолютно необходимой становится ориентация на удовлетворения потребностей отдельной личности с ее разнообразными запросами, а не обезличенно стандартизированной потребности нивелированного индивида.

Туризм как отрасль экономики приобретает все более заметную роль. По данным ВТО на 1995 год вклад туризма в ВНП составлял от незначительной цифры 0,1% в Японии до 4,8% в Испании. Существуют также такие страны как Турция, Греция, Тунис и т.д., которые в основном живут за счет туризма. Россия, обладая значительными ресурсами для развития туризма, еще не получает от него доходов в том объеме, в котором он потенциально возможен. Однако, сейчас наметились некоторые тенденции к изменению данного положения. Во-первых, это несомненный прорыв в правовом регулировании туристской деятельности. Во-вторых, безусловно, положительным фактором развития российского рынка туризма является растущее число и влияние объединений туроператоров и турагентств. В-третьих, заметно активизировался рынок образовательных услуг для сферы туризма.

Сейчас в России основная поддержка оказывается внутреннему, въездному и социальному туризму, как источникам дохода. Резко сокращается выезд туристов за границу, что явно свидетельствует о снижении доходов населения. Имеющиеся в России ресурсы для развития данных видов туризма позволяют предполагать, что их развитие приведет к росту благосостояния страны.

До настоящего момента в России складывалась ситуация, когда при низких доходах населения и слабой экономической конъюнктуре, платежный баланс России по статье туризм все же имел отрицательное значение, то есть выезд туристов значительно превышал въезд. Однако, это свидетельствовало не о высоких финансовых возможностях наших туристов, а об очень низком уровне развития инфраструктуры и индустрии туризма в стране. Сейчас, когда значение туризма в увеличении экспорта стало очевидным, государство наконец стало обращать внимание на эту отрасль экономики (пока, к сожалению, поддержка государства в этой области ограничивается принятием законов и других нормативно-правовых актов, которые хоть и являются «толчком» к развитию туристской отрасли, все же не могут быть достаточными при отсутствии государственного финансирования развития туризма), однако в дальнейшем можно рассчитывать на государственную поддержку предприятий этого вида деятельности, по мере того как туризм будет приносить доход в бюджет (в основном, в виде налоговых поступлений).

В дальнейшем следует ожидать увеличение значения туристского баланса, так как тенденция снижения реального дохода населения сохранится, либо повышение их не будет настолько значительным, чтобы это привело к росту выездного туризма, а торговый баланс России после кризиса 1998 года имеет положительное значение, то есть экспорт превышает импорт.

2.2.5 Регионы-поставщики туристов

Основными потребителями туристских услуг являются российские граждане. Для формирования устойчивого спроса были использованы предыдущие контакты турфирмы, т.о. основные регионы-поставщики туристов это Москва и Московская область. Дополнительные:

Ленинградская обл.

Северо-Западный и северные регионы России

Другие регионы РФ

Страны Балтии

Финляндия

2.3.2 Туристские ресурсы Санкт-Петербурга

Являясь крупнейшим мировым научным, культурным и историческим центром, Санкт-Петербург обладает уникальной базой для развития познавательного и рекреационного туризма. Однако, учитывая тенденции к специализации на рынке туроператоров, необходимо искать новые подходы к освоению ресурсов Санкт-Петербурга.

Любой фирме противостоит широкий спектр конкурентов. Рыночная теория гласит, что для того, чтобы преуспеть в бизнесе, фирма должна удовлетворять потребности клиентов лучше, чем ее конкуренты. Она должна приспособиться не только к изменяющимся потребностям клиентов, но и к стратегиям конкурентов. Фирма должна получить стратегическое преимущество, внедрив в сознание клиентов приоритет своих товаров.

Единой стратегии конкурентной борьбы не существует. Каждая фирма должна выбирать стратегию соответственно своим размерам и положению на рынке.

В настоящее время в Санкт-Петербурге существует около 50 фирм-туроператоров, специализирующихся на приеме туристов в Санкт-Петербурге, имеющих лицензию КТРК. По результатам опроса, проведенного СНО ИТ и ГХ, 22% опрошенных туроператоров занимаются приемом исключительно иностранных туристов, 16% - принимают только российских граждан, а 62% принимают и российских и иностранных туристов.

Следует отметить, что на рынке въездного туризма большинство питерских фирм-туроператоров начали работать не так давно. Это можно объяснить кризисом 17 августа 1998 года, после которого российские граждане уже не могли позволить себе путешествия за границу в прежнем объеме. Прибыль фирм, работающих на выезд, снизилась и многие из них переориентировали свой бизнес на рынок въездного туризма.

Сегодня 34% питерских фирм принимает в год от 1000 до 5000 туристов. Многие турфирмы (30%) обслуживают еще меньшие количество туристов – к ним приезжает от 100 до 500 человек ежегодно. И всего лишь 6% опрошенных серьезно, и как правило, давно работает на въезд – каждая из них принимает более 50 тыс. туристов в год.

Говоря о наиболее перспективных видах туризма, то нужно отметить, что приоритет отдается познавательному туризму. На втором месте стоит деловой туризм, приносящий значительно больший доход, чем познавательный, поскольку, в среднем, пребывание туриста приехавшего с деловыми целями, обходится дороже. Третье место занимает такой вид туризма как «Белые ночи».

Как и любая компания «Содружество» имеет конкурентов. Определяя потенциальных конкурентов, мы руководствовались информацией, полученной от работников турфирм, личной информацией, а также данными, полученными в результате анкетирования. Результаты приведены в таблице 3:

Таблица 3 - Сравнительный анализ фирм

В данной таблицы данные характеристики работы фирм были оценены по пяти бальной системе, где: 1 – необходимо обратить повышенное внимание, требуются значительные доработки данной характеристики; 2 – имеются серьезные недостатки, характеристика нуждается в совершенствовании; 3 – требуется исправление отдельных недостатков и совершенствование характеристики; 4 – можно улучшить данную характеристику; 5 – есть возможности для дальнейшего совершенствования характеристики

Итак, в результате исследования наилучшие позиции на рынке занимает туристская фирма «Нева» со значительным отрывом от остальных по ассортименту услуг и завоеванному имиджу. За ней следует туристская фирма «Лира», благодаря автоматизации, подготовке кадров и репутации, созданной за время своего существования. Тройку лидеров замыкает фирма «Содружество», которая обладает неплохими перспективами на будущее, если только она подойдет более квалифицированно к своей рекламной кампании, а так же уделить достойное внимание прогрессивным технологиям, подготовке и переподготовке кадров.

Для расчета экономической эффективности производства туруслуг необходимо составить примерный базисный турпакет, на основании которого будут производиться дальнейшие расчеты (рис. 4).

Ниже приведены характеристики примерного базисного пакета услуг турфирмы:

Продолжительность тура: 5 дней (для российских туристов)

Трансфер: автобус «Икарус» на 49 мест

Примерное ежедневное время использования - с 10.00 до 18.00 (т.е. 8 часов + 1 час на подачу). Стоимость 1 часа использования автобуса составляет примерно 350 рублей.

2.5.3 Проживание: гостиница выбранной категории

Так как, исходя из вышесказанного, потребности различных групп потребителей различна, предлагается возможность использования нескольких вариантов размещения различных категорий (ниже представлены несколько вариантов проживания в порядке снижения комфортности).

Гостиница «Южная»

1-местн. номер – 300 руб./с завтраком

2х-местн. номер– 580 руб./с завтраком

3х-местн.номер – 600 руб./без завтрака

Хостел «Меншиковский» (квартирная система)

2х-местн. комната – 240 руб./без завтрака

завтрак – 35 руб./чел.

Гостиница тур. класса «Содружество»

Место в 4-х-местных номерах – 80 руб./без завтрака

Завтрак – 35 руб.

Питание: завтраки

Для минимизации стоимости тура предлагается включать в стоимость пакета только завтраки.

Экскурсионная программа: обзорная экскурсия по городу (затраты на экскурсовода + автобус),

Петропавловская крепость (16 р./чел.),

Зимний дворец Петра 1 (15 р./чел),

Эрмитаж (15 р./чел),

Михайловский замок (20 р./ чел),

Спас на крови (20 р./чел),

Юсуповский дворец (20 р./чел),

Ж/Д транспорта (15 р./чел),

посещение двух пригородов Санкт-Петербурга (ок. 35 р./чел. не считая заказ автобуса),

тематические экскурсии (затраты только на автобус)

Вариант тура (изменяется в зависимости от времени прибытия и отъезда группы).

1 день (эпоха Петра 1): прибытие группы, размещение в гостинице, обзорная экскурсия по городу (тематическая), Петропавловская крепость, Зимний дворец Петра;

2 день (эпоха Екатерины II): Эрмитаж, Екатерининский дворец в Пушкине, свободное время;

3 день (эпоха Павла 1): Михайловский замок, Павловск;

4 день (династия Романовых 19 век): Спас на крови, Юсуповский дворец;

5 день (Санкт-Петербург после 1917г.): тематическая экскурсия по городу с посещением Авроры, музей Ж/Д транспорта.

На основании требуемых затрат на производство туров, возможной стоимости туров, рассчитанной на основе среднерыночных цен конкурентных турфирм, рассчитаем экономическую эффективность работы турфирмы.

Расходы делятся на постоянные административные и переменные производственные.

К постоянным административным относятся:

Расходы на электроэнергию

Зарплата персонала

Аренда помещения

Канцелярские расходы

Прочие коммерческие расходы

К производственным:

Стоимость проживания в гостинице

Стоимость питания

Стоимость аренды транспорта

Стоимость экскурсионного обслуживания

Стоимость услуг гида-экскурсовода

Стоимость страховки

В качестве базового примера в расчетах используются два вида туров:

Тур№1 с проживанием в гостинце туристского класса («Содружество»), стоимость 115р. с завтраком на человека в сутки;

Тур№2 с проживанием в гостинце две звезды («Южная»), стоимость 300р. с завтраком на человека в сутки.

Ниже приведены таблицы, в которых рассчитаны производственные затраты на производство турпродуктов и постоянные административные расходы.

Таблица 4 - Переменные производственные затраты

Исходными данными в таблице «Переменные производственные затраты» являются: номинальная стоимость проживания, питания, сопровождения, транспорта, входные билеты.

Расчетные данные: количество на группу, ИТОГО на группу в сутки, ИТОГО на человека в сутки проживание, питание, сопровождение, транспорт, билеты в музеи, которые рассчитываются следующим образом:

Кол-во на группу = Кол. человек в группе * Кол. на человека,

ИТОГО на группу в сутки = Кол-во на группу * Номинальная ст-ть

ИТОГО на человека в сутки (питание или проживание или билеты) = Номинальная ст-ть * Кол. на человека,

ИТОГО на человека в сутки (услуги гида) = Номинальная ст-ть / Кол. человек в группе

ИТОГО на человека в сутки (услуги транспорта) = ИТОГО на группу в сутки транспорта/ Кол. человек в группе

Таким образом переменные затраты на производство тура №1 составляют 254 руб. ($8,5) в сутки, на производство тура №2 составляют 439 руб. ($15) в сутки.

Таблица 5 - Постоянные административные затраты

По данным, предоставленным бухгалтером фирмы, в месяц на административные расходы необходимо около $1575.

Доходная часть формируется за счет реализации туров. Цены рассчитаны исходя из среднерыночных цен на подобные услуги. Ниже представлена таблица дохода, получаемого от услуг основного производства.

Таблица 6 - Доход от продажи турпутевок

Из таблицы следует, что при продажах на уровне 280 путевок в месяц (8 групп по 35 чел.) месячный доход турфирмы составит около $19740.

Расчеты экономической эффективности основного производства с учетом всех затрат и возможных доходов представлены в нижеприведенной таблице.

Таблица 7 - Экономическая эффективность основного производства

Таким образом при всех вышеперечисленных параметрах затрат и доходов ежемесячная прибыль будет составлять около $1388, чистая рентабельность производства 7%.

Для расчета точки безубыточности (окупаемости затрат) необходимы следующие данные: переменные производственные затраты на производство туродня, постоянные затраты и стоимость тура в сутки (рис. 3).

Переменные производственные затраты на человека в сутки на производство тура №1 составляют 8,5$, для тура №2 – 15$ (табл. 4); стоимость тура №1 в сутки – 10$, стоимость тура №2 в сутки – 18$ (табл. 6), постоянные затраты в месяц – 1575$ (табл. 5).

Ниже представлен графический метод расчета точки окупаемости (рис. 4):

Точка безубыточности производства для тура №1 находится примерно на уровне 900 туродней в месяц, т.е. для того чтобы фирма работала «в ноль» необходимо реализовывать 180 путевок в месяц (5 групп по 35 человек).

Точка безубыточности производства для тура №2 находится примерно на уровне 500 туродней в месяц, т.е. 100 путевок в месяц (3 группы по 35 человек).

При алгебраическом способе расчета объемов реализации в точке окупаемости требуется следующая формула:

ОР = Ип + Ипо, где

ОР – объем реализации,

Ип – постоянные издержки,

Ипо – общая сумма переменных издержек

Ипо = К * Ие, где

К – количество единиц,

Ие – переменные издержки на единицу продукции

ОР = Ип + К * Ие,

ОР = К * Ц, где

Ц – стоимость

К * Ц = Ип + К * Ие,

Таким образом, точка безубыточности рассчитывается следующим образом:

Тб = Ип /Ц – Ие

И составляет 1575/10,2-8,5=925 для тура №1,

1575/18-15=525 для тура №2.

При алгебраическом методе получили более точные данные, а именно точка безубыточности для тура №1 находится на уровне 925 туродней, а для тура №2 – 525 туродней, т.е. при таких объемах реализации выручка от реализации равна полной себестоимости услуг.

Таким образом, для того чтобы турфирма работала «в ноль», необходимо ежемесячно реализовывать 185 туров №1 или 105 туров №2.

2.6 О рганизационный план

2.6.1 Организационная структура управления

Анализ практики работы ряда турфирм показал, что существует несколько причин неэффективного управления:

неадекватная организационная структура

неадекватная организационная культура

неадекватная технология принятия решений

неоптимальное использование менеджерами своего рабочего времени

неадекватная система мотивации персонала

нетрадиционное использование менеджерами рабочего времени

несоответствующий уровень компетенции менеджеров.

Для того, чтобы разработанная стратегия способствовала реальному повышению эффективности фирмы, необходимо наличие пяти взаимосвязанных составляющих:

адекватной структуры организации

стратега-лидера

адекватной культуры

принципов и инструментов стратегического управления

системы отбора и обучения персонала.

Несомненно, все вышеперечисленные факторы необходимо учитывать при организации работы турфирмы.

Данную организационную структуру можно признать наиболее целесообразной для рассматриваемой специализированной некрупной фирмы-туроператора. Однако, в зависимости от объемов производства, данная организационная структура может быть несколько изменена. Для существующей турфирмы на начальном этапе ее деятельности оргструктура может быть упрощена за счет совмещения одним менеджером функций двух или, в исключительных случаях, трех менеджеров до тех пор, пока достигнутый объем производства не потребует разделения функций. В этом случае упрощенная организационная структура позволит наиболее эффективно и с меньшими временными затратами наладить производство. На данном этапе развития фирмы менеджер по въездному и внутреннему туризму выполняет функции и менеджера по транспорту, музеям и экскурсиям и менеджера по работе с гостиницами, предприятиями питания и сферой развлечения. Менеджер по выездному туризму пока отсутствует, т.к. фирма пока не занимается отправкой туристов, но планирует в дальнейшем.

Численность персонала находится в зависимости от объемов производства и, соответственно, нагрузки, которую может без ущерба для производства нести каждый сотрудник. Исходя из представленной выше организационной структуры и функций, выполняемых каждым сотрудником (менеджером), можно предположить, что на начальном этапе, при относительно небольших объемах производства, возможно совмещение менеджерами функций.

Таким образом, за счет сокращения количества персонала обеспечивает минимизацию затрат на заработную плату, минимизацию потерь времени и эффективную координацию деятельности сотрудников.

Однако, при подобном подходе необходимо не допустить перегрузку сотрудников при наращивании объемов производства и расширении спектра предлагаемых услуг и своевременно разделить функции между большим количеством сотрудников. В настоящее время численность персонала фирмы составляет 5 человек.

Для четкого разграничения обязанностей необходимо наличие должностных инструкций (Приложение 5).

В целях повышения эффективности работы персонала и администрации необходимо создавать такие условия, при которых каждый работник, независимо от своего положения в структуре организации, должен быть заинтересован в качестве продукта своего труда. А соответственно и заработная плата должна исчисляться, учитывая эффект от работы сотрудника. Главная трудность состоит в правильности установления критериев оценки работы сотрудников.

Для установления мотивирующих факторов работы сотрудников, необходимо применять три основополагающих способа расчета заработной платы:

Процент от прибыли. Заработная плата сотрудников, от деятельности которых напрямую зависит прибыль фирмы, должна рассчитываться по формуле: гарантированный оклад + процент от приносимой ими прибыли.

Тарифная ставка. Зарплата сотрудников, чей объем выполняемых работ неодинаков изо дня в день, рассчитывается по тарифной ставке за определенный вид работ.

Оклад. Сотрудники чей круг обязанностей и объем работ является практически неизменным изо дня в день и от которых напрямую не зависит прибыль турфирмы получают зарплату в виде фиксированного оклада. Например, сотрудники бухгалтерии получают оклад за выполнение своих должностных обязанностей, т.к. иная форма оплаты труда приведет к злоупотреблениям: процент от прибыли – к искажению бухгалтерских документов, тарифная ставка – к излишней бюрократии.

Ниже представлена таблица расчета затрат на заработную плату сотрудников, исходя из ее ставок, способа расчета и среднесписочной численности сотрудников на начальном этапе работы турфирмы. Также приведены доли затрат на каждого сотрудника в общей структуре фонда оплаты труда и итоговая сумма затрат.

Таблица 8 - Расчет затрат на заработную плату персонала

Позиция товара – это оценка товара потребителями по основным его характеристикам, т.е. оценка потребителем места, позиции, которое занимает данный товар по отношению к товарам-конкурентам.

Здесь могут быть применены несколько стратегий позиционирования. Во-первых, позицию услуги может определить ее специфическое свойство. В данном случае таким специфическим свойством является предоставление информации о Санкт-Петербурге в четко структурированной форме (по эпохам).

Позицию услуги можно также определить на основе потребностей, которые она удовлетворяет, или выгод, которые она несет. Здесь возможна следующая комбинация: данная услуга удовлетворяет все основные потребности по посещению Санкт-Петербурга, получению новой информации, смене обстановки, а также позволяет получить новые оригинальные знания и неординарные впечатления.

Ниже приведена таблица предполагаемых объемов продаж:

Таблица 11 - Объемы продаж туров

С момента начала производственной деятельности предполагается постепенное увеличение объема сбыта. В первом месяце – июне – будет реализовано всего 210 путевок, т.е. будет принято 6 групп по 35 человек. В июле предполагается увеличить сбыт до 280 путевок и т.д. К июлю 2002 года необходимо достичь уровня продаж 560 путевок в месяц, что составит 16 туристских групп. В соответствии с предполагаемым объемом продаж доходы турфирмы составят:

Таблица 12 - Доходы турфирмы

Доходы турфирмы рассчитываются следующим образом:

Д = Ц*К, где Ц – цена тура;

К – количество проданных туров в месяц.

В качестве базовых туров в расчетах используются два тура (табл.13).

Таблица 13 - Стоимость туров

Ниже представлены доходы турфирмы в графическом виде (рис. 5):

Таблица 14 - Прибыли турфирмы

1 – прибыль до исчисления налога на прибыль;

2 – прибыль за вычетом налога на прибыль.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной дипломной работе были рассмотрены принципы бизнес-планирования и этапы создания бизнес-плана в применении к предприятиям индустрии туризма, а также была предпринята попытка обоснования такого рода планирования для конкретного турпредприятия на рынке Санкт-Петербурга.

Таким образом, можно выделить следующие положения, обоснованные в первой части работы:

бизнес-план помогает при разработке генеральной стратегии фирмы, оценке и контролю процесса развития предприятия, при привлечении денежных средств, а также при привлечении потенциальных партнеров;

бизнес-план представляет собой результат исследований и организационной работы, имеющей целью изучение конкретного направления деятельности фирмы на определенном рынке в сложившихся организационно-экономических условиях;

бизнес-план имеет собственную структуру, которая четко не регламентируется нормативными документами и выбирается каждый раз индивидуально.

В работе представлена модель составления бизнес-плана предприятия туризма на примере конкретного предприятия. В основе этой модели лежит принцип удовлетворения потребностей потребителя. Исходя из этого принципа, важнейшим разделом бизнес-плана является раздел «Продукт», в котором производится детальное описание потребностей потребителей, удовлетворить которые призван производимый продукт, а также жизненный цикл продукта. Эти основные характеристики позволяют построить стратегическое представление о продукте, который мы собираемся производить. Именно понимание того кому нужен наш продукт, как долго он будет нужен и как много у него потенциальных потребителей, не позволит ошибиться в деталях продукта, работая над составлением дальнейших частей бизнес-плана. Следующим разделом бизнес-плана является раздел «Маркетинг», в котором подробно описывается ситуация на рынке подобных услуг, тенденции изменения ситуации и общеэкономические предпосылки развития данного вида бизнеса. После этого, имея полное понимание характеристик продукта и зная рыночную ситуацию, составляется детальное техническое описание предполагаемого продукта, с выделением его конкурентных преимуществ.

Далее, на основании детального описание продукта, составляется «производственный план» и «организационный план», в котором прописывается все технологии производства услуги, требуемые ресурсы и экономическая эффективность производства данного продукта. После определения того, как продукт будет производиться, необходимо определить, каким образом этот продукт будет продаваться, т.е. разработать стратегию выведения его на рынок, включающую в себя товарную, рекламную, ценовую и сбытовую политики. Все это входит в раздел бизнес-плана «Стратегия».

На основании всех вышеизложенных разделов составляется «финансовый раздел» бизнес-плана. В нем рассчитываются основные финансовые показатели работы предприятия.

На основе проведенного анализа деятельности предприятия можно сделать вывод, что данную фирму можно признать перспективной, конкурентоспособной и приносящей доход, при условии выполнения следующих требований:

наличие высококвалифицированного персонала, их подготовки и переподготовки, мотивации персонала;

наличие широкого ассортимента услуг, отвечающего запросам потребителей;

обеспечение постоянного качества работы (надежность, гарантии), а также качества предоставляемых услуг;

формирование положительного имиджа фирмы, влияющего на выбор клиента, приобретающего у нее турпродукт.

Итак, эти требования можно отнести к главным факторам, определяющим успешную деятельность фирмы.

За время работы над проектом мною было рассмотрено и проанализировано достаточное количество печатных и периодических источников. Специалисты сходятся во мнении, что наличие бизнес-плана становится необходимым условием деятельности фирмы. Рассматриваемая фирма отвечает этому условию.

1. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Бизнес-план. Как развернуть собственное дело - М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». «ЭКМОС», 1999 г. – 176 с.

2. Буров В.П., Ломакин А.Л., Морошкин В.А. Бизнес-планирование фирмы: Теория и практика. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». «ЭКМОС», 2000 г. – 176 с.

3. Пелих А.С. Бизнес-план. М.: «ОСЬ-89», 200 г. – 96 с.

4. Грибалёв Н.П., Игнатьева И.Г. Бизнес-план. – СПб.: «Белл», 1994 г. – 158 с.

5. Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма: учебное пособие для ВУЗов. - Минск: «БГЭУ», 1999 г.- 644 с.

6. Папирян Г.А. Маркетинг в туризме. – М.: «Финансы и Статистика», 2000 г, 157 с.

7. Моисеева Н.К. Стратегическое управление туристской фирмой: Учебник. – М. «Финансы и Статистика», 2000 г. - 208 с.

8. Квартальнов В.А. Туризм: Учебник. – М.: «Финансы и статистика», 2000 г. - 320 с.

9. Зорин И.В., Квартальнов В.А. Толковый словарь туристских терминов - М. – АФИНЫ: «INFOGROUP», 642 c.

10. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика М.: «ТАНДЕМ», 1996 г. - 215 с.

11. Ефремова М.В. Основы технологии туристского бизнеса: учебное пособие. – М.: «ОСЬ-89», 1999.-192 с.

12. Под редакцией доктора экономических наук Карповой Г.А.: Экономика современного туризма, Москва - Санкт-Петербург: Издательский Дом «Герда», 1998.

13. Под ред. проф. Чудновского А.Д.: Гостиничный и туристический бизнес. М.: «ЭКМОС», 1998.

14. Кириллов А.Т., Волкова Л. А. Маркетинг в туризме. СПб.: 1996, 176 с.

15. «Петербургский аналитик». Информационно-аналитический бюллетень. №1(10) –1999 «Въездной туризм».

16. Моторин В. «Терра инкогнита» коммерческого туризма. Турбизнес, 2000 г. №11.

17. Статистический бюллетень «Санкт-Петербург. Туризм и гостиницы». Управление развития объектов размещения и услуг Комитета по внешним связям и Администрации Санкт-Петербурга, СПб, 2000 г.

Введение
1. Краткая характеристика предприятия
2. Планирование деятельности в турфирме ООО«Pegas Touristic»
3. Организация и контроль деятельности подчиненных в турфирме «Pegas Touristic»
4. Отчетно-плановая документация турфирмы «Pegas Touristic»
Заключение
Список использованных источников

Введение

Функциональное подразделение – составная часть организации, выполняющая конкретные задания и добивающаяся конкретных специфических целей.

В настоящее время невозможно эффективное ведение бизнеса без четкой организации управления звеньями. В связи с этим, каждая организация должна иметь четкую организационную структуру управления, которая должна отвечать всем нормативам и правилам.

Организационная структура управления – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс, в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональных специализаций.

Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью, т.е. степенью разделения деятельности на различные функции; формализацией, т.е. степенью использования заранее установленных правил и процедур; соотношением централизации и децентрализации, т.е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения.

Организационная структура выражает форму разделения и кооперации труда в сфере управления и оказывает активное воздействие на процесс функционирования предприятия. Чем совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие на объект управления и выше результативность работы предприятия.

В период прохождения производственной практики (по профилю специальности) были получены навыки по:

1. Планированию деятельности подразделения.
2. Организации и контроля деятельности подчиненных.
3. Ведению отчетно-плановой документации.
4. Организации делопроизводства на предприятиях туристского бизнеса.

Задачи практики состояли в следующем:

– сбор информации о деятельности организации и отдельных ее подразделений;

– составление плана работы подразделения;

– проведение инструктажа работников;

– работа с офисной техникой;

– контроль качества работы персонала;

– оценивать конкурентоспособность гостиничного предприятия;

– составление отчетно-плановой документации о деятельности подразделения; проведения презентаций;

– расчета основных финансовых показателей деятельности организации;

– сбор и анализ необходимых материалов и документов для написания данного отчета.

Данный отчет состоит из введения, основной части, заключения и приложения. Основная часть, в свою очередь, состоит из параграфов, которые содержат основную аналитическую работу.

Базой для прохождения практики послужила турфирма ООО «Pegas Touristik». Период прохождения производственной практики (по профилю специальности) с 20 марта по 2 апреля 2017 года.

1. Краткая характеристика предприятия

Визитная карточка туристского предприятия.

PEGAS Touristik – один из лидеров российской туристической отрасли и одна из крупнейших международных туристических компаний. История компании началась в последней четверти ХХ века.

Таблица 1.1

Визитная карточка турагенства ООО « Pegas Touristik »

Организационно-правовая форма предприятия и нормативно-правовые документы, которыми оно руководствуется.

Организационно-правовой формой предприятия Pegas Touristik является общество, уставный капитал которого разделен на доли, определенные учредительными документами; участники ООО «Pegas Touristik» не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с его деятельностью, в пределах стоимости своих вкладов.

Нормативно-правовые документы, которыми руководствуется предприятие ООО «Pegas Touristik»:

• Уставный капитал отражает принципиальное отличие хозяйственных обществ вообще и ООО «Pegas Touristik» в частности: для этого вида организаций фиксируется минимальный размер имущества, гарантирующего интересы их кредиторов. Если по окончании второго или любого последующего финансового года стоимость чистых активов ООО окажется ниже уставного капитала, общество обязано объявить об уменьшении последнего; если же указанная стоимость становится меньше определенного законом минимума, то общество подлежит ликвидации. Таким образом, уставный капитал образует нижнюю допустимую границу чистых активов общества, которые обеспечивают гарантию интересов его кредиторов.
• Учредительный договор (если у общества один учредитель), а устав обязателен. У этих двух документов качественно различные функции: договор фиксирует главным образом взаимоотношения участников, а устав – отношения организации с участниками и третьими лицами. Одна из основных задач устава – фиксация уставного капитала как меры ответственности общества перед третьими лицами.
• Уставный капитал ООО Pegas Touristik, составляющийся из стоимости вкладов его участников, должен быть, согласно Закону РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью», не менее 100 минимальных размеров оплаты труда. К моменту регистрации уставный капитал должен быть оплачен не менее чем наполовину, оставшаяся часть подлежит оплате в течение первого года деятельности общества.

Миссия и цели ООО «Pegas Touristik»:

Как утверждает руководство туристической компании:

«Мы работаем, чтобы сделать PEGAS Touristik лучшим туроператором для своих клиентов. Мы хотим, чтобы каждому человеку, который находится на сайте компании, приходит в офисы PEGAS Touristik, звонит в наш call-центр, пользуется услугами компании, нравилось быть клиентом PEGAS Touristik.»

Цели ООО «Pegas Touristik»:

1. предоставлять качественное обслуживания в любом месте и в любое время
2. сделать все услуги PEGAS Touristik, в соответствии с современными стандартами сервиса
3. уделять внимание пожеланиям клиентов и оказывать максимальную заботу
4. стараться, чтобы каждое наше решение принималось в интересах наших клиентов
5. предлагать именно то, что нужно клиенту, и предвосхищать его желания
6. Основные виды деятельности.

Основные виды деятельности (в соответствии с Уставом). В турагентство розничной сети PEGAS Touristik на Короленко можно обратиться:

1. за консультацией;
2. с целью приобретения туров по направлениям:

– Выездной туризм

– Внутренний туризм

– Въездной туризм

1. для раннего бронирования номеров в отелях.
2. организация группового или индивидуального тура
3. Туроператоры, с которыми работает «PEGAS Touristik»

PEGAS Touristik уже более 10 лет ведет свою туристскую деятельность с туроператорами и создает свои турагентства, а так же сотрудничает с агентствами по франшизе.

Одним из главных туроператоров является официальный представитель Pegas, также турагентство имеет франшизу с туроператором TUI и Библио-Глобус. В приоритете стоит продаже туров от Pegas.

Таблица 1.2

Комиссионное вознаграждение туроператоров турагенству

Основные награды турфирмы (за сотрудничество с туроператорами, за участие в выставках и др.).

Основными наградами турфирмы является:

– Сертификат «Марка доверия 2013». Торговая марка, пользующаяся наибольшим доверием у потребителей по результатам независимого исследования Ридерз Дайджест.

1 Лучший сайт туроператора, действующего в России

2 Открытие года в области электронного туризма

– XIII Международный фестиваль туризма “Мир без границ”. Диплом за вклад в развитие международного туризма. Казань, 2010

– Российский Фонд защиты прав потребителей, Московский Фонд защиты прав потребителей Диплом “За активное участие в формировании цивилизованного потребительского рынка в России”

Основные туристские географические направления деятельности (в круговой диаграмме с указанием доли).

PEGAS Touristik, являясь одним из признанных лидеров российского рынка путешествий и туризма, предлагает отдых в самых красивых местах. Чтобы нагляднее понять туристские предпочтение был проведен опрос, который показал основные туристско географическими направлениями среди туристов:

Турция 6%, Египет 4%, Греция 10%, Индия 1%, Таиланд 14%, Индонезия 3%, Иордания 2%, Израиль 2%, Китай 2%, Андорры 3%, Доминиканы 1%, Кипр 8%, Италия 7%, Испания 8%, Куба 1%, ОАЭ 5%, Вьетнам 2%, Мексика 2%, Маврикий 1%, Марокко 3%, Мальдивы 5%, Черногория 10%.

Таким образом, количество туристов выбирающих отдых с PEGAS Touristik постоянно растет, из диаграммы представленной выше можно видеть предпочтения туристов по географическим направлениям, такими направлениями в большой степени являются: Таиланд, Черногория, Кипр, Греция, Турция.

Основные формы туризма.

На сегодняшний день турагентство розничной сети PEGAS Touristik занимает прочные позиции и заслуженно является одним из самых популярных субъектов в сфере оказания туристических услуг. Наша сплоченная команда опытных специалистов, профессионалов в своем деле, которые помогут вам определиться с направлением тура, стоимостью путевки, качества отдыха в том или ином месте, длительностью перелета и прочими нюансами предполагаемой поездки. Основными формами туризма в турагенстве Pegas Touristic является:

• Культурно-познавательный туризм (65% опрошенных)
• Оздоровительный туризм (21% опрошенных)
• Спортивный туризм (12% опрошенных)
• Развлекательный (12% опрошенных)

Таким образом, исходя из выше представленной диаграммы, можно сделать вывод, что наибольшим предпочтением у туристов является культурно-познавательный туризм. Среди опрошенных респондентов наименьший интерес представляет спортивный и развлекательный туризм.

2. Планирование деятельности в турфирме ООО« Pegas Touristic »

Технология, виды и приемы планирования в турфирме.

Планирование- это непрерывный процесс определения средств по достижению сроков и последовательности действий, распределения управленческих ресурсов. Его задачами на предприятии ООО «Pegas Touristic» является:

1. Обеспечение целенаправленного развития организации;
2. Координация деятельности структурных подразделений и работников;
3. Создание базы эффективного контроля и оценки;
4. Мотивация трудовой деятельности;
5. Информационное обеспечение членов трудовых коллективов;
6. Виды и характеристика планов в турфирме.

Различают стратегическое, тактическое и текущее планирование. В турагентстве «Pegas Touristic» применяется все виды планирования, чтобы лучше представить картину будущего турфирмы, которая комплексно учитывает все обстоятельства и особенности важные для рынка сбыта.

Первым этапом является стратегическое планирование. Оно заключается в выборе главных целей деятельности фирмы и ориентированно на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурссами.

В «Pegas Touristic» стратегическими целями является:

– Расширение производственных мощностей;

– Расширение перечня туристских услуг;

– Повышение качества туристских услуг;

– Увеличение объем продаж и доли на рынке за счет высокого конкурентного туристского продукта и услуг

Вторым этапом в планирование является, тактическое планирование. Оно заключается в решении о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей. Основными целями турагенства является:

– Разработка собственного узнаваемого логотипа турфирмы

– Поддержание франшизы с туроператорами

– Проведение опроса с помощью анкетирования и опросных листов

– Прямое сотрудничество туристического менеджера с клиентом

– Простая и удобная локация веб сайта турфирмы

– Разработка собственных уникальных маршрутов

Третьим и последним этапом является текущее планирование. Оно обычно разрабатывается на ближайший день/неделю/месяц, что позволяет сотрудникам и турфирме в целом заострить внимание на конкретных целях предприятия на ближайшее время. Такими целями может являться:

1. Выполнение плана по продаже туров
2. Запуск новых туристских программ
3. Подборе тура по заказу клиента
4. Повышение продаж по направлениям на предприятии.
5. Источники сбора информации о деятельности организации и ее отдельных подразделений

Когда речь идет об источниках информации, то в первую очередь имеются в виду источники внешней информации. Действительно, внутренняя информация постоянно накапливается внутри фирмы (если так не делается, то это уже проблема эффективности работы маркетинговых служб предприятия, компании). В нее входят планово-экономические показатели, отчеты об объемах сбыта и прибылей, планы развития производства и нововведений.

Основными источниками сбора информации о деятельности организации и ее отдельных подразделений в первую очередь является официальный сайт ООО «Pegas Tourisic». Там можно найти информацию о самой туристической компании, о том, какие услуги она предоставляет, а так же можно предварительно забронировать каюту на теплоходе, который тоже можно посмотреть на сайте компании. На сайте так же можно посмотреть расписание круизов, когда и во сколько теплоход отправляется в выбранный вами пункт назначения.

При сборе информации об организации используются такие открытые источники как публикации в СМИ и в сети Интернет. Каждый из источников информации обладает определенными достоинствами и недостатками, поэтому ни один из них в отдельности не может обеспечить достаточной полноты и достоверности собранной для исследования информации. Из этого следует, что необходимо использовать одновременно несколько источников сбора данных, постоянно корректируя их на основе появляющихся новых материалов. При этом можно собирать информацию как последовательно по всем иерархическим уровням, так и параллельно, а также последовательно-параллельно.

План работы предприятия.

Чтобы составить план работы предприятия нужно составить бизнесс план туристского предприятия. В турфирме ООО «Pegas Touristic» план работы выглядит так:

Основные цели бизнеса:

1. большой объем продаж туров;
2. увеличение доли турагентства на имеющемся рынке;
3. освоение новых рынков;
4. создание хорошей репутации и имиджа у клиентов;
5. оказание уникальных услуг;
6. увеличение чистого дохода;
7. увеличение доли сопутствующих услуг.

Правильно выбрав направление деятельности, можно обеспечить прибыльность турфирмы на многие годы. На первоначальном этапе своей деятельности агентство привлекает клиентов по рекомендациям и по прямому контакту.

Программа маркетинга ООО «Pegas Touristic».

Оценка эффективности рекламных мероприятий в агентстве проводится путем социального опроса клиентов. Когда потенциальный покупатель приходит в офис, ему ненавязчиво задается вопрос о том, из каких источников он узнал про агентство, иногда клиентам предлагается заполнить анкету (по желанию покупателя), в которой предлагается перечень вопросов, ориентированный на то, чтобы выяснить какая из выбранных видов реклам наиболее эффективна и на что в рекламе в первую очередь обращает внимание покупатель.

Следует отметить, что по результатам таких опросов было выявлено, что чаще всего клиенты слушают рекламу по радио (во время поездки в машине) и читают в журналах, реже всего в газетах. Это объясняется тем, что основной контингент покупателей, как уже было отмечено выше, – это люди с высоким уровнем доходов и достаточно занятые, именно поэтому в данной ситуации более эффективной является аудиальная реклама – радио.

Турагентство «Пегас Туристик» в качестве основных рекламоносителей выбирается пресса, так как она считается эффективным каналом для рекламы с целью стимулирования продаж и радио, так как радио с точки зрения рекламы имеет свои положительные особенности – практически круглосуточное вещание и возможность фонового воздействия на потенциального покупателя, а также реклама на радио оперативна, эффективна и довольно-таки дешева.

Также, что немало важно в современном мире турагенство имеет свой сайт www.pegast.ru

3. Организация и контроль деятельности подчиненных в турфирме « Pegas Touristic »

Представить организационную структуру управления предприятия и описать ее (организационную структуру представить на рисунке).

Предприятие имеет принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему. Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно – функциональная или просто линейная структура (приложение 2).

Описать кратко каждое подразделение туристского предприятия.

Туристической компании ООО «Pegas Touristic» состоит из:

1. Генеральный директор. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности организации, действует от имени компании, представляет его интересы перед другими фирмами и организациями. Также данное лицо распоряжается в пределах предоставленному ему права имуществом предприятия, заключает договора, в том числе и по, найму работников. Он несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность организации, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества.
2. Бухгалтер и два менеджера по туризму (круизы и туры по России и за рубеж) находятся в подчинении директора.
3. Главный бухгалтер турфирмы подчиняется непосредственно генеральному директору. У главного бухгалтера в подчинении находится один бухгалтер.
4. Менеджеры по туризму непосредственно работают с потенциальными туристами. Осуществляют полное консультирование и продажу туров. Отслеживают процесс реализации туристских услуг. Выступают перед руководством с предложениями, которые позволят повысить лояльность клиентов, их удовлетворенность предоставленными услугами компании, что, в конечном счете, ведет к увеличению прибыли предприятия.
5. Представить в таблице характеристику персонала турфирмы.

Таблица 3.1

Характеристика персонала ООО «Pegas Touristic»

Психологический климат в коллективе. Взаимоотношения руководства с подчиненными. Наличие конфликтов. Соблюдение корпоративных правил и деловой этики.

Анализируя организационную культуру фирмы, необходимо отметить, что в силу незначительности масштабов ООО «Pegas Touristic» между сотрудниками складываются тесные контакты, неформальное общение играет в управлении организацией значительную роль. Также нужно подчеркнуть, что преобладание неформального общения над формальным может иметь нежелательные последствия. Например, отсутствие субординации между уровнями управления в организационной структуре может привести к нарушению процесса исполнения решений.

Уровень организационной культуры можно охарактеризовать средним значением, так как в организации не практикуются совместные мероприятия, преследующие целью сплочение коллектива и развитие командного духа.

Для решения выявленных проблем необходимо реализовать ряд мероприятий.

Руководству предприятия необходимо обратить внимание на такую характерную проблему организации, как отсутствие возможности карьерного роста. Для решения данной проблемы руководству можно порекомендовать внедрить систему активного и разнопланового стимулирования сотрудников с целью компенсации выявленного недостатка в управлении фирмой.

Для повышения уровня организационной культуры необходимо посоветовать руководству проводить мероприятия, направленные на сплочение и развитие командного духа коллектива работников. В качестве таких мероприятий можно проводить тренинги с участием определенных специалистов, корпоративные праздники или коллективные поездки.

Ввести систему вознаграждения, материального и морального поощрения. Мотивация позволяет решить такие задачи, как стабилизация коллектива, повышение результативности труда и заинтересованности в мобильности, обеспечение систематического роста квалификации. Здесь необходимо четко определить различного рода премии, прибавки к заработной плате.

Система оплаты труда на предприятии. Формы материального и морального поощрения.

Система оплаты труда любого работодателя устанавливается в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права. Положение о применяемой системе оплаты труда (см. Приложение 9).

В сфере туризма существуют сдельная, повременная и контрактная формы оплаты труда. Дифференциация форм оплаты труда служит одним из факторов профессиональной мобильности работников. В ООО ТК «Pegas Touristic» оплата труда работников производится по установленной тарифной ставке или окладу за фактически отработанное время.

За хорошо выполненную работу сотрудники, конечно же, либо получают моральное поощрение, благодарность, либо премируются. Размер премиро¬вания зависит от конечных результатов туристской деятельности.

Правила проведения инструктажа

Туризм, учитывая специфику данной социально-экономической деятельности, непрерывно связан с некоторыми опасностями. Вводный инструктаж проводится со всеми вновь принимаемыми на работу независимо от их образования, стажа работы по данной профессии или должности, с временными работниками, учащимися и студентами, прибывшими на производственное обучение или практику.

Для проведения вводного инструктажа разрабатываются программа и инструкция, утверждаются руководителем предприятия.

К таким документам относятся: инструкция по вводному инструктажу по охране труда и пожарной безопасности; инструкция по оказанию первой доврачебной неотложной помощи пострадавшим; инструкция по пожарной безопасности в служебных помещениях; инструкция по охране труда при уборке помещений; инструкции по охране труда при работе с компьютером и электрооборудованием.

Инструктажи на рабочем месте завершаются проверкой знаний путем устного опроса или с помощью технических средств обучения, а также проверкой приобретенных навыков безопасных способов работы. Знания проверяет работник, проводивший инструктаж. Лица, показавшие неудовлетворительные знания, к самостоятельной работе или практическим занятиям не допускаются и обязаны вновь пройти инструктаж.

Контроль качества работы персонала.

Контроль персонала в турфирме занимает особое место в обеспечении эффективной деятельности предприятия. Автоматизированный контроль персонала турфирма может осуществлять комплексно или индивидуально по каждому из членов коллектива. Наша программа, осуществляя контроль работы персонала в турфирме, проводит детальный анализ их эффективности и приносимой пользы для предприятия. Контроль сотрудников турфирма должна выполнять в обязательном порядке, ведь именно от них во многом зависит успех предприятия.

Профессиональным программным обеспечением производится контроль штата турфирмы и всей ее кадровой политики. Контроль сотрудников туризма для турфирмы является не единственной задачей, выполнением которой занимается система учета. Она обязательно осуществляет контроль базы клиентов в турфирме. Система контроля туров в турфирме также обеспечивает нужный уровень и качество продаж. Все эти средства, также как и автоматизированная система контроля рабочих в турфирме, обеспечивают успех предпринимательской деятельности.

Автоматизированная система учета не просто осуществляет производственный контроль турфирмы, но и помогает найти наиболее выгодные способы организации труда для повышения дохода и уменьшения затратной части. Автоматизация контроля турфирмы позволяет бизнесу идти в ногу со временем и опережать конкурентов в своей работе на много шагов вперед. С профессиональной программой происходит полная оптимизация контроля в турфирме и улучшение всех рабочих показателей.

Проведение деловых совещаний, собраний и пр.

Для ООО «Pegas Touristic» деловое совещание - способ привлечения коллективного разума к выработке оптимальных решений по актуальным и наиболее сложным вопросам, возникающим на предприятии.

Процесс управления в этом отношении сводится к трем основным стадиям: сбор и переработка информации; координация деятельности всех служб фирмы и всех сотрудников; принятие решения. Хочется отметить следующие правила ведения переговоров:

На важных переговорах и даже при разговоре двух партнеров очень большое значение имеет деловое общение и деловой этикет. На предприятии создание желаемой обстановки для переговоров в значительной степени определяется той обстановкой, в которой они проходят: уютное помещение, доброжелательное отношение, умение передать практические навыки по какому-то частному вопросу.

Существует множество обстоятельств, на первый взгляд незначительных, учет которых позволяет, во-первых, создать требуемую обстановку и, во-вторых, скрыто накапливать психологические преимущества над партнером. Многие из этих преимуществ действуют на подсознание партнера, в результате чего возникает аттракция. Это в первую очередь создается имиджем данного предприятия, коллектив маленький, но с повышенной включенностью в дело, их корпоративной культурой, техническим оснащением кабинетов, действует положительно на партнера, что предприятие является прибыльным, с таким можно налаживать контакты, развивать деятельность без срывов.

Деловой этикет, т.е. обстоятельства, закономерности и правила скрытого управления используются, как основные правила ведения переговоров. Каждый участник ООО «Pegas Touristic» заинтересован в этом процессе, каждый участвует в нем по мере его надобности.

Оперативные совещания проводятся еженедельно, по понедельникам, в 9-00 часов, так как их целью является получение руководством информации о текущем состоянии дел, принятии оперативных решений и контроль их использования.

4. Отчетно-плановая документация турфирмы «Pegas Touristic»

Описать и представить отчетно-плановую документацию турфирмы.

Отдельные виды и разновидности документов составляют систему документации. К плановым документам ТК «Pegas Touristic» относятся:

1. перспективный план;
2. график;
3. схема;
4. генеральную схему.

К отчетным относят документы, содержащие сведения о результатах деятельности предприятия за определенный период времени. Эти документы могут составляться по различным направлениям деятельности. Отчетная документация в деятельности предприятий и государства выполняет функцию обратной связи, позволяя сопоставить полученные результаты с плановыми показателями. Ее анализ позволяет корректировать и совершенствовать деятельность.

Отчетная документация предприятия состоит из нескольких комплексов документов:

Государственная статистическая отчетность;

Ведомственная отчетность;

Внутрифирменная отчетность.

Отчет – документ, содержащий сведения о результатах деятельности за определенный период времени, выполнении мероприятий, поручений, заданий, представляемый руководителю структурного подразделения предприятия или вышестоящему органу.

Доходы организации – это увеличение экономических выгод в результате поступления активов (денежных средств, иного имущества) и (или) погашения обязательств, приводящее к увеличению капитала организации, за исключением вкладов участников (собственников имущества).

Расходы организации – это уменьшение экономических выгод в результате выбытия активов (денежных средств, иного имущества) и (или) возникновения обязательств, приводящее к уменьшению капитала этой организации.

ООО «Pegas Touristic» работает по упрощенной системе налогообложения.

Первая форма УСН: организация платит 15% с разницы между доходами и расходами. Под доходами здесь подразумевается валовой, общий доход фирмы, а под расходами – все расходы, связанные с осуществлением предпринимательской деятельности. К расходам в данном случае относятся все траты на приобретение имущества, сырья, материалов, рекламу, зарплата работникам, командировочные и транспортные расходы, расходы на бухгалтерские услуги.

Составить график продаж туристского продукта (за месяц, год) и сделать вывод по работе предприятия

Среди отправленных 1220 человек за год турагентство составляет график продаж туристского продукта.

Таким образом, можно сделать вывод, что самыми пиковыми сезонами продажи туров являются весна и осень, самыми слабыми зима и лето.

Хороший руководитель знает, что может управлять только теми процессами, которые замеряет и контролирует.

Управление продажами туристического агентства невозможно без учета ключевых показателей. Цифры - наш верный помощник.

Сегодня, вроде бы, уже не осталось руководителей ТА, которые бы не знали о том, как важно замерять ключевые показатели деятельности своего агентства.

Однако, как показывает практика, это знание никак не перетекает в действия - даже многие “продвинутые” агентства не замеряют свои показатели, или делают это не так, как следует делать на самом деле.

Турфирма «Pegas Touristic» располагается в небольшом офисе по адресу г.Казань ул.Короленко 31а и имеет все необходимое для работы. Фирма оснащена всей нужной техникой, а именно имеются:

– компьютеры

– принтеры

– множительный аппарат

– телефонная линия

Также турфирма обеспечена всеми необходимыми канцелярскими товарами. Здесь все устроено так, чтобы клиенты чувствовали себя как дома.

Перечислить программные продукты, применяемые в турфирме.

Программа «Само-Тур»

Само-Тур - это программный комплекс для автоматизации работы турфирмы, разработанный фирмой «Само-Софт». Фирма создана в 1991 г. и занимается разработкой программного обеспечения, установкой локальных вычислительных сетей, проводит работы по системной интеграции (офис «под ключ»), подключение абонентов к сети Интернет, изготовление и размещение Web-страниц, поставку вычислительной техники и оборудования.

Программный комплекс «Само-Тур» обеспечивает информационную поддержку всех основных функций, предусмотренных технологией работы в туроператорской фирме. В системе существует более 20 различных справочных баз данных, в том числе справочников по направлениям (география), клиентам, отелям, рейсам, услугам, партнерам, посольствам, перевозчикам, ценам и т.д.

Тип приложений, которые размещаются и выполняются на хостинге разработчика. Пользователям предоставляется доступ к программному обеспечению через Интернет. Вот несколько примеров SaaS-приложений:

Примеры SaaS-приложений:

1.Мое дело - онлайн-бухгалтерия

2.МойСклад - складской учет

3.Мегаплан - система управления средним и малым бизнесом

4.FogBugz - система баг-трекинга

5.Google Apps - службы Google для предприятий

Извлечение прибыли: основной способ получения дохода от таких продуктов - подписка, т.е. периодические платежи (месячные, квартальные, годовые).

Описать систему организационно-распорядительных документов турфирмы.

Организационно-распорядительные документы играют важную роль в жизни любого предприятия, учреждения, организации. Для каждой организации, в том числе и общественной, они устанавливают порядок ее создания, работы, структуру и штатную численность. Процесс создания организации всегда начинается с разработки организационных документов. Без них невозможно законное и рациональное функционирование организаций. Поэтому современным законодательством России закреплены требования к составлению и оформлению различных видов организационных документов.

Главными функциями организационно-распорядительных документов являются: управленческая и правовая. В управленческой функции они выступают как средство управленческой деятельности. Организационные документы обеспечивают стабильное, нормальное функционирование государственной системы в целом и каждого государственного учреждения в отдельности.

В соответствии с Общероссийским классификатором управленческой документации группа распорядительных документов ООО ТК «Pegas Touristic» включает:

1. постановления;
2. решения;
3. приказы;
4. распоряжения.
5. Перечислить учредительные документы.

К учредительным документам предприятия ООО «Pegas Touristic» относятся:

– устав предприятия

– учредительный договор

– заявление учредителя или лица, уполномоченного учредителями, для государственной регистрации.

Подготовка учредительных документов – первый шаг в создании туристского предприятия. Перечень и содержание учредительных документов зависит от выбранной организационно-правовой формы будущего предприятия.

Устав – это свод правил, устанавливающих порядок и организацию деятельности предприятия. Это важный документ, и к его составлению следует относиться предельно внимательно. При разработке устава необходимо исходить из требований законодательных актов, действующих на территории России, которыми определяются права собственности, а так же права и обязанности предприятия в процессе осуществления хозяйственной деятельности.

В уставе частного предприятия должна содержаться следующая информация:

– наименование предприятия с указанием его организационно-правовой формы, фамилии собственника имущества и названия;

– данные об учредителе

– адрес предприятия

– предмет, цели и виды деятельности

– порядок образования имущества, в том числе права собственности на имущество предприятия

– порядок распределения прибыли и покрытия убытков

В уставе так же необходимо обговорить ответственность учредителя по обязательствам предприятия. На титульном листе устава в верхнем правом углу проставляется дата его учреждения и подпись учредителя. Если устав учрежден решением собрания учредителей, указывается дата собрания и номер протокола. Перед сдачей на государственную регистрацию устав должен быть прошит.

Описать особенности применения правил оформления управленческих документов.

Управленческая документация ООО «Pegas Touristic» на сегодня составляет собой основу управления любой организации. Качество управленческой документации, обеспечивающей осуществление организационно-распорядительной деятельности, является важнейшим фактором

Управленческий документ – это документ, который при сохранении всех признаков документа вообще отличается некоторыми видовыми признаками, связанными, прежде всего с реализацией организационно-распорядительных функций управления.

На основе анализа практики документирования управленческой информации был создан комплекс требований, которым должен отвечать управленческий документ. Задача состояла в том, чтобы совокупность предложенных требований при ее реализации обеспечила документу такие свойства (Законность, достоверность, однозначность, конкретность, полнота, непротиворечивость, понятность, юридическая значимость).

Охарактеризовать документооборот в турфирме

Документы турфирмы «Pegas Touristic» можно классифицировать по ряду признаков:

По кругу пользователей – для внутреннего пользования (например, приказы) и для пользования третьими лицами.

По источнику информации – входящие и исходящие.

На основании этой классификации в турфирме «РИО» можно выделить:

Уставные документы (Устав, свидетельство о постановке на учет в налоговом органе, о госрегистрации)

Бухгалтерские (счета, счет-фактуры, акты, ордера, ведомости)

Документы внутреннего распорядка (штатное расписание, график рабочего дня, правила пожарной безопасности и др.)

Документы, регламентирующие отношения с поставщиками (контракты)

Документы, регламентирующие отношения с клиентами – туристами (договоры о предоставлении туруслуг, путевка, ваучер и др.).

Все документы хранятся в офисе турфирмы в соответствии с определенным сроком хранения. Входящие и исходящие документы регистрируются в журналах (соответственно, входящей и исходящей регистрации). Входящая документация передается на рассмотрение директора.

Охарактеризовать уровень развития электронного документооборота

Электронный документооборот – это движение электронных документов на предприятии и деятельность по организации этого движения. При этом, как правило, подразумевается полный цикл автоматизации движения документа и существенное сокращение объема использования бумажных документов.

Каждая туристическая фирма стремится к увеличению положительных отзывов от постоянных клиентов, пользующихся ее услугами из года в год, повышению качества обслуживания и поддержанию хорошей репутации на рынке туристических услуг. Компании крайне важно быть в курсе всех изменений, касающихся ее деятельности и уметь оперативно отреагировать на них, быстро находить необходимую информацию, четко и грамотно оформлять комплекты документации по работе с клиентами и партнерами.

Внедрение системы электронного документооборота позволяет ТК «Pegas Touristic» повысить эффективность своей работы за счет рациональной организации работы с документами.

Заключение

Таким образом, под технологией социального управления понимается совокупность методов и приёмов реализации управленческих функций.

Технологию управления можно определить как комплекс методов по обработке управленческой информации с целью выработки принятия, фиксации и реализации управленческих решений.

Технология управления отражает содержание управления, характеризуется процессами движения и обработки информации и определяется составом и порядком выполнения управленческих работ, в ходе, которая эта информация преобразуется и оказывает воздействие на управленческий объект.

Отсюда вытекает основные назначения технологии управления – установление рациональной схемы взаимодействия структурных подразделений и отдельных исполнителей процесса управления.

Эффективная организация процесса управления предполагает подлежащее комбинирование операций. Каждую операцию необходимо увязать с предыдущими операциями данного цикла процесса управления. Выполнение операций должно быть увязано с выполнением других операций.

Понятие технология управления тесно связана с процессом амортизации операций в рамках тех или иных функций управления системы. В роли алгоритма процесса управления выступает предписание, определяющее содержание и последующих действий в каком либо информационном или организационном процессе.

Информационные ресурсы представляют совокупность всех данных, имеющихся на предприятии. Информация является ключевой составляющей для управления бизнес-процессами. При описании процесса, определяется информация, используемая процессом и выдаваемая в качестве результата. Существует также справочная информация.

Список использованных источников

I. Текущий архив предприятия
1. Внутренняя документация турфирмы ООО «Pegas Touristic».
II. Источники удаленного доступа
2. Федеральный закон от 24.11.1996 № 132-ФЗ «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации» (ред. от 03.05.2012).
3. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 года N 197-ФЗ
III. Специальная литература:
4. Аблязова Н. О. «Управление социальным развитием организации» 2013г. – 416 с.
5. Балашов А. П. «Теория организации» 2013г. – 208 с.
6. Герасимов Б. Н. «Управление качеством» 2012г. – 208 с.
7. Захаров Н. Л. «Управление социальным развитием организации» 2013г. – 208 с.
8. Олянич Д. Б. «Теория организации» 2008г. – 408 с.
9.Яковлев Г.А. Экономика и статистика туризма: Учеб. пособие / Г.А Яковлев. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : РДЛ, 2004. – 375 с.
IV. Интернет-ресурсы:
10. Справочная система «Консультант плюс» Режим доступа: www.consultant.ru
11.Электронная библиотека. Режим доступа: http://znanium.com
12. Туристическая библиотека «Все о туризме». Режим доступа: http://tourlib.net

Отчет по практике на турфирме «Pegas touristic» обновлено: Июль 31, 2017 автором: Научные Статьи.Ру

Управление системой туризма должно базироваться на стратегическом (спроецированном в будущее) видении и предвидении. На основе видения (своего рода «рисунков», которые показывают нас в будущем), являющегося ведущей идеей менеджмента, разрабатывается политика туристской фирмы, которая представляет общие цели и нормы отношений, обеспечивающие жизнеспособность и развитие этой структуры. Формирование политики предприятия осуществляется чаще всего на высшем уровне управления. Все положения политики туристской фирмы представляются, как правило, в виде ведущего туристского образа. Ведущий образ содержит в себе долгосрочные цели, философию, политику (принципы взаимоотношений с различными заинтересованными группами), культуру предприятия и его законодательные права.

Под планированием деятельности туристского предприятия мы понимаем систематический, информационно обрабатываемый процесс качественного, количественного и временного определения будущих целей, средств и методов формирования, управления и развития предприятия. По существу, в процессе планирования принимается решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей. Это подготовка сегодня к завтрашнему дню, определение того, что требуется и как этого добиться.

Единого метода планирования, который бы соответствовал каждой ситуации, не существует. Процесс планирования осуществляется соответственно уровням организации. Так, стратегическое планирование (высший уровень) - это попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на основополагающие составляющие организации; оценить, какие тенденции наблюдаются в ее окружении; определить, каким вероятнее всего будет поведение конкурентов. Главная задача планирования на этом уровне состоит в том, чтобы определить, как организация будет вести себя в своей рыночной нише.

На среднем уровне управления занимаются тактическим планированием, то есть определяют промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач. Тактическое планирование по своей сути сходно со стратегическим. Разница лишь в том, что если в организации, например, есть три начальника различных подразделений, то каждый из них должен координировать свою деятельность с остальными двумя. И это должно быть отражено в плане. В связи с этим их ответственность с точки зрения тактического планирования состоит в том, чтобы в основу планирования положить идеи, рожденные при стратегическом планировании.

Планирование осуществляется и на нижнем уровне организации. Оно называется оперативным планированием. Это основа основ планирования. В оперативных планах стандарты деятельности, описание работ и т.п. вписываются в такую систему, при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации.

Однако никто в одиночку не устанавливает свои цели, не выбирает собственные пути их достижения. Каждый менеджер на основе оперативного плана разрабатывает повседневную краткосрочную тактику, чтобы обеспечить правильность всех действий, определить сильные и слабые стороны функционирования организации. Такой подход создает благоприятные условия для постоянного самосовершенствования личности.

Все три типа планов составляют общую систему, которая называется генеральным, или общим, или бизнес-планом функционирования организации.

Эффективность планирования как функции управления во многом зависит от того, какими из следующих принципов (руководящими правилами) руководствуются при составлении планов:

полнота планирования - при планировании должны учитываться все события и ситуации, которые могут иметь значение для развития организации;

точность планирования - при составлении планов используются такие современные методы, средства, тактика и процедура, которые обеспечивают точность прогнозов;

ясность планирования - цель и способы планирования должны иметь простые и легкие при воспроизводстве формулировки, доступные всем членам организации;

непрерывность планирования - это не одноразовый акт, а непрерывный процесс;

экономичность планирования - расходы на планирование должны соизмеряться с выигрышем, получаемым от него.

Один из наиболее распространенных инструментов, используемых при планировании, - бюджетный метод. С его помощью можно наглядно представить приток и отток наличности, капитала и других ресурсов.

С помощью функции планирования в определенной мере решается проблема неопределенности в организации. Планирование помогает менеджерам лучше справиться с этой проблемой и более эффективно реагировать на нее. Следует помнить, что неопределенность - это одна из основных причин, по которой планирование в организации особенно необходимо, так как оно помогает ей более эффективно реагировать на изменения внешней среды.

Организационная функция. В любом плане, составленном в туристской фирме, всегда присутствует организационный этап, то есть этап создания реальных условий для достижения запланированных целей. Организационная функция управления обеспечивает упорядочение технической, экономической, социально-психологической и правовой сторон деятельности любого туристского предприятия (организации). Она нацелена на упорядочение деятельности менеджера и исполнителей. Поскольку всю работу выполняют люди, то посредством этой функции определяется тот, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий и какие для этого потребуются средства.

Через организаторскую деятельность, то есть распределение и объединение задач и компетенции, должно целенаправленно происходить управление отношениями на предприятии. Организация - это средство достижения целей предприятия. С экономической точки зрения организационная деятельность ведет к повышению эффективности работы предприятия, с точки зрения управления персоналом она передает смысл работы и распределяет ее по исполнителям.

Как уже отмечалось, важная цель планирования - это каким-то образом решить проблему неопределенности. Потребность в приспособлении к переменам - один из факторов, придающих планированию такое важное значение. Тем не менее, каким бы важным не было планирование, это только начало. Организация, имеющая много разных планов и не имеющая цельной схемы (структуры) претворения их в жизнь, обречена на неуспех. Дело в том, что функция планирования и организационная функция тесно связаны между собой. В некотором смысле планирование и организация как бы объединяются. Планирование готовит сцену для того, чтобы реализовать цели организации (организует структуру системы, создает аппарат, который будет «играть» на сцене), а организация как функция управления создает рабочую структуру, главным компонентом которой выступают люди. Речь идет о привнесении человеческого фактора в нечто имеющееся на бумаге (план), в нечто неодушевленное.

В связи с этим можно выделить два важных фактора, определяющих нормы управляемости (количество сотрудников, которыми может эффективно управлять один менеджер), - время и частоту, то есть сколько времени менеджеру нужно проводить с каждым сотрудником и как часто это делать. Естественно, что этот критерий во многом зависит от умения менеджера общаться с подчиненными, сложности решаемых задач, интереса и вовлеченности в трудовой процесс.

Таким образом, организация процесса - это вторая функция управления. Из всего множества значений термина «организация» в смысле управленческой функции чаще всего используются два определения:

организация - это структура системы в виде взаимоотношений, прав, целей, ролей, видов деятельности и других факторов, которые имеют место тогда, когда люди объединены совместным трудом;

организация - это процесс, посредством которого создается и сохраняется структура предприятия.

Планирование - это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей. С данной функции начинается процесс управления. Функция планирования призвана ответить на три вопроса:

• 1) где мы находимся в настоящее время: менеджеры должны обсудить сильные и слабые стороны организации в основных ее областях (финансы, маркетинг, персонал), для того, чтобы реально определить, чего может добиться организация;
• 2) куда мы хотим двигаться: менеджеры должны, оценивая возможности и угрозы в окружающей среде, определить какими должны быть цели организации и что может помешать достижению этих целей;
• 3) как мы собираемся сделать это: менеджеры решают, что должны делать члены организации для достижения поставленных целей.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.

СТРАТЕГИЯ представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование также дает основу для принятия решений. Знание того, чего хочет достичь организация, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. ФОРМАЛЬНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Планирование служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ: цели, руководства для принятия решений и практические действия, охватывающие стратегии, политика фирмы, процедуры, правила и бюджеты, а также основные этапы процесса планирования.

Целью большинства турфирм является ведение прибыльного и продолжительного бизнеса. Для достижения данной цели компаниям необходимо производить тот товар или услугу, который будет удовлетворять нужды потенциальных покупателей и тем самым обеспечивать увеличение бизнеса. Планирование продукта - это важный компонент в развитии прибыльного и продолжительного бизнеса. Его часто называют планированием с соблюдением «пяти правил» - планирование с целью создания правильного продукта, доставки его в правильное место, в правильное время, по правильной цене и в надлежащем (правильном) количестве.

Продукт для потребителя - это не только сочетание материальных компонентов и услуг, это - набор выгод, материальных и нематериальных ценностей. Следовательно, планирование продукта должно осуществляться с учетом того, каким его хотели бы видеть сами потребители. Создание правильного продукта - нелегкая задача, потому что, нужды, требования и желания покупателя постоянно изменяются; силы конкуренции воздействуют на жизненный цикл продукта таким образом, что продукты, успешные на определенном этапе жизненного цикла, позже попадают в стадию упадка или умирают.

Жизненные факты, которые проходит туристский продукт: выведение товара на рынок, рост, зрелость, насыщение, упадок. В связи с быстрыми изменениями образа жизни людей и технологическими изменениями жизненный цикл отдельных товаров стал короче, чем был ранее, поэтому концепция жизненного цикла продукта играет важную роль в стратегическом планировании и каждая стадия жизненного цикла также имеет определенные задачи для маркетинга.

Этап выведения продукта на рынок. На этой фазе жизненного цикла требуются затраты на стимулирование спроса (реклама нового товара и услуги). Этот этап характеризуется высокими издержками, медленным ростом объемов продаж и проведением рекламных компаний для стимулирования первоначального спроса. Именно в этом периоде жизненного цикла турпродукта бывает большой процент неудач, и в связи с большими затратами по выведению товара или услуги на рынок прибылей на этом этапе еще нет.

Этап роста. В этом периоде новинка (если она пользуется спросом на рынке) удовлетворяет интересы рынка, то выражается в росте прибыли и сбыта. Рост прибыли может сделать рынок привлекательным для конкурентов. Затраты фирмы на стимулирование сбыта остаются высокими, но здесь акцент делается на мотивацию целенаправленного выбора и покупки товара конкретной фирмы, а не на мотивацию потребителей купить и опробовать данный товар. На этапе роста количество розничных точек продажи товара или услуги обычно возрастает. Благодаря увеличения сбыта цены на товар (услугу) могут снизиться.

Этап зрелости. Зрелый продукт - это уже прочно утвердившийся на рынке товар. Темпы сбыта его могут продолжать увеличиваться, но уже медленнее. Затем они постепенно выравниваются. На этом этапе жизненного цикла продукта многие розничные точки, продающие товар, очень конкурентоспособны. Фирмы пытаются найти способы удержать свою долю рынка. Лыжные курорты являются наиболее подходящим примером зрелого продукта. После нескольких лет увеличивающихся темпов сбыта рост объемов продаж постепенно замедляется, курорты предпринимают попытки к сохранению своей доли рынка и диверсификации предложения.

Этап насыщения. На этом этапе объемы продаж достигают наивысшей точки, продукт максимально проникает на рынок.

Массовое производство и применение новых технологий помогает снизить уровень цен и сделать продукт наиболее доступным для каждого.

Этап упадка. Многие турпродукты остаются на этапе насыщения в течение нескольких лет. Но многие из них со временем устаревают и на рынок выводятся новые продукты для замены старых. На стадии упадка спрос на продукт сокращается, снижаются издержки на рекламу. По мере падения спроса и прибыли с рынка уходят фирмы, не выдерживающие конкуренции.

Предложения фирм должны быть рассчитаны на широкий круг потребителей с разным уровнем дохода, с целью как можно больше охватить рынок.

Одним из наиболее важных маркетинговых решений является решение относительно установления цены на товар. Цена отражает то, как потребители воспринимают продукт.

Издержки, связанные с производством, продвижением, распространением и продажей турпродукта, а также норма прибыли должны быть включены в цену. С целью установления правильной цены на турпродукт необходимо анализировать многие факторы.

Туроператор - туристическое предприятие, которое занимается разработкой туристических маршрутов и комплектацией туров, обеспечивает их функционирование, организует рекламу, рассчитывает в соответствии с действующими нормативами и утверждает в установленном порядке цены на туры по этим маршрутам, продает туры турагентам для выпуска и реализации путевок по своим лицензиям.

Турагент - фирма, приобретающая туры, разработанные туроператором, выпускающая на эти туры путевки и реализующая их потребителю.

Опыт крупнейших российских туроператоров показал, что правильная стратегия и эффективная маркетинговая программа позволяют фирме определить целевые рынки, выбрать надежных постоянных партнеров, существенно увеличить объем продаж, долю рынка.

МИНИСТЕРСТВО ОБЩЕГО И ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО
ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
КУБАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Кафедра « Международного
туризма и менеджмента»
Допустить к защите
«_____» ___________ 1998 г.
Заведующий кафедрой
Беликов М.Ю.

КУРСОВАЯ РАБОТА
ПЛАНИРОВАНИЕ В ТУРИСТИЧЕСКОЙ ФИРМЕ

Краснодар, 2000
СОДЕРЖАНИЕ

Введение 3
1. Виды и цели планирования 5
2. Планирование прибыли туристической фирмы 7
3. Бизнес-планирование 17
Заключение 27
Использованная литература 29

ВВЕДЕНИЕ

Планирование является важным элементом корпоративного планового процесса. Процесс планирования является попыткой представить себе картину будущего. Это процесс, который предполагает знание настоящего состояния дел и тенденций развития, которые помогают предвидеть будущее, а также овладение методикой, позволяющей смоделировать переход настоящего положения в будущее прогнозируемое состояние.
Планирование - это определение и упорядочение крупных задач организации, включающее:
* маркетинговый анализ (анализ соответствия новых видов деятельности требованиям рынка и конкуренции);
* технико-экономический анализ (анализ соответствия новых видов деятельности специализации предприятия, его организации и технологии);
* финансовый анализ (анализ экономической эффективности новых видов деятельности).
Уровень качества планирования определяется следующими важнейшими условиями: компетентностью руководства фирмы на всех уровнях управления; квалификацией специалистов, работающих в функциональных подразделениях; наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техникой. Планирование предполагает: обоснованный выбор целей; определение политики; разработку мер и мероприятий (образы действий); методы достижения целей; обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.
Планирование заканчивается перед началом действий по реализации плана. Планирование - это начальный этап управления, однако оно представляет собой не единственный акт, а процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций. Планирование направлено на оптимальное использование возможностей фирмы, в том числе наилучшее использование всех видов ресурсов и предотвращение ошибочных действий.
Планирование включает в себя определение:
* конечных и промежуточных целей;
* задач, решение которых необходимо для достижения целей;
* средств и способов их решения;
* требуемых ресурсов, их источников и способа распределения.
Каждый менеджер, независимо от своих функциональных интересов, должен быть знаком с механикой и смыслом выполнения и контроля финансовых планов, по крайней мере настолько, насколько это касается его деятельности. Планирование должно осуществляться так, чтобы компания была в состоянии удовлетворять планируемые требования.

ВИДЫ И ЦЕЛИ ПЛАНИРОВАНИЯ.

ПЛАНИРОВАНИЕ ПРИБЫЛИ ТУРИСТИЧЕСКОЙ ФИРМЫ

Схема 3.1.
Планирование прибыли

Это подразумевает взаимосвязь долгосрочных целей с ежегодным бюджетом и программами, а также с индивидуальными критериями качества работы путем использования всех ресурсов организации для достижения долгосрочных целей. Иначе компанию просто будет нести по течению в русле прежних тенденций.
Убеждение, что точное планирование прибыли не может быть осуществлено, основывается на широко распространенном среди менеджмента нежелании учитывать возможности новых мощных инструментов, которые стали доступны благодаря современной информационной технологии и автоматической обработке данных. Взаимодействие компьютера и операционно-технических методов исследований, делающих возможным их более эффективное использование, может способствовать достижению значительных результатов в планировании прибыли.
Традиционно менеджмент использовал собственное суждение, чтобы определить значимость этих переменных, основывая свои решения на общепринятой учетно-бухгалтерской информации. В большинстве случаев это трудная работа, почти невозможная в такой сложной ситуации. Различные варианты рассматривались в условиях прироста населения, изменения цен и т. д. Это позволяло менеджменту оценить инвестиции и изменение прибыли, происходящие в результате любого возможного изменения в среде.
Такая модель увеличивает прибыль компании, планирующей свои возможности, и дает четкие ответы на следующие вопросы:
* Какая из альтернативных стратегий принесет наибольшую прибыль от инвестиций?
* Как зависит прибыль от изменения продажных цен, сегментации рынка, методов продвижения и ассортимента продукции?
* Какова возможная зависимость прибыли от различных способов управления и маркетинговой политики?
* Какой уровень прибыли будет обеспечен, если компания пересмотрит свой подход и изменит уровень рассмотрения?
* Какой был бы эффект от внедрения различных видов услуг?
Такие вопросы встают перед каждой, в том числе и туристской, компанией. Но в некоторых ситуациях ответы оказываются более сложными, чем в других. Новая информационная технология дает возможность менеджменту справиться с неопределенностью, свойственной любой проблеме планирования и оценить возможные стратегии на целевой, количественной основе.
Существующее убеждение, что планирование прибыли должно находиться в компетенции штатных экспертов - это второе заблуждение, которое преобладает во многих компаниях. Штатные специалисты часто играют важную роль в сборе и анализе данных, необходимых для планирования. Но планирование прибыли становится бессмысленным, если линейные менеджеры не отвечают за результаты прибыли - и это означает, что они должны играть принципиальную роль в планировании. Линейные менеджеры должны не только включаться в разработку плана, но также поддерживать точку зрения, лежащую в его основе. Они должны рассматривать это как свой собственный план, нацеленный на достижение своих целей, а не игнорировать существующие проблемы, стоящие перед ними каждый день.
Основная ответственность за планирование должна быть возложена на линейных менеджеров. Однако планирование является не только линейной работой. Линейные менеджеры нуждаются в помощи сотрудников. Вместе с тем информация, предоставляемая сотрудниками, в основном касается только затрат на реализацию туристского продукта, поэтому она никогда не заменит линейного планирования.
В качестве примера можно привести турфирму «СЕНО». В начале своей деятельности эта фирма создала свой собственный отдел планирования. Сотрудники этого отдела занимались всеми возможными видами планирования и исследований. Этот отдел был одним из наиболее важных на фирме, поскольку он был основой подробного и сложного долговременного планирования. Затем выяснилось, что результаты работы отдела недостаточно эффективны. Долгосрочные планы, никогда не принимаемые линейными менеджерами, не оказывали заметного воздействия на эффективность работы компании. Осознав это, руководство возложило основную ответственность за планирование на линейных менеджеров.
В настоящее время в разработке планов фирмы совместно с линейными менеджерами участвуют и остальные сотрудники фирмы. Все сотрудники принимают активное участие в воплощении в жизнь планов фирмы, поскольку они сами являются участниками планирования. Это приносит значительный экономический эффект.
Основная ответственность за эффективную прибыль лежит на топ-менеджерах, определяющих цели предприятия. Однако линейные менеджеры с их детальным знанием работы могут оказаться более компетентными для того, чтобы преобразовать эти широкие цели в специфические цели планирования и программы. При этом особенно важно, искренне ли они преданы достижению заданных целей.
Топ-менеджмент должен вовлекать исполнителей всех уровней, распределяя общие цели конкретным работникам. Эти цели не должны противоречить общей стратегии - они должны обеспечивать конкретную основу для эффективного развития предприятия вплоть до исполнителей низшего звена.
Никакой неопределенности не должно быть. Цели должны быть определены с достаточной точностью, чтобы соответствовать двум параметрам:
1. Знает ли каждый человек, что именно он должен выполнить?
2. Точно ли определен критерий отличного исполнения работы для каждого менеджера, чтобы люди могли быть оценены по заслугам?
Если компания не может ответить положительно на оба вопроса, это означает/что она не получила той эффективной отдачи на каждом направлении, которую реальное планирование прибыли может обеспечить.
В заключение необходимо сказать, что планирование прибыли во многих компаниях было искажено ошибочным убеждением, что некоторые функции организации не имеют отношения к планированию прибыли.
Трудность установления денежного эквивалента результатов некоторых действий сотрудников не должна являться причиной для отказа от всех усилий по установлению количественных целей для этих функций. Кроме того, реклама, управление персоналом или любая другая функция сотрудников могут непосредственно включаться в планирование прибыли, устанавливать специфические, измеримые индивидуальные цели и могут быть оценены соответственно. Это позволяет учитывать влияние факторов внутренней и внешней среды на увеличение прибыли фирмы (см. схему 3.2).

Схема 3.2

В качестве примера можно рассмотреть деятельность уже упоминавшейся выше турфирмы «СЕПО». В начале своей деятельности компания проводила непродуманные рекламные мероприятия, которые были несвоевременны и чрезмерно дорогостоящи. Результаты были иллюзорные и неопределенные, издержки превышали нормы, и компания не могла занять запланированные позиции на рынке. Это заставило фирму пересмотреть свою политику в области рекламы.
У многих компаний возникают подобные проблемы. Поэтому необходимо решить несколько основных вопросов:
* Чего компания действительно хочет достигнуть при помощи рекламы?
* Увеличивает ли или сможет увеличить реклама прибыль фирмы?
* Увеличивает ли реклама объем продаж и долю рынка?
Реклама может способствовать росту всех этих показателей, но ее вклад измерить довольно-таки сложно. Реклама - средство связи, однако, это не отменяет продажу.
Любая компания должна контролировать, насколько хорошо поддерживается связь с людьми, которых она хочет привлечь на конкретном рынке.
Компания также должна ставить перед собой следующие вопросы:
* Какие факторы влияют на принятие клиентами решения о совершении покупки?
* Как компания может на них воздействовать посредством связи?
* Каким образом в этих условиях можно сделать связь с клиентом более эффективной?
Менеджмент должен тщательно определить сегменты рынка, которые необходимо завоевать, а также факторы, влияющие на принятие клиентами решения о покупке. Рынок должен быть сегментирован в условиях этих ключевых факторов. Необходимо определить и тщательно проанализировать приоритет сегментов рынка и современную позицию компании на каждом сегменте.
Если проблемы связи установлены, то компания может определить цели рекламы в измеримых показателях. При помощи рекламного агентства менеджмент решает, какая частота и интенсивность рекламы потребуется для достижения каждой цели. Таким образом, компания устанавливает стандарты эффективности, которые отражают измеримое влияние рекламы на доходность.
Итак, для преодоления обсуждавшихся выше заблуждений могут быть предложены четыре основных принципа для более эффективного планирования прибыли. Они могут показаться простыми и очевидными, но на практике они очень эффективны.
Четыре основных правила эффективного планирования прибыли:
* Составление и распространение в письменной форме исчерпывающего отчета об общей стратегии, специфических целях и политике фирмы.
* Разработка индивидуальных критериев эффективности для ключевых позиций, согласующихся с этой стратегией.
* Необходимость письменных планов на всех уровнях, которые определяют распределение ответственности, ожидаемые результаты, этапы работы, пределы (нормативы).
* Проверка эффективности установленных целей; строгое, согласованное целевое измерение эффективности.
Эти принципы достаточно успешно применяются туристскими фирмами.

БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ.

Закрытое акционерное общество

Бизнес-план
Организация туристического агентства в г. Краснодаре специализирующегося на лечебно-оздоровительном туризме

Г. Краснодар 2000г. Введение 2.
Резюме 3.
Анализ положения дел в отрасли 4.
Организационная структура фирмы 5.
Предлагаемая структура ЗАО Туристическая фирма «Здравницы Кубани». 6.
Стратегия финансирования 6.
Экономическое обоснование потребности в финансовых ресурсах 7.

Введение
Закрытое акционерное общество
Туристическое агентство «Здравницы Кубани»
Данный бизнес-план предусматривает создание туристического агентства «Здравницы Кубани» с целью реализации программ обозначенных в этом документе. В настоящем бизнес-плане рассматриваются мероприятия 1-ого этапа (продолжительностью 1 год) долгосрочной программы.

Суть проекта

Создание туристического агентства осуществляющего продажу лечебно-оздоровительных туров.
Сотрудничество со всеми предприятиями лечебно-оздоровительного комплекса Краснодарского края.
Обеспечение максимально возможной загрузки предприятий лечебно-оздоровительного комплекса Краснодарского края.
Проведение рекламной кампании здравниц Краснодарского края.
Привлечение к сотрудничеству независимых инвесторов и кредиторов.
Создание дополнительных рабочих мест в количестве 16 человек.

Резюме

Оказание такого рода услуг, несомненно, будет уметь высокий спрос у потребителей, так как сегмент рынка, на который ориентированна деятельность туристического агентства, очень велик;
Создание туристического агентства позволит активизировать работу по привлечению отдыхающих в край из других субъектов Российской Федерации, прежде всего за счет работы с группами лиц, пользующихся правом на бесплатный курортный отдых и санаторное лечение, что особенно важно для увеличения загрузки в межсезонье;
Проведение постоянной, целенаправленной рекламной кампании позволит увеличить загрузку курортов и отдельных здравниц;
Согласно предварительным переговорам, предприятия-производители готовы реализовывать свою продукцию по ценам ниже оптовых при условии обеспечения туристическим агентством полной их загруженности, что позволяет успешно конкурировать в с другими фирмами занимающими данный сегмент рынка.

Глава 2. Организационная структура фирмы.

утверждает отчет директора, годовой баланс, отчет о прибыли и убытках;
избирает директора и других руководителей.

Предлагаемая структура ЗАО Туристическая фирма «Здравницы Кубани».

Структура финансирования