Как правильно дать задание подчиненному. Умение давать поручения. Тщательно выбирайте, кому поручить задание

Пошаговый алгоритм постановки задачи сотруднику

Все проблемы от недопонимания. Вы можете иметь лучшую в мире команду, но если не в состоянии правильно поставить задачу, вместо симпатичного загородного домика получите три башни-близнеца и дыру в бюджете. С другой стороны, в команду курьеров не целесообразно набирать эйнштейнов и джобсов, но задачи им тоже ставить необходимо и задачи тоже должны быть выполнены вовремя и в рамках бюджета.

Про правильную постановку задач существует множество статей, книг, видеороликов. Постановка задач - древнее искусство, о чем нам говорят даже берестяные грамоты .

Все картинки в статье, кроме одной, - это потрясающие работы шведского художника Саймона Сталенхага http://www.simonstalenhag.se Одна картинка сделана на основе "Настенькиных комиксов "

Алгоритм постановки задач

Подготовительный этап

Даже к постановке задачи НЕОБХОДИМО готовиться.

Можно ли эту задачу вообще не выполнять?
- Может есть более полезные и прибыльные задачи, а последствиями от невыполнения рассматриваемой задачи можно пренебречь? Надо уметь говорить НЕТ не только задачам, которые приходится выполнять самому, но и тем задачам, которые можно перепоручить.
У сотрудника есть успешный и регулярный опыт решения аналогичных задач?
- В зависимости от ответа выбираем тип/частоту контроля
  - Есть опыт: можно проконтролировать прогресс и результат незадолго до конца.
  - Нет опыта, или его мало, или опыт не очень успешный: контролировать с заданной периодичностью (частота регулируется важностью задачи и опытом сотрудника) или поэтапно.
- В зависимости от ответа и особенностей задачи принимается решение о том, на каких этапах и по каким вопросам решение обязательно должно быть согласовано с руководителем.
У сотрудника есть все необходимые ресурсы?
- Кому нужно сообщить о том, что к ним придет сотрудник и ему нужно будет оказать содействие?
- Нужно ли кого-то переподчинить сотруднику?
- Где сотрудник может найти дополнительную информацию и есть ли она вообще?
- Какие задачи он уже выполняет или какие стоят в очереди?
- У сотрудника достаточно времени? (вы же не хотите, чтобы он перегорел или у него села батарейка?)
- Определить приоритет новой задачи относительно других задач.

Постановка задачи

На этом этапе беседуем с сотрудником.

Коротко рассказываем, что нужно сделать.
- Делайте упор на «что», а не «как». Это очень унизительно, выслушивать с какой ноги нужно шагать, отправляясь на выполнение задания.
Поясняем, как понять что задача успешно выполнена
- По SMART цель должна быть измерима. Иначе можно будет копать от забора и до заката в свое удовольствие. Чтобы сотрудник не увлекался перфекционизмом, чтобы не остановился на пол пути, необходимо озвучить измеряемые критерии, по которым можно сделать вывод, что задача выполнена, а цель достигнута.
Указываем сроки
- Здесь помним не только про текущую нагрузку сотрудника и реальные сроки задачи, но и про закон Паркинсона: работа делается как минимум столько времени, сколько на нее выделено. Т.е. не стоит просить что-то сделать, не давая сроков вообще или давая слишком много времени.
- Не шутите, что сроки «вчера». Слишком часто это произносят всерьез.
Озвучиваем приоритет относительно других задач.
Озвучиваем цель выполнения задачи.
- Т.е. отвечаем на вопрос «зачем вообще эта задача нужна с точки зрения отдела/бизнеса/стратегии». Поясняем, что выполнение этой задачи необходимо, чтобы выполнить другую. Иными словами, объясняем, каковы последствия успешного или неуспешного выполнения этой задачи.
- Сотрудник должен понимать:
  - почему важно выполнить задачу,
  - что в ней самое главное, а чем можно пожертвовать,
  - почему ее нельзя выполнять тем путем, а вот этим предпочтительнее,
  - почему для выполнения задачи нельзя попросить помощи у того человека (например, человек категорически не заинтересован в ее выполнении), а другой человек в лепешку разобьется для ее достижения.

Утрированный пример. Стоит задача покрасить забор в желто-белую полоску. Сотрудник предполагает, что забор должен выглядеть весело и свежо, чтобы коллективу работалось охотней. Находит банку с фиолетовой краской и решает проявить креативность и самостоятельность (шеф за это всегда хвалит!). А на самом деле, забор должен иметь такую окраску, чтобы роботы на заводе могли замечать границу предприятия даже в условиях плохой видимости во время ядерной зимы. Причем полоски обязательно должны быть цвета Яндекса , а не цвета фуксии, иначе робот не распознает забор. Можно написать детализированное техническое задание по покраске забора, потратив на это несколько дней и передать сотруднику на исполнение. А можно просто объяснить сотруднику, с какой целью нужно покрасить забор. После чего сотрудник самостоятельно поднимет документацию на роботов и выяснит, какой должен быть цвет и почему в ядерную зиму бывает плохая видимость.

Мотивируем сотрудника
- Объясняем, какие выгоды он получит при успешном выполнении задачи
- Это не обязательно материальное вознаграждение. Сотрудник, скорее всего, уже получает зарплату. У разных людей разные мотивационные факторы. Надеюсь вы знаете, что воодушевляет ваших сотрудников. Вот лишь несколько примеров мотивирующих фраз:
  - Если сделаешь, отделу и тебе не придется маяться с большим и неприятным проектом весь год.
  - Такое у нас еще никто не делал, покажи свою крутость
  - Кстати, всех участников проекта заметят на самом верху, так что не подкачай, это в твоих интересах.
Помогаем выполнить задачу эффективнее (делимся опытом и связями)
- Кто поможет и где взять дополнительные ресурсы
- Какие подводные камни вы видите
- Обязательно расскажите, кто вместо вас сможет подписать, выдать ресурс или принять решение, если вас не будет.
Контроль и согласования
- Как действовать в случае проблем
- В какие моменты и на каких этапах требуется ваше согласование.
  - Все остальное сотрудник должен делать самостоятельно.
- Расскажите, когда к вам удобнее обращаться и отметьте, когда вас может не быть на связи
- С какой периодичностью и в каком формате докладывать о статусе
  - Не уподобляйтесь «чайка-менеджеру», если вы будете вбегать в помещение в совершенно непредсказуемом порядке, прерывать любую работу и спрашивать «ну чо, как?», карма ваша обязательно пострадает, а эффективность сотрудников упадет. Будьте предсказуемым и соблюдайте договоренности.
Проверяем, сотрудник правильно понял задачу?
- Как будешь выполнять (в общих чертах)?
- Повтори суть задачи своими словами
  - Есть у меня сотрудник, который на вопрос «все понятно?» сам добровольно проговаривает своими словами постановку задачи. Часто при этом он формулирует задачу более четко и ясно, чем я сам. Заодно демонстрирует принцип «правильно поставленный вопрос - это уже половина решения».
  - Но вы можете удивиться, как часто при проговаривании поставленной задачи выясняется, что сотрудник понял ее с точностью до наоборот, а вам самим есть над чем работать - над правильной постановкой задач:)
Убеждаемся, что все хорошо
- Есть вопросы?
- Что тебе не хватает для успешного выполнения задачи?
- Есть ли конфликты с текущими делами?
  - Увы, точно знать степень загруженности сотрудника нельзя

Приучите сотрудников приходить с блокнотом и ручкой. Голова - плохая база данных.
Вместо блокнота и устных распоряжений можно использовать системы постановки задач. Но там не позадаешь вопросы. Поэтому лучше писать туда задачу уже после общения с сотрудником.
Даже простые задачи лучше ставить в системе управления проектами и задачами.
Сразу после постановки задачи сотруднику необходимо в своем ежедневнике поставить заметку на дату ближайшей точки контроля. Сотрудник может быть сколь угодно ответственным. Но жизнь штука сложная, поэтому выполняйте свою работу - ставьте задачи, контролируйте прогресс и управляйте рисками. Вы же менеджер или кто?
Предложенный алгоритм фактически содержит в себе более простой подход к постановке задач, который известен под аббревиатурой SMART. Смарт-подход описывает, какой должна быть правильно поставленная задача/цель. Каждый год я вклеиваю в новый ежедневник на первую страницу вот эту картинку:

Экология потребления. Бизнес: Статистика неумолима. Основной “пожиратель” рабочего времени руководителя - это решение оперативных вопросов с подчинёнными...

или Как избежать «возврата обезьянок» и «отфутболивания задач» от подчинённых

«Пожиратели времени» руководителя

Статистика неумолима. Основной “пожиратель” рабочего времени руководителя - это решение оперативных вопросов с подчинёнными, которые на самом деле лежат в рамках их компетенций и обязанностей.

Результат: на выполнение своих прямых обязанностей по управлению подчинёнными и развитию подразделения время уже не остаётся.

Происходит это по следующим основным причинам:

Отсутствие регламентов и инструкций для типовых и повторяющихся задач. Коллеги, давно уже пора перейти от персонифицированного управления к управлению по ролям!
В вашей компании нет чёткой формализованной схемы разрешения возникающих у сотрудников вопросов (т.к. подчинённые не знают, что делать, то сразу бегут к “самому высокому” руководителю, до которого только могут дотянуться). В этом и заключается ловушка «генератор ответов».
Велика вероятность, что ваши подчинённые набили руку в деле “пересаживания обезьян” и “отфутболивания задач”.

О второй и третьей причине я расскажу подробно в статье.

Правила рассмотрения и решения вопросов и просьб от подчинённых

Вопросы могут быть разные:

по задачам,
проектам,
форс-мажорам,
другим возникающим ситуациям.

Прежде чем сформулировать правила и принципы, предлагаю разобраться в причинах “перегруженности” руководителя этими вопросами.

Откуда появляются “пожиратели” времени руководителя:

Ответив на вопрос или поставив кому-то лично задачу напрямую (без привлечения непосредственного руководителя), начальник вынужден контролировать её выполнение, отвечать на дополнительные уточняющие вопросы, принимать результат и быть ответственным за него.
Получая прямые вопросы (от всех нижестоящих подразделений и сотрудников) руководитель обретает уверенность, что он “держит руку на пульсе” происходящего в компании.
Ловушка «генератор ответов»: Руководитель отвечает на любые вопросы, вне зависимости от их срочности, важности и того, кто их задаёт. Поток желающих получить ответы будет расти экспоненциально. Ремарка: если линейный руководитель получает вопросы только от своих непосредственных подчинённых, то его вышестоящий руководитель - от всех отделов. Таким образом, чем выше по иерархии находится руководитель, тем больше поток обращений и просьб.

Схема решения вопросов и спорных ситуаций

Схема учитывает вариант, когда в компании, кроме формальной организационной структуры, используется проектное управление. В проектах участвуют сотрудники из разных отделов (временная проектная команда), которыми управляет “руководитель проекта”.

Примеры проектов: “внедрить новую технологию по продажам”, “перейти на новую версию 1С:Предприятие”, “переезд в новый офис” и т.д.

Схема решения вопросов (последовательность передачи вопроса на более высокий уровень):

Вопрос по задаче → постановщик задачи → руководитель проекта → руководитель постановщика задачи → исполнительный директор → генеральный директор.
Вопрос по проекту → руководитель проекта → исполнительный директор → генеральный директор.
Внутренний вопрос (к руководству) → исполнительный директор → генеральный директор.

Всех ли сотрудников, которые пытаются обойти схему, надо моментально “бить по рукам”? Что делать, чтобы форс-мажорный вопрос не застрял в рамках этой схемы, а был незамедлительно отправлен на вышестоящий уровень, где он может быть оперативно решён?

Для этого к схеме необходимо добавить пояснения о сценарии действий подчинённых, в зависимости от срочности и важности задачи/вопроса.

Принципы решения вопросов от подчинённых

Разные принципы применимы к срочным и несрочным вопросам. Есть у них и общие моменты.

Необоснованное “перепрыгивание” этапов в схеме решения вопросов должно одинаково предсказуемо заканчиваться для подчинённых.

Общие принципы:

Прежде чем обращаться с вопросом, необходимо сформулировать свои исчерпывающие предложения по его решению в письменном виде (файл GDocs) с краткими аргументами почему именно так. Отсутствие предложений и/или их очевидная “формальность” рассматривается как отсутствие компетенций по данному вопросу/тематике, а также, возможно, и управленческих компетенций (для руководителей).
Необоснованное “перепрыгивание” этапа в схеме решения вопросов квалифицируется рассматривается как нарушение субординации.
Правила актуальны для всех звеньев в “схеме решения вопросов”, т.е. если руководитель проекта не знает, как решить какой-либо вопрос, полученный от исполнителя по проекту, то исполнительному директору он должен предоставить свои предложения в виде дополнений к предложению исполнителя или комментариев к ним.

Для срочных вопросов

Если ситуация требует незамедлительного действия и может быть классифицирована как угроза репутации компании или Клиента, прибыли компании или Клиента и т.д., следует обращаться немедленно к исполнительному директору или к лицу его заменяющему (в вашей компании, возможно, будет другой человек).
Передавая предложения и резолюцию (мнение) на новый уровень, получивший их с предыдущего уровня теперь несёт полную ответственность за их содержание.

Принципы для НЕсрочных вопросов

Все вопросы, которые НЕ требуют немедленного решения (обсуждение может быть отложено во времени), необходимо собирать в “одну пачку”: копить (записывать), предоставить до обсуждения руководителю и обсуждать последовательно за один сеанс связи. Рекомендуемое время для “сеансов связи” - два раза в неделю.
В случае поставленной официально задачи в Битрикс24 несрочный вопрос надо задавать в рамках комментария к задаче.

Новый сотрудник, Иван, который недавно вышел к нам на работу, обратился ко мне с рабочим вопросом (лежащим явно в компетенции его руководителя) напрямую. На что получил ответ: “обращайся к своему руководителю” и получил ссылку на регламент.

Второй раз вопрос последовал через 1 неделю. Мой ответ был таким же. Третий раз Иван обратился ко мне с подобным вопросом через 3 недели. Каким был мой ответ, как вы думаете? Да, с тех пор прошло 3 месяца, а новых вопросов, которые должен решать руководитель Ивана ко мне не поступало.

Кстати, если Иван легко перепрыгивает голову своего руководителя, это может натолкнуть на мысль: особого сопротивления со стороны его непосредственного "шефа" не было. Об этом случае подробно расскажу в следующем примере (см. ниже по статье).

Принципы самостоятельности и автономности сотрудников при выполнении задач и решении возникающих ситуаций

Эти принципы будут полезны для борьбы с систематическими “пересаживаниями обезьян” (возврат в том или ином виде от подчинённого поставленной задачи) и “отфутболивания задач” (часто сопровождаются “не знаю, обратись к…”).

Вначале предлагаю познакомится с причинами.

Откуда появляются “пожиратели” времени руководителя

Видя проблему, руководитель на неё сразу накидывается, не разбираясь, в чьей она компетенции и какова причина, что она “прилетела” именно к нему.
Если проблема требовала неотлагательных действий именно руководителя, то после её решения руководителю “лень” разбираться в причинах и виновных (ох уж наш российский менталитет!).
Подчинённые умело пользуются первым пунктом и приходят к руководителю с проблемой/вопросами, а не с предложением её решения. Им так легче.

«Возвратить подарок обратно» + отбить желание поступать так в дальнейшем - ключевая тактика руководителя

Предположим, к вам обращается подчинённый с “явным посылом”, что вы должны сделать некое дело и/или решить задачу (не помочь ему разобраться или предоставить ресурсы, а именно сделать за него!), выполнение которой явно находится в области его ближайшего развития (буквально значит, что подчинённый может выполнить эту задачу самостоятельно).

В данном случае он вам «бросает гранату», т.к. корпоративная политика должна быть такова: подчинённому необходимо самостоятельно выполнять действия, которые в области его ближайшего развития. А не пытаться правдами и неправдами «озадачить» своего руководителя.

Примеры таких вопросов из моего бизнеса (у вас безусловно будут свои):

Сотрудник спрашивает у руководителя, какую стратегию применить для конкретного Клиента в рамках конкретной услуги.
Клиент задал вопрос по договору и сотрудник не знает, что на него ответить.
Сотрудник не знает, как работает тот или иной сервис, не разбирается в нюансах.

Так и хочется ответить исчерпывающе и развёрнуто, не правда ли? Однако в ответ необходимо «возвращать подарок обратно» в виде просьбы в письменном виде ответить на следующие вопросы:

Сформулируйте свои предложения по решению данной задачи.
Что Вам необходимо, чтобы Вы могли решить эту задачу самостоятельно?
Почему Вы пришли не за запросом ресурсов, а с просьбой решить эту задачу за Вас?

В 9 случаях из 10 сразу после такой просьбы подчинённый сам принимает решение о том, чтобы забрать задачу себе (это, конечно, не отменяет необходимости ответить на вопросы и поддержки от руководителя при решении задачи там, где оно действительно требуется).

Около 10 процентов - случаи, когда действительно при решении задачи требуется активное участие руководителя. К таким случаям применяйте следующее правило: все письменные ответы должны быть зафиксированы в электронном личном деле соответствующего сотрудника.

Чтобы избавиться от почётной обязанности выполнять задачи за подчинённых - возьмите за правило “возвращать подарки обратно”

Достаточно «возвратить подарок обратно» данным способом несколько раз и подчинённые перестанут приходить с просьбой решить задачи, над которыми они ещё не работали, но выполнение этих заданий - в области ближайшего развития сотрудников.

Но что делать, если сотрудник “включает дурака”, “не понимает”? Подробно с ним разобрать, какое поведение ожидается и какие неприятности его могут ожидать (понижение в должности, снижение зарплаты, увольнение, в конце концов). И если после нескольких разговоров позитивной динамики не наблюдается - будьте готовы с подчинённым попрощаться.

Пример из моей практики: “прыжок через голову” и “пересаживание обезьяны”

Один из сотрудников, Светлана, “перепрыгнула” голову своего непосредственного начальника самым обычным методом. Задала вопрос по задаче от Клиента, на который, безусловно, должен отвечать её руководитель Анатолий.

На просьбу обратиться к Анатолию с этим вопросом Светлана честно написала: “А он сказал обратиться к тебе”. Светлане было сказано: “Всё нормально, жди обратной связи”.

В этот момент я связался с Анатолием, разобрал подробно с ним как он должен был поступить: решить вопрос самостоятельно или сформулировать предложения/идеи и только после этого обратился ко мне за помощью. Он же предпринял достаточно классическую попытку “пересадить мне обезьянку”. Об этом, естественно, я тоже не постеснялся сказать.

Результаты: у Анатолия больше нет желания “футболить” задачи и “пересаживать обезьянок”. Светлана понимает, что прыгать через голову чревато разбирательством.

Выводы: покиньте поток вопросов с тремя “Б” как можно быстрее

Систематизация и правильная работа с поступающими вопросами от сотрудников значительно сокращает время на пребывание руководителя в бесконечном, беспощадном и бессмысленном (вот оно, три “Б”!) потоке вопросов, лежащих в компетенции его подчинённых.

Это позволит высвободить время на управление подчинёнными и стратегическое развитие подразделения, которого нам “всегда не хватает”!

Но... Уместное дополнение. Важный момент: руководитель должен оценивать происходящее в подразделении/компании по всем параметрам. Т.е. не только видеть, что "не приходят задачи", и считать, что всё отлично. Но и иметь понимание "почему они не приходят": решаются ли они подчинёнными самостоятельно или просто "закапываются" подальше и не выполняются. Для тех, кто не умеет замерять постоянно, внезапно возникший поток форс-мажоров - лучшее свидетельство о втором варианте. опубликовано

Что общего между управлением и математикой? Менеджмент тоже требует расчетов, в этом деле существуют свои теоремы, аксиомы, алгоритмы. Как насчет строго математического подхода? Попробуем!

Аксиома № 1. Если вы руководите людьми, значит, вы ставите им задачи

Теорема № 1 : если вы ставите задачи хорошо, значит, вы хорошо руководите.

А теперь обратимся к доказательству. Давайте посмотрим, из каких этапов состоит постановка задач.

Предлагаю следующий алгоритм:

Передать информацию.
Произвести обратную связь - убедиться, что подчиненный верно понял ваши указания.
Добиться однозначных обязательств по выполнению.
Сообщить о процессе текущего и окончательного контроля и учета.
Довести перечень мер, которые надо предпринять в случае выявления каких-либо отклонений от первоначального плана. То есть, сказать о плане «Б».

Что может быть лучше показательной порки?! Положительные примеры! К ним и обратимся.

Передать информацию

Можно передать информацию коротко.

Пример. Руководитель отдела продаж разговаривает с менеджером по продажам. Нужно за неделю выполнить план по звонкам новым клиентам.

Можно воспользоваться моделью SMART. Наверняка помните расшифровку данной аббревиатуры. SMART - это характеристики постановки цели и задачи. Каждая цель и задача в соответствии с данной концепцией должна быть:

S (Specific) - конкретной.
M (Measurable) - измеримой.
A (Achievable (Ac), Ambitious (Am) - достижимой, с одной стороны, и амбициозной, с другой.
R (Relevant) - соотносимой с другим целями.
T (Time bound, Trackable) - определенной во времени и отслеживаемой.

Понимаю ироничную улыбку некоторых читателей. Мне однажды участник тренинга в качестве обратной связи так и сказал: «Спасибо большое за то, что на тренинге не было SMART и SPIN»! Да, эти схемы многим известны. Но всем ли? И те многие, кто о них читал или слышал, применяют ли они их в полной мере? Это как знать о том, что бег полезен, и бегать каждый день по 3–5 км. Разные вещи, не так ли?

Так что обратимся к примерам. Руководитель отдела закупок ставит задачу менеджеру по закупкам. Буквами в скобках буду помечать характеристики SMART. Нужно исследовать двух непосредственных конкурентов за неделю к 10:00 следующего вторника (M, T). Что нам надо знать?

Первое - цены по десяти выборочным позициям и возможные скидки в зависимости от объемов (S, M).
Второе - отсрочка (S, M).
Третье - сроки доставки (S, M).
Неделя - срок небольшой (Am), но достаточный (Ac).
Данная информация позволит нам понять, насколько выгодно мы работаем, во-первых (R).
А, во-вторых, мы сможем получить лучшие условия у действующих поставщиков (R, Am)

Сразу скажу, что существуют и другие расшифровки данных букв. Более того, модель - не панацея. Вы можете использовать свои собственные характеристики задач. Главное, чтобы эти характеристики были. Потому что, если руководитель говорит своему новому подчиненному при постановке задачи средней степени сложности «Работу надо сделать хорошо, давай делай», то такой вариант, мягко говоря, не является удовлетворительным.

Итак. В каждой задаче должно быть:

Мотивация для подчиненного.
Алгоритм выполнение задачи, если она не супертворческая.
Результат, четко сформулированный, ожидаемый, понятный.
Средства решения задачи и их доступность.
Обоснование реальности (и, возможно, необходимости) выполнения, если задача новая и/или сложная.
Время выполнения.

Пример: Руководитель отдела ставит обучающую задачу своему подчиненному.

Мотивация для подчиненного

«Тебе же значительно легче будет работать».
Другой вариант мотивации: «Твои достигнутые цели - это твои деньги в будущем».
И пример эмоционально-негативной мотивирующей фразы: «Если ты не справишься, то какой же ты профессионал!?».

Алгоритм выполнения задачи (в случае если задача не творческая)

Первое. Изучаешь информацию.
Второе. Спрашиваешь у других, с какими сложностями они столкнулись.
Третье. Прописываешь пять шагов системы МИТ для себя.
Четвертое. Обсуждаешь со мной.
Пятое. Заучиваешь наизусть.
Шестое. Применяешь.

Результат

Нужно освоить новую систему МИТ, чтобы применять ее каждый день. Как я понимаю, в этой системе пять шагов. Каждый шаг надо уметь делать и понимать, к чему он ведет.

Средства решения задачи и их доступность

Обоснование реальности выполнения (и необходимости, если нужно)

«В других компаниях это уже введено. Мы что, хуже!?»
Или такой вариант. «Чтобы это сделать, нужно уделить свое пристальное внимание и время. Надо постараться».
А можно и так. «Этому можно выучиться за 10 дней».

Итак, все, что мы сейчас делали, - это сообщали информацию подчиненному. Мы привели два развернутых примера сообщения информации во время постановки задачи: модель SMART и модель МАРСОВ. Теперь перейдем к следующим шагам алгоритма постановки задачи.

Обратная связь - убедиться, что указания поняты верно

Нужно обязательно проверить, насколько человек понял свое задание. Для кого-то вы можете применить военный метод: «Расскажи, что ты понял?», для кого-то более мягкий и доверительный: «Скажи, пожалуйста, с какими сложностями мы можем столкнуться?». Предлагаю и другие примеры:

«Расскажи, какие сложности ты видишь?»
«С чего ты сейчас начнешь?»
«Расскажи, пожалуйста, что ты будешь делать?»

Только не спрашивайте у подчиненного, особенно у нового, «Ты понял?», потому что есть высокая вероятность, что вы услышите «Да», за которым скрывается «Нет». В любом случае, будьте с подчиненным в диалоге, разговаривайте, обсуждайте, убеждайте и приказывайте.

Добиться однозначных обязательств по выполнению

Задача предполагает ее выполнение. А выполнение предполагает обязательства. А обязательства необходимо взять:

«Справишься?»
«Это тебе по силам? Сможешь?»
«К какому сроку ты все сделаешь?»

Если подчиненным вам отвечает «Постараюсь», значит, он не берет на себя обязательств. Можно ему парировать «Постараешься или сделаешь?».

Сообщить о процессе текущего и окончательного учета и контроля

Контроль мотивирует на выполнение. И знание о том, что его будут контролировать, также воздействует на подчиненного:

«Один раз в неделю во вторник или в среду подходишь ко мне и рассказываешь, что уже сделано!»
«Тебя будет проверять Василий Сергеевич, к нему подходишь два раза в неделю и рассказываешь, а он комментирует».
«Смотри, я могу в любое время тебя проверить, будь начеку».

Довести перечень мер, которые надо предпринять в случае выявления каких-либо отклонений от первоначального плана

Расскажите подчиненному о том, что ему делать, если задание не получается, все не так, из рук вон плохо. Сообщите ему о плане «Б» на случай непредвиденных сложностей:

«Если что-то действительно не получается, звони мне или подходи, будем обсуждать».
«Если поймешь, что не получатся, обратись к Василию Сергеевичу».

Ну, что же. Теорема № 1 доказана. Я удаляюсь для выведения и доказательства новых теорем, а вы - для постановки задач своим подчиненным! До встречи на управленческих высотах!

Николай Рысев

Карьера и Саморазвитие

Ключевые слова:

1 -1

Руководители нередко считают, что на постановке задачи процесс делегирования полномочий завершается: если сотруднику дано задание, оно непременно должно быть выполнено. Но чтобы добиться от подчиненного необходимого результата, потребуется приложить намного больше усилий. В чем заключается эффективное управление исполнением заданий? На какие этапы этого процесса следует обратить особое внимание?

Постановка задачи - это первый, но далеко не единственный этап процесса делегирования. Руководитель, взаимодействуя с сотрудником, должен наделить последнего полномочиями и ресурсами, необходимыми для выполнения поручения, обеспечить адекватную поддержку в процессе работы, а также проконтролировать промежуточный и итоговый результаты. Однако, даже точно соблюдая эту последовательность действий, управленец не может быть полностью уверен в успехе: в ряде случаев делегирование заканчивается неисполнением задачи. В чем же дело?
Недостижение результата сотрудником обусловлено ошибками делегирования. Ведь даже если подчиненный не справился из-за своей некомпетентности, выбрал его на эту роль не кто иной, как руководитель.
"Узкие" места существуют на каждом этапе процесса делегирования. Рассмотрим основные из них.

Уровни делегирования

Прежде чем сформулировать задачу для подчиненного, руководителю следует определиться с масштабом полномочий, которые он готов передать: будет ли сотруднику предоставлена возможность самостоятельно принимать решения или каждый его шаг в пределах выданного задания станет сопровождаться подробной инструкцией?
Разницу в подходах к делегированию проиллюстрируем на следующем примере. Предположим, что руководитель не сможет принять участие в конференции, где должен рассказать о достижениях своей организации, и по этой причине намерен отправить вместо себя другого сотрудника. Поставить перед ним задачу можно тремя способами.
1. "На следующей неделе во вторник состоится конференция, которая очень важна для нашей организации. Я не смогу присутствовать на ней, поэтому прошу вас выступить вместо меня - ведь вы уже представляли организацию на подобных мероприятиях. Тема доклада - "...", продолжительность - 10 минут. Для нас главное - заявить о себе на региональном уровне и рассказать об успешном опыте решения проблемы". Как видим, данная формулировка свидетельствует о высоком уровне делегирования, когда подчиненному сообщается цель задания, создаются условия для проявления инициативы и не устанавливается строгих рамок относительно результата (содержания доклада) и способа его достижения.
2. "Я уезжаю в командировку и прошу вас выступить на следующей неделе на конференции. Необходимые данные вы можете взять из доклада, который я делал на совещании в феврале". При среднем уровне делегирования указывается конкретный результат, который ожидает получить руководитель, но способы его достижения оставляются на усмотрение подчиненного. Главные цели, которые преследуются при исполнении задания, здесь, как правило, не проговариваются.
3. "Возьмите мои наработки по докладу и напишите речь на четыре страницы. Кроме того, сделайте презентацию из десяти слайдов. В пятницу покажите мне, что получилось. В следующий вторник не забудьте прийти за полчаса до начала конференции и зарегистрироваться. Адрес: площадь Ленина, 2. Не опаздывайте!" В данном случае руководитель проявляет низкую степень готовности к делегированию полномочий: обговаривается и контролируется каждая мелочь. По сути, сотрудник превращается в обычного исполнителя, которому непонятна конечная цель задания и который сосредоточен на способе достижения, а не на результате.
Три модели делегирования предполагают разную степень подготовленности подчиненных: в первом случае задание выдается высококвалифицированному специалисту, способному принимать решения и нести ответственность, а в последнем - новичку, не имеющему достаточного опыта работы и нуждающемуся в детальном инструктировании. Если же какая-либо модель используется как универсальный инструмент либо в отношении не того сотрудника - ошибки в процессе делегирования неизбежны.

Выдача задания

Считается, что правильно сформулировать задачу, поставить ее перед подчиненным и вдохновить на исполнение - это уже две трети успеха. Поэтому независимо от того, насколько опытен сотрудник, которому будут делегированы полномочия, формулирование задачи следует начинать с определения конечной цели (зачем выполняется данное получение). Это убедит специалиста в значимости поручаемого дела и настроит на добросовестное исполнение задания.
После того как смысл и цель поручения изложены, руководитель должен объяснить суть самого задания (что необходимо сделать, в какие сроки и какими способами). И здесь следует учесть степень подготовленности сотрудника к исполнению задачи. Если она выдается профессионалу с большим опытом работы, детальный инструктаж вряд ли потребуется (такая форма будет подавлять инициативность сотрудника и лишит его мотивации). Если же поручение дается новичку - четкое раскладывание по полочкам необходимо: иначе подчиненный сделает не то, что требовало руководство, а то, что он понял из краткой речи начальника.
Наконец, нужно получить от сотрудника подтверждение того, что он правильно понял поручение (суть, степень важности, требования к результату). Ведь руководителю важно не только выдать задание, но и удостовериться, что задание получено и принято к исполнению. Но для этого недостаточно добиться в ответ на вопрос "Вам все понятно?" неопределенного кивка подчиненного. Правильнее будет спросить, с чего он намерен начать, как собирается выполнять задание, когда можно ознакомиться с предварительными результатами. В процессе такой беседы сразу будет ясно, насколько точно сотрудник понял задание, а у последнего появится возможность задать руководителю уточняющие вопросы.

Делегирование полномочий

Несоответствие делегируемых полномочий и передаваемой ответственности является наиболее распространенной причиной провалов при выполнении задач. Ведь когда рамки принятия самостоятельных решений крайне узки (подчиненный ограничен многочисленными указаниями и тотальным контролем руководства), невозможно повлиять на конечный результат. Так, в третьем примере постановки задачи сотруднику в действительности делегируется полномочие "написать доклад по заданному образцу", а не полномочие "презентовать на региональном уровне успешный опыт организации". Но если по итогам конференции выяснится, что выступление не произвело никакого эффекта, руководитель, скорее всего, возложит ответственность за неудачу на подчиненного. Хотя именно управленец допустил дисбаланс между выданными полномочиями и ответственностью.
Не исключена и противоположная ситуация: круг полномочий может оказаться слишком широким для того, чтобы успешно выполнить задание (например, такое возможно в случае, когда неопытному работнику, и так не очень-то уверенному в своих силах, задание выдается в первой приведенной формулировке). Поэтому при передаче полномочий крайне важно убедиться, что подчиненный в состоянии ими грамотно распорядиться. Для этого руководитель также может воспользоваться методом наводящих вопросов ("Как вы будете это делать?"). Если сценарий исполнения, предложенный подчиненным, выглядит логически связным, можно смоделировать для него несколько внештатных ситуаций ("Что вы будете делать, если аудитория не станет вас внимательно слушать?", "Как вы поступите, если из зала будет задан вопрос, на который у вас нет ответа?"). Объяснения сотрудника позволят достаточно точно оценить степень его подготовленности.
Однако помимо полномочий работнику потребуется доступ к ресурсам, необходимым для исполнения задачи, поэтому руководитель должен заранее определить их объем и оповестить об этом соответствующие подразделения. В рассматриваемом примере таким ресурсом станет информация (статистические данные, аналитика, прошлогодний доклад о результатах работы и т.д.), которую исполнитель может взять у экономиста и секретаря.
Следующий шаг - мотивирование на исполнение задачи: исполнитель должен быть сам заинтересован в достижении результата. В частности, стимулом могут оказаться общение с интересными людьми, возможность приобретения нового опыта, связей, репутации, перспектива карьерного роста и др.

Поддержка в процессе исполнения

Уровень поддержки тоже будет зависеть от степени подготовленности конкретного исполнителя. В одном случае руководителю понадобится лишь поставить задачу и принять результат, а в другом - неоднократно обсудить с сотрудником рабочие моменты в процессе исполнения задания.
Управленцу целесообразно занять такую позицию: без веских причин не вмешиваться в рабочий процесс, но создать у подчиненного уверенность в том, что за помощью всегда можно обратиться. Однако и здесь нужно избегать крайностей. Если сотрудник то и дело приходит к руководителю "за советом", а, по сути, предлагает оценить (одобрить или скорректировать) каждый последующий шаг в выполнении задачи - такое поведение следует пресекать.
Подобные действия подчиненного свидетельствуют о том, что он стремится вернуть делегированные полномочия - снять с себя ответственность за возможные ошибки (об этом красноречиво говорит фраза "Вы же сами мне это посоветовали!"). Чтобы избежать такой ситуации, руководитель должен дать понять, что работник сам должен воплощать в жизнь собственные решения, - для этого на предыдущих этапах и очерчиваются рамки, в которых подчиненный может проявлять инициативу. Иными словами, управленцу нужно не обсуждать с исполнителем саму проблему или давать советы по ее разрешению, а рассматривать предлагаемые им варианты решения, их допустимость и целесообразность.

Контроль результатов

Периодичность и формы контроля должны быть обговорены еще на этапе постановки задачи, так что руководителю остается лишь выполнять ранее установленные договоренности. Здесь действует та же зависимость уровня делегирования от степени подготовленности подчиненного: чем он опытнее, тем меньше точек контроля.
Прежде всего измерять и оценивать необходимо конечный результат выполнения задания (делается это во всех случаях передачи полномочий). При этом от руководителя потребуется незамедлительная обратная реакция: подчиненному важно узнать, соответствует ли результат его работы требованиям и ожиданиям начальника, обсудить возникшие сложности или побуждающие факторы, услышать критику или похвалу.
Если исполнитель не готов к проявлению самостоятельности и инициативы либо уровень поставленной задачи пока превышает его возможности, со стороны руководства потребуется контроль промежуточных результатов, благодаря которому можно своевременно увидеть назревающие проблемы и вовремя принять меры по их устранению. Для точек промежуточного контроля должны быть определены точные даты представления отчетности (например, каждую неделю в среду).
А вот контролем процесса выполнения задания увлекаться не следует. Ведь основная цель делегирования - успешное исполнение задачи, а совсем не тиражирование отдельных алгоритмов работы, которые руководитель считает правильными. Поэтому он должен акцентировать свое внимание именно на результатах работы подчиненного, а не способах ее выполнения.

Чтобы добиться от подчиненных успешного исполнения задания, руководителю потребуется не только проанализировать свой стиль управления и оценить, в какой мере он готов передавать полномочия другим, но и внимательно отнестись ко всему процессу исполнения поручения. Оценивая, с кем приходится иметь дело в конкретном случае (с профессионалом, "середнячком" или неопытным работником), и выбирая соответствующую тактику поведения, управленец может существенно увеличить вероятность успешного решения задачи. В свою очередь, сопутствующим бонусом станет профессиональный рост сотрудников, которым делегированы те или иные полномочия.

Как насчет строго математического подхода? Попробуем!

Аксиома №1. Если вы руководите людьми, значит, вы ставите им задачи

Теорема №1: если вы ставите задачи хорошо, значит, вы хорошо руководите.

А теперь обратимся к доказательству. Давайте посмотрим, из каких этапов состоит постановка задач.

Предлагаю следующий алгоритм:

1. Передать информацию.

2. Произвести обратную связь – убедиться, что подчиненный верно понял ваши указания.

3. Добиться однозначных обязательств по выполнению.

4. Сообщить о процессе текущего и окончательного контроля и учета.

5. Довести перечень мер, которые надо предпринять в случае выявления каких-либо отклонений от первоначального плана. То есть, сказать о плане «Б».

Что может быть лучше показательной порки?! Положительные примеры! К ним и обратимся.

Передать информацию

Можно передать информацию коротко.

Пример . Руководитель отдела продаж разговаривает с менеджером по продажам . Нужно за неделю выполнить план по звонкам новым клиентам.

Можно воспользоваться моделью SMART. Наверняка помните расшифровку данной аббревиатуры . SMART – это характеристики постановки цели и задачи. Каждая цель и задача в соответствии с данной концепцией должна быть:

S (Specific) – конкретной.
M (Measurable) – измеримой.
A (Achievable (Ac), Ambitious (Am) – достижимой, с одной стороны, и амбициозной, с другой.
R (Relevant) – соотносимой с другим целями.
T (Time bound, Trackable) – определенной во времени и отслеживаемой.

Понимаю ироничную улыбку некоторых читателей. Мне однажды участник тренинга в качестве обратной связи так и сказал: «Спасибо большое за то, что на тренинге не было SMART и SPIN »! Да, эти схемы многим известны. Но всем ли? И те многие, кто о них читал или слышал, применяют ли они их в полной мере? Это как знать о том, что бег полезен, и бегать каждый день по 3-5 км. Разные вещи, не так ли?

Так что обратимся к примерам. Руководитель отдела закупок ставит задачу менеджеру по закупкам. Буквами в скобках буду помечать характеристики SMART. Нужно исследовать двух непосредственных конкурентов за неделю к 10-00 следующего вторника (M, T). Что нам надо знать?

Первое – цены по десяти выборочным позициям и возможные скидки в зависимости от объемов (S, M).
Второе – отсрочка (S, M).
Третье – сроки доставки (S, M).
Неделя – срок небольшой (Am), но достаточный (Ac).
Данная информация позволит нам понять, насколько выгодно мы работаем, во-первых (R).
А, во-вторых, мы сможем получить лучшие условия у действующих поставщиков (R, Am)

Сразу скажу, что существуют и другие расшифровки данных букв. Более того, модель – не панацея. Вы можете использовать свои собственные характеристики задач. Главное, чтобы эти характеристики были. Потому что, если руководитель говорит своему новому подчиненному при постановке задачи средней степени сложности «Работу надо сделать хорошо, давай делай», то такой вариант, мягко говоря, не является удовлетворительным.

Итак. В каждой задаче должно быть:

1) Мотивация для подчиненного.

2) Алгоритм выполнение задачи, если она не супертворческая.

3) Результат, четко сформулированный, ожидаемый, понятный.

4) Средства решения задачи и их доступность.

5) Обоснование реальности (и, возможно, необходимости) выполнения, если задача новая и/или сложная.

6) Время выполнения.

Пример: Руководитель отдела ставит обучающую задачу своему подчиненному.

Мотивация для подчиненного

«Тебе же значительно легче будет работать».
Другой вариант мотивации: «Твои достигнутые цели – это твои деньги в будущем».
И пример эмоционально-негативной мотивирующей фразы: «Если ты не справишься, то какой же ты профессионал!?».

Алгоритм выполнения задачи (в случае если задача не творческая)

Первое. Изучаешь информацию.
Второе. Спрашиваешь у других, с какими сложностями они столкнулись.
Третье. Прописываешь пять шагов системы МИТ для себя.
Четвертое. Обсуждаешь со мной.
Пятое. Заучиваешь наизусть.
Шестое. Применяешь.

Результат

Средства решения задачи и их доступность

Обоснование реальности выполнения (и необходимости, если нужно)

«В других компаниях это уже введено. Мы что, хуже!?»
Или такой вариант. «Чтобы это сделать, нужно уделить свое пристальное внимание и время. Надо постараться».
А можно и так. «Этому можно выучиться за 10 дней».

Итак, все, что мы сейчас делали, – это сообщали информацию подчиненному. Мы привели два развернутых примера сообщения информации во время постановки задачи: модель SMART и модель МАРСОВ. Теперь перейдем к следующим шагам алгоритма постановки задачи.

Обратная связь – убедиться, что указания поняты верно

1) «Расскажи, какие сложности ты видишь?».

2) «С чего ты сейчас начнешь?».

3) «Расскажи, пожалуйста, что ты будешь делать?».

Добиться однозначных обязательств по выполнению

1) «Справишься?».

2) «Это тебе по силам? Сможешь?».

3) «К какому сроку ты все сделаешь?».

Сообщить о процессе текущего и окончательного учета и контроля

Контроль мотивирует на выполнение. И знание о том, что его будут контролировать, также воздействует на подчиненного.

1) «Один раз в неделю во вторник или в среду подходишь ко мне и рассказываешь, что уже сделано!».

2) «Тебя будет проверять Василий Сергеевич, к нему подходишь два раза в неделю и рассказываешь, а он комментирует».

3) «Смотри, я могу в любое время тебя проверить, будь начеку».

Довести перечень мер, которые надо предпринять в случае выявления каких-либо отклонений от первоначального плана

1) «Если что-то действительно не получается, звони мне или подходи, будем обсуждать».

2) «Если поймешь, что не получатся, обратись к Василию Сергеевичу».

Ну, что же. Теорема №1 доказана. Я удаляюсь для выведения и доказательства новых теорем, а вы – для постановки задач своим подчиненным! До встречи на управленческих высотах!

Источник фото: YouTube.com