Импульсивные решения. Индивидуальные стили принятия решений. Виды управленческих решений

Личностный профиль принятия решений – доминирующие черты личности руководителя при выработке и принятии управленческих решений.Личностный профиль руководителя может быть разнообразным: эвристически-организаторский, характеризующийся как «холодный расчет», отличающийся недостаточной глубиной и гибкостью, неустойчиво-активный (пассивный), мотивационно-пассивный и называемый «имитация бурной деятельности»,

Эвристически-организаторский личностный профиль принятия решений характеризуется анализом обстановки в предельно сжатые сроки, быстрым принятием решения, настойчивым проведением его в жизнь, вскрывает закономерности, лежащие в основе интеллектуальной задачи, при возникновении интеллектуальных трудностей позволяет гибко перестраивать тактику, продолжать поиск новых вариантов решений, что требует развитых волевых качеств, эмоциональной устойчивости и гибкости ума. Правда, такой профиль встречается достаточно редко, чаще он сочетается с недостаточно развитыми организаторскими способностями. Такой личностный профиль принятия решений хотя и характеризуется моментальным пониманием принципа решения интеллектуальной задачи в ситуации руководства людьми, разработкой и отдачей обоснованной системы взаимосвязанных распоряжений, но страдает неумением достаточно четко контролировать действия подчиненных, доводить до конца исполнение принятого решения, что может ослаблять эффективность деятельности глубокого и гибкого ума руководителя.

Когда говорят о «холодном расчете», руководитель с таким профилем не стремится уяснить функциональное значение (принцип) решения, а идет к своему решению строго логическим путем, последовательно, шаг за шагом приближаясь к цели. При этом профиле обнаруживаются недостаточно развитые эвристические качества ума руководителя, которые компенсируются твердым управлением. Личностный профиль принятия решений, отличающийся недостаточной глубиной и гибкостью ума руководителя, но хорошо развитыми волевыми качествами, более продуктивен, если обстановка не требует решения интеллектуальных задач повышенной трудности. В этом случае руководителю необходимы помощники, способные к генерированию управленческих идей.

Наименее продуктивным профилем личности руководителя является неустойчиво-активный, с элементами пассивности. Он характеризуется тем, что руководитель сначала проявляет интеллектуально-волевую активность, но, встретив трудность, становится пассивным, теряет интерес к задачам. Такому руководителю рекомендуется формировать в себе волевые качества, необходимые для преодоления интеллектуальных трудностей процесса управления. К такому профилю принятия решений примыкает и мотивационно-пассивный личностный профиль руководителя. Руководитель с такими качествами управленческую задачу внутренне не принимает, решений, призванных стать программой деятельности подчиненных, не вырабатывает. При этом обычно старшему начальнику нередко приходится принимать решения за подчиненного ему руководителя.

По сути дела вредным для совместной деятельности группы и принятия управленческих решений является личностный профиль руководителя, который обозначен как «имитация бурной деятельности». Руководитель такого типа наделяется повышенной, но формальной активностью и мало соотносимой с содержанием проблемной ситуации. Нередко встречается личностный профиль принятия решений, именуемый как «общее руководство». Такой руководитель, несомненно, оказывает на подчиненных сильное стимулирующее воздействие своей эрудицией, широким кругозором, общими управленческими знаниями, хотя слабо ориентируется в решении конкретных профессиональных задач.

Личностный профиль принятия решений органически связан с характером самих решений. В психологии управления принято классифицировать управленческие решения, руководствуясь различными классификационными признаками. Представляется интересной классификация, при которой решения подразделяются (Е.П. Голубков): по содержанию - политические, социальные, экономические, организационные, технические и т.д.; по срокам действия и степени воздействия на будущие решения – оперативные, тактические, стратегические; по виду лица, принимающего решение, – индивидуальные и коллективные (организационные); по степени уникальности – рутинные, нетворческие и уникальные (нестандартные), творческие; по степени неопределенности (полноты информации) – решения в условиях определенности, в условиях риска (вероятностной определенности) и в условиях неопределенности.

Особый психологической насыщенностью и остротой отличается коллективная или групповая форма принятия решений. Психология принятия группового решения зависит от эффективности проведения предварительной групповой дискуссии, предшествующей процессу принятия управленческого решения. Проведенные в первой половине XX века психологические эксперименты К. Левина по проблеме принятия групповых решений продемонстрировали ряд конкретных закономерностей проявления групповой психологии в процессах принятия управленческих решений.

Не менее значимой представляется классификация моделей принятия решений, предложенная А.В. Шегдой: по важности проблемы для организации; по временному аспекту решения; по предварительной оценке эффективности решения; по условиям принятия решений и факторам среды; по характеру принятия решений: индивидуальный и коллективный (организационный); по специфике модели проблемной ситуации: точная или приближенная; по уровню формализации процесса принятия решения; по кратности принятия решения: однократная или многократная процедура; по виду принимаемых решений: запрограммированные и незапрограммированные.

Принятие решения является центральным процессом на всех уровнях переработки информации человеком, группами людей, системами “человек‑машина”. Психологические аспекты проблемы управления принято связывать, главным образом, с анализом роли и места процессов принятия решения в системе целенаправленной сознательной деятельности человека. Перспективным направлением психологического исследования принятия решений является изучение психического отражения и психической регуляции деятельности, а именно: сенсорно-перцептивной, рече-мыслительной и моторной.

Следует помнить, что в процессе принятия решения выделяются два основных этапа: информационный и процедурный. В отдельных случаях (В.В. Дружинин) выделяются типы ситуаций принятия решения: информационные, оперативные, организационные.

Информационные решения должны ответить на вопрос, что истинно, и заключаются в диагностировании ситуации.

Оперативные решения должны ответить на вопрос, как действовать, и состоят в выработке способа управления.

Организационные решения должны ответить на вопрос о структуре организации и распределении функций.

В других теоретических построениях предпочитают (Т. Томашевский) выделять четыре типа ситуаций принятия решений:

1. Ситуация выбора, когда человек должен осуществить выбор (селекцию) сигналов, классифицировать их на такие, которые требуют реакции, и такие, которые ее не требуют.

2. Сложная ситуация, которая предполагает получение информации более чем от одного источника информации.

3. Ситуация предпочтения. “Когда различные возможные реакции имеют для человека неодинаковое значение, когда по какой-либо причине он выбирает одно из двух”.

4. Вероятностные ситуации, когда работник выполняет определенные операции при недостаточном объеме имеющейся в его распоряжении информации.

Не потеряли своей актуальности подходы, выделенные в доперестроечный период. Например, Ю. Козелецкий выделял следующие типы ситуаций принятия решения: закрытые ситуации (ситуации задаются множеством гипотез о состоянии объекта); открытые ситуации (ситуации, которые характеризуются неопределенностью).

Начало принятия решения связано в большей степени с мотивационной стороной управленческой деятельности и включает, по крайней мере: признание проблемы; формули-рование ее сущности; определение критериев успешного решения и достижения положительного результата. По всей вероятности имеет смысл разделить этапы подготовки управленческого решения и процедуру его принятия. В самом общем виде этапы подготовки управленческого решения могут быть описаны следующим образом: а) поиск, выделение, классификация и обобщение информации о проблемной ситуации; б) построение концептуальных моделей ее решения.

Процедура принятия решения описывается несколько иными операциями: а) предварительное выдвижение системы эталонных решений; б) сопоставление концептуальных моделей с рядом других эталонов; в) коррекция моделей и согласование их с достигнутыми промежуточными результатами; г) выбор решения и разработка программы действий. Условно данный вариант принятия решения можно назвать «внутренней» процедурной формой. Представляется возможным выделить и «внешнюю» процедурную форму принятия решения (например, процедура принятия решения в Государственной Думе по Закону об образовании: внесение предложения, утверждение повестки дня, обсуждение проблемы и т.д.).

При этом каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее принятого к исполнению решения, действия по которому завершились, отклонились от первоначально выбранного варианта или вошли в противоречие с поставленными целями. В последних вариантах ситуаций руководитель начинает вновь оценку и выбор альтернатив. При выборе альтернативы используется: прошлый опыт руководителя или сотрудников; организация и проведение эксперимента; анализ и обсуждение вариантов решений. Такой алгоритм решения проблем и процедур принятия решений развивает у руководителей умения и навыки управленческой деятельности и интуицию.

Организация выполнения решения предусматривает координацию усилий многих людей. Важно избегать конфликтов, мотивировать людей на реализацию решения, подбирать и расставлять людей так, чтобы максимально использовать их способности. Для этого, во-первых, необходимо составить план мероприятий, превращающих решение в реальность. Во-вторых, необходимо распределить права и ответственность среди участников выполнения решения. В-третьих, следует выстраивать эффективную прямую и обратную коммуникационную связь. Основой такой связи должна стать информационая система обнаружения ошибок и достижения успехов в действиях по выполнению решений. В-четвертых, уделять постоянное внимание регулированию формальных и неформальных отношений руководства-подчинения.

После уяснения задачи, оценки обстановки и выбора цели руководитель принимает решение. Управленческое решение – план, программа по упорядочению действий подчиненных, направленное на достижение поставленной цели.

В отечественной литературе приводятся различные классификации управленческих решений. В рамках обсуждаемой проблемы привлекает внимание классификация личностных профилей решений (Ю.Н. Кулюткин), основанных на критериальной оценке руководителей. По этой критериальной оценке выделяются следующие разновидности личностных профилей решений:

Уравновешенные решения – решения, свойственные людям, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей.

Импульсивные решения – решения, характерные для руководителей, у которых процесс построения гипотез преобладает над действиями по их проверке и уточнению.

Инертные решения – решения, которые характеризуют руководителей как неуверенных и осторожных.

Рискованные решения – решения, которые отличаются неопределенностью и особенностями индивидуальной тактики принятия решения.

Осторожные решения – решения, характерные для руководителей, которые тщательно оценивают гипотезы и очень критичны в оценке конечного результата.

Следует отметить, что чем более сложной и ответственной является ситуация принятия решения, тем ярче эффект личностного профиля (В.И. Бакеев). В относительно простых ситуациях принятие решений осуществляется как бы по единому алгоритму, так, что случайный профиль решения нивелируется. При принятии решений в особо сложных ситуациях, требующих обостренной интуиции, высокого уровня интеллекта, решительности, незаурядных способностей, роль личностных качеств и, соответственно, личностного профиля решений совершенно очевидна. Выявлено, что в экстремальных условиях роль личности проявляется наиболее существенно.

Личностный профиль управленческого решения тесно связан с эмоциональной стороной деятельности управленца (О.К. Тихомиров). В процессе формирования управленческого решения первоначально у руководителя превалирует положительный эмоциональный аспект решения актуальной задачи, что способствует возникновению уверенности, формированию убеждений в правильности выдвинутых ранее предположений. Поэтому эмоцию можно рассматривать как эвристическую функция, которая определяет дальнейшее развертывание поиска правильного решения.

Личностный профиль управленческого решения тесно связан с типологией психологической предрасположенности к принятию определенных управленческих решений. Типология – это совокупность психологических особенностей руководителя, характеризующих тот или иной тип принятия им управленческих решений. Наиболее распространенной типологией является следующая: рассудочный, прагматический, колеблющийся, коллегиальный и инновационный.

Рассудочный тип отличается преобладанием детализации решений, согласованием их и проработкой на всех этапах принятия решения, вплоть до выбора варианта действий на основе глубокой интеллектуальной вовлеченности членов управленческой команды. Специфика прагматического типа заключается в преобладании волевых усилий на основе здравого смысла и интуиции. Здесь часто решение принимается путем отбрасывания деталей.

Наименьшей привлекательностью отмечается колеблющийся тип. В процессе выработки принятие решений затягивается либо отменяется сразу после их принятия в зависимости от переживания неуверенности в себе руководителем. Коллегиальный же тип характеризуется управленческими решениями, базирующимися на учете мнений работников. При этом учитываются те последствия, которые могут позитивно или негативно отразиться на их интересах. И, наконец, инновационный тип генерирует новые решения или основывает их на вере в новые идеи, что обычно бывает связано с трудностями прогнозирования оценки их последствий.

Управленческое решение – это сознательный выбор из имеющихся вариантов и альтернатив направления действий, сокращающего разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации. Это вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.

Принятие управленческих решений в организации характеризуется как:

– сознательная и целесообразная деятельность, осуществляемая человеком;

– поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях;

– процесс взаимодействия членов организации;

– выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;

– часть общего процесса управления;

– неизбежная часть ежедневной работы менеджера;

– важное для выполнения всех других функций управления.

При принятии любого решения присутствуют три момента: интуиция, суждения и рациональность.

Организационное решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью. Цель организационного решения – обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Организационные решения можно разделить на две группы: запрограммированные и незапрограм-мированные.

В запрограммированном решении число возможных альтернатив ограничено, выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

Незапрограммированные решения – это решения, требующие в определенной мере новых ситуаций; они внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами.

Интуитивные решения – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Как правило, интуиция обостряется вместе с приобретением опыта. Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными, но они основаны не только на интуиции, а и на знаниях и накопленном опыте.

Рациональные решения основаны на изучении экономических законов функционирования рыночных отношений, законов организации; на применении научных походов при анализе, прогнозировании и экономическом обосновании управленческих решений.

Так как решения принимаются людьми, то их характер отражает особенности личности менеджера. В связи с этим различают уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Инертные решения являются результатом осторожного поиска. В них контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому они не оригинальны.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу.

Классификация УРпроводится по следующим признакам:

Ø этап выведения товара на рынок (стратегический маркетинг, НИОКР, подготовка производства, вывод продукта на рынок, продажа и др.);

Ø подсистема системы менеджмента (целевая, обеспечивающая и т.д.);

Ø сфера действия (социальные, технические, технологические, экономические, производственные, финансовые, организационные и др.);

Ø по уровню управления (решения высшего, среднего и низшего руководства);

Ø по источнику возникновения решения (инициативные, программные [по предписанию], по предложению «снизу», ситуационные);

Ø цели (коммерческие и некоммерческие, количественные, качественные, общие частные, одноцелевые, многоцелевые);

Ø ранг управления (верхний, средний, низший);

Ø степень регламентации, т.е. жесткость установления сроков и условий действия подчиненных (регламентирующие, ориентирующие, рекомендующие);

Ø масштабность (комплексные и частные решения);

Ø степень неопределенности исходной информации (детерминированные, вероятностные [рисковые], неопределенные);

Ø производственный охват (для всей фирмы, специализированные);

Ø число решений в процессе их принятия (одно- и многоступенчатые);

Ø ЛПР (коллективные, коллегиальные, единоличные, со стороны менеджеров, со стороны исполнителей);

Ø сроки действия последствий (долго-, средне-, краткосрочные);

Ø характер решения, связь с иерархией планирования (стратегические, тактические и оперативные);

Ø объект воздействия (внешние и внутренние);

Ø повторяемость (разовые, повторяющиеся);

Ø методы формализации (текстовые, графические и математические);

Ø формы отражения (план, программа, приказ, распоряжение, инструкция, указание, просьба);

Ø по учету изменения данных (жесткие, гибкие);

Ø независимость (автономные, дополняющие друг друга);

Ø уникальность (стандартные [программируемые] и нестандартные, рутинные и новаторские);

Ø сложность (ситуационные, рутинные, ведомственные; решения средней сложности [текущие уточнения области деятельности, решения под стрессом и при давлении сроков, решения в исключительных случаях]; инновационные и стратегически решения);

Ø способ передачи (вербальные [устные], письменные и электронные);

Ø принцип принятия и обоснования решения (интуитивные, основанные на суждении, рациональные);

Ø личностные особенности менеджера (уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения);

Ø по методам разработки (количественные, эвристические).

Коллективные решения принимаются группой людей, которые могут иметь различные должности, полномочия, права, степени ответственности и т.д. (коллективы предприятий, рабочие группы по проблемам). Коллегиальное решение – решение, принятое группой равноправных участников (советами, правлением и т.д.).

Количественные решения основаны на применении математических методов и моделей, например, методы математического программирования, статистические методы. Эвристические решения основаны на использовании логики, интуиции, опыта.

Детерминированные решения принимаются в условиях определенности при наличии полной информации. Вероятностные (рисковые) решения принимаются в условиях вероятностной определенности (риска). Неопределенные решения принимаются в условиях неопределенности, т.е. при отсутствии необходимой информации по проблеме.

Регламентирующие решения , исключая самостоятельность, полностью направляют деятельность подчиненных. Ориентирующие решения однозначно определяют лишь основные моменты деятельности, в решении второстепенных вопросов допускается проявление самостоятельности подчиненных. Рекомендующие решения контурно обозначают возможности деятельности подчиненных, предоставляя широкий выбор конкретных путей и проявления инициативы.

Соотношение инициативных, ситуационных и программных решений в определенной степени характеризует стиль управленческой деятельности. Так, отсутствие инициативных решений свидетельствует о преобладании формального подхода руководителя к своим обязанностям или о его неспособности самостоятельно руководить объектом. Большое количество ситуационных решений , т.е. вызванных сложившейся обстановкой в управляемом объекте, приводит к выводу о наличии недостатков в управлении, о неэффективности построения и функционирования системы менеджмента в целом.

По признаку уникальности 90% решений являются программируемым (стандартными) и связаны с закупкой товара, подбором кадров, формированием ассортимента и т.д. Нестандартные (непрограм-мируемые) решения имеют разовый творческий характер и связаны с разработкой новых технологий, формированием новой структуры. Для программируемых решений отработана структура самого решения и процедура его подготовки и принятия, в то время как непрограммируемые решения требуют творческого подхода к разработке.

Обычно в принятии любого решения имеют место в различной степени три момента: интуиция , суждение и рациональность . При принятии интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Здесь присутствует "шестое чувство", своего рода озарение, посещаемое, как правило, представителей высшего эшелона власти. Менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и помощь ЭВМ. Несмотря на то, что интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, продолжением которого как раз и является высокая должность, менеджер, ориентирующийся только на нее, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.

В основерешения, основанного на суждении лежат знания и осмысленный в отличие от интуитивных решений опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день, менеджеры выбирают тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Проблема состоит в том, что прошлые суждения невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места, и поэтому опыта ее решения просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области.

Рациональные решения принимаются исходя из строгой логики процесса поиска решения, основываются на использовании научных методов анализа, обоснования и оптимизации.

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею, анализируют и взвешивают все «за» и «против». Импульсивные решения – это те, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются "с наскока", "рывками". Инертные решения становятся результатом осторожного и подконтрольного поиска. В них, наоборот, контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство. Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не проводят тщательного обоснования своих гипотез, т.к. уверены в себе, не боятся потенциальных опасностей и готовы рискнуть. Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Наилучший вариант действий принято называть оптимальным. Решение называется оптимальным, если оно обеспечивает экстремум (максимум или минимум) критерия выбора.

Решение называется допустимым (рациональным), если оно удовлетворяет определенным ограничениям: ресурсным, правовым, морально-этическим.

Стратегические решения прежде всего связаны с разработкой стратегических документов (концепций, планов, целевых программ). Такие решения ориентированы на достаточно длительную перспективу (не менее 3-5 лет).

Тактические решения направлены на детализацию стратегических решений на относительно коротком (среднесрочном и более кратком) интервале времени с точки зрения выбора способов, методов реализации стратегических решений. Иногда их называют стратегическими решениями для этого интервала времени. Если стратегические решения принимаются руководством высшего звена управления, то тактические - преимущественно руководителями среднего звена.

Оперативные решения непосредственно воздействуют на процесс реализации стратегических и тактических решений. Оперативные решения определяют содержание текущей деятельности организации, лежат в основе оперативно-календарных планов и действий по их реализации. Иногда оперативные решения приобретают характер срочных решений. Решения по найму и увольнению, проведению рекламной кампании, изменению цен и многие другие могут носить оперативный характер, их принятие часто обусловливается изменением внешних и внутренних условий, хода выполнения планов.

Принятие решения может выполняться как формализованным, так и неформализованным путем.

В первом случае речь идет о решениях в высокой мере структурированных задач на основе достаточно четких алгоритмов, когда при обосновании рассматриваемых решений используются формальные средства - математические методы и вычислительная техника (как минимум - простые арифметические расчеты, например составление графика выхода на работу медицинских сестер исходя из задачи обеспечения необходимого соотношения между ними и числом больных).

Во втором случае решения выбираются преимущественно на основе мышления ЛПР и специалистов, т.е. неформальным образом.

Частично формализуемые решения в большей мере отражают реальную практику принятия управленческих решений. Например, для обработки данных эвристического происхождения используются математические методы.

В зависимости от базиса, положенного в основу принятия решения, различают:

интуитивные решения;

решения, основанные на суждениях;

рациональные решения.

Интуитивные решения.

Чисто интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен.

Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или «шестым чувством», и есть интуитивные решения.

— Привет, студент! Надоело искать информацию?)

— Курсач/диплом/реферат быстро.

Специалист по управлению Питер Шодербек указывает, что, «в то время как увеличение количества информации о проблеме может оказывать заметную помощь в принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения. Более того, ЭВМ позволяют руководству уделять больше внимания данным, но не отменяют освященного временем управленческого интуитивного ноу-хау».

Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.

Когда, к примеру, вы делаете выбор, что изучать - программу обучения управлению или программу обучения бухгалтерскому учету, вы, скорее всего, принимаете решение на основе суждения, исходя из опыта вводных курсов по каждому предмету.

Суждение как основа управленческого решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому покорению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде, что является основным достоинством запрограммированных решений.

Другая слабость в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места, и поэтому опыта ее решения просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в нее.

Рациональные решения основаны на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

В зависимости от личностных характеристик менеджера, принимающего решение, принято различать:

уравновешенные решения;

импульсивные решения;

инертные решения;

рискованные решения;

осторожные решения.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются «с наскока», «рывками».

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них, наоборот, контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Виды решений, зависящие от личностных характеристик менеджера, характерны, в основном, в процессе оперативного управления персоналом.

Для стратегического и тактического управления в любой подсистеме системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

В зависимости от степени предварительной формализации различают:

запрограммированные решения;

незапрограммированные решения.

Запрограммированное решение есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий. Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

Например, начальник отдела закупок какого-либо производственного объединения при составлении графика закупок сырья и материала может исходить из формулы, требующей определенного соотношения между запланированным объемом производства и номам сырья и материала на производство единицы готовой продукции.

Если в бюджете заложено, что на изготовление единицы продукции расходуется 2 кг сырья и материалов, то решение принимается автоматически - запланированный объем производства 1000 штук, следовательно надо закупить 2 000 кг сырья.

Подобным образом, если от начальника финансового отдела потребовали вложить избыточную наличность в депозитные сертификаты, облигации муниципалитета или обычные акции, в зависимости от того, что именно в данное время обеспечивает наибольшую прибыль на инвестированный капитал, выбор определяется результатами простого расчета по каждому варианту и установлением самого выгодного.

Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных управленческих решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Этим также экономится время, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация.

Неудивительно, что руководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.

Руководителю очень важно иметь уверенность в том, что процедура принятия решений, в самом деле, правильна и желательна. Очевидно, если запрограммированная процедура становится неверной и нежелательной, решения, принятые с ее помощью, будут неэффективными, а руководство утратит уважение своих работников и тех людей вне организации, на которых принимаемые решения сказываются. Более того, в высшей степени желательно сообщить об обоснованиях методологии принятия запрограммированных решений тем, кто этой методологией пользуется, нежели просто предложить ее для употребления. Неспособность ответить на вопросы, начинающиеся с «почему» в связи с процедурой принятия решений, зачастую порождает напряжение и обижает людей, которые должны применять эту процедуру. Эффективный обмен информацией повышает эффективность принятия решений.

Незапрограммированные решения. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа:

какими должны быть цели организации;

как улучшить продукцию;

как усовершенствовать структуру управленческого подразделения;

как усилить мотивацию подчиненных.

В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время руководитель располагает множеством вариантов выбора.

На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде.

Скорее всего, они суть крайние отображения некоторого спектра в случае и с повседневными, и с принципиальными решениями. Почти все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами.

Немногие запрограммированные решения настолько структурированы, что личная инициатива лица, принимающего их, целиком исключается.

И даже в ситуации самого сложного выбора методология принятия запрограммированных решений может быть полезна.

Показатели качества и эффективности управленческих решений

Цель управленческого решения - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет, на самом деле, реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Качество управленческого решения - это совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя (конкретных потребителей) и обеспечивающих реальность его реализации.

Параметры качества управленческого решения:

показатель энтропии, т.е. количественной неопределенности проблемы. Если проблема формулируется только качественно, без количественных показателей, то показатель энтропии приближается к нулю. Если все показатели проблемы выражены количественно, показатель энтропии приближается к единице;

степень риска вложения инвестиций;

вероятность реализации решения по показателям качества, затрат и сроков;

степень адекватности (или степень точности прогноза) теоретической модели фактическим данным, на основании которых она была разработана.

Организации функционируют в различных сферах, преследуют различные цели. Естественно, что в таких рамках принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками.

Рассмотрим классификацию более подробно.
Степень повторяемости проблемы . В зависимости от степени повторяемости проблемы можно выделить традиционные решения, неоднократно встречавшиеся ранее в практике управления, и специфические - нестандартные решения. В первом случае необходимо лишь произвести выбор из уже имеющихся альтернатив, во втором - поиск решений связан с генерацией новых альтернатив.

Значимость цели . Принятие решения может преследовать собственную - самостоятельную тактическую цель или же быть средством в достижении стратегических целей более высокого порядка.

Срок реализации . Если между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок (нескольких часов, дней или месяцев) - решение будет краткосрочным. Для долгосрочных решений результаты осуществления могут быть удалены на несколько лет.

Сфера воздействия . Результат решения может сказаться на каком-либо сотруднике, одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение можно считать локальным. Решение, принятое с целью повлиять на работу организации в целом, будет глобальным.

Прогнозируемые последствия . Большинство управленческих решений в процессе их реализации, так или иначе, поддаются корректировке с целью устранения каких-либо отклонений или учета новых факторов, т.е. являются корректируемыми. Однако имеются решения, последствия которых необратимы. Такие решения требуют особого внимания и осторожности при их принятии.

Характер используемой информации . В зависимости от полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях определенности) или вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределенности). Эти условия играют чрезвычайно важную роль при принятии решений.

Детерминированные решения - это те, при которых руководитель располагает практически полной и достоверной информацией в отношении решаемой проблемы, что позволяет ему точно знать результат каждого из альтернативных вариантов выбора. То есть вероятность наступления результата близка к единице.

Однако лишь немногие решения принимаются в условиях определенности. Большинство управленческих решений являются вероятностными. Это решения, принимаемые в условиях неопределенности, а следовательно, риска. Вероятность определяется в этом случае как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. Вероятность можно определить математическими методами на основе статистического анализа опытных данных. Такая вероятность, рассчитанная на основе информации и позволяющая сделать статистически достоверный прогноз, называется объективной.

В ряде случаев организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности возможных событий. Сталкиваясь с неопределенностью, управляющий может попытаться получить дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему с целью уменьшить ее новизну и сложность. В тех случаях, когда не хватает времени и/или средств на сбор дополнительной информации, менеджеру приходится полагаться на свой опыт и интуицию.

Для стратегического и тактического управления принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации. Недостатком такого подхода являются большие затраты труда и времени. Кроме того, результат полностью зависит от достоверности информации, положенной в основу расчетов.

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Импульсивные решения - это те, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи и, как правило, не утруждают себя их проверкой, уточнением и оценкой. Поэтому решения могут быть недостаточно обоснованными, т.е. принимаемыми «с наскока».

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них, наоборот, контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях можно не обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Метод разработки решения. Некоторые решения, как правило типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее определенной последовательности действий, алгоритму.

Формализация принятия решений повышает эффективность управления, поскольку снижает вероятность ошибки и экономит время. Поэтому целесообразно формализовать решения для определенных, регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие правила, инструкции и нормативы.

Однако в процессе управления организациями часто встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют способности, талант и личная инициатива менеджеров.

На практике же большинство решений занимают промежуточное положение между этими двумя крайними ситуациями.