Программа повышения вовлеченности персонала. Вовлеченность персонала: методы оценки и способы повышения. Вовлеченность как основа эффективной работы

Наиболее эффективной деятельность трудящихся будет только в случае благоприятного отношения нанимателя по отношению к своим подчиненным. Энтузиазм работников положительным образом сказывается на успехе и экономическом развитии компании. Ознакомиться с некоторыми моментами соответствующего вопроса вам поможет представленная публикация.

Что такое вовлеченность персонала?

Вовлеченность персонала – это комплекс мероприятий в соответствии с которыми руководителем реализуется процесс по привлечению членов коллектива к достижению совместного успеху. Данная деятельность приводит к продуктивным результатам компании и удовлетворению потребностей клиентов. Работники в ходе осуществления рабочих функций должны быть заинтересованы в выполнении наилучшим образом своих обязанностей и достижения целей предприятия.

Чтобы повысить инициативность и нацеленность на достижение результата, должны быть использована методика, заключающаяся в проведении опроса. Представленный процесс заключает в себе использование некоторых утверждений, на которые респондент может ответить согласием или несогласием.

Чтобы повысить интерес к труду, необходимо способствовать созданию благоприятных условий, состоящих в:

Принятии в компанию людей, уже заинтересованных в успехе компании;
Достижении целей компании;
Адекватности оплаты работы;
Примерности деятельности работодателя для каждого человека;
Увеличении эмоционального фона и общительности на предприятии, заключающихся в проведении неформальных встреч в свободное от работы время;
Умении выслушивать и понимать членов персонала работодателем;
Постоянном развитии компании и каждого работника в частности;
Гибкости трудового графика с возможностью осуществления деятельности на дому и в свободное время.

Оценить показатель заинтересованности можно 1 раз за год посредством проведения соответствующего исследования.

Оценка вовлеченности персонала

Как измерить вовлеченность персонала? Этот вопрос имеет актуальность для многих руководителей, которые стремятся сформировать дружелюбный и успешный коллектив. Интерес к работе исследуется в ходе проведённой методики, состоящей из нескольких вопросов. Их число может варьироваться от 5 до 8. Оценивается каждый вопрос сотрудником по 10 — бальной шкале. Все исследования проводятся анонимно.
Когда получены результаты, то руководитель сможет увидеть:

Уровень вовлеченности всех сотрудников в рабочую деятельность;
Недостатки, которые сопровождают трудовую деятельность отдельных работников;
Какие мероприятия необходимы;
Что стоит изменить в первую очередь и прочее.

Когда у руководителя есть желание действовать и повышать вовлеченность персонала компании, то ему необходимо создать благоприятные условия для результативности трудовой деятельности. Подобная цель может быть достигнута только при условии исследования всех аспектов работы и устранения негативных моментов. Проведение такого опроса должно быть реализовано не единожды, а в регулярном порядке. Чтобы заинтересовать и сплотить отдельных работников в крепкую команду к данному мероприятию стоит относиться внимательно.

Как повысить вовлеченность персонала?

Индекс вовлеченности персонала можно поднять такими 4 способами:

Улучшение процессов взаимодействия в коллективе. Наиболее значимую роль для развития здорового и дружелюбного персонала играет постоянное сотрудничество всех участников, а также привлечению подчиненных к принятию важных для фирмы решений;
Новые знания. Получение новой информации способствует общению, повышению информативности всех трудящихся;
Развитие навыков. Сотрудник может посещать специальные тренинги или мастер-классы по своей специализации;
Благодарность от клиентов. В книге отзывов каждый клиент может оставить благодарность за работу определенного сотрудника. Работодатель при этом должен обратить серьезное внимание на данный момент.

Мероприятия по вовлеченности персонала

Мероприятия по вовлечённости сотрудников должны включать:

Коммерческие цели – в чём они заключаются и зачем необходимы;
Определение показателей по достижению этих целей;
Определение ключевых бизнес-процессов, необходимых для реализации рабочих функций персонала.

Обязательно нужно провести первое тестовое мероприятия, чтобы оценить увлеченность работников. По результату данной проверки требуется начать работу с самыми негативными обстоятельствами, которые мешают подчиненным осуществлять трудовые обязанности в компании. Также нужно регулярно проводить бесплатные мастер-классы и тренинги для улучшения профессиональных навыков сотрудников.

Факторы вовлеченности персонала

Система вовлечённости персонала должна включать ряд основных факторов, заключающиеся в следующем:

Общении с руководителем компании;
Оценке репутации предприятия;
Исследование мнений работников;
Повышение значимости работы;
Улучшение рабочей среды сотрудников;
Появление возможностей для роста в компании;
Выделение точных целей сотрудников.

Благоприятное сотрудничество всех работников компании благоприятным образом сказывается на дальнейшем развитии предприятия. Главную роль в реализации данного процесса играет руководитель, поскольку именно в его компетенцию входит проведение мероприятий, способствующих развитию данного процесса.

Вовлеченность персонала организации за последние годы стала все более значимым показателем успешной деятельности предприятия. Предметом теории вовлеченности сотрудников становится поиск путей для того, чтобы компания смогла достигнуть намеченных стратегических целей и при этом создать особый климат для своих сотрудников, при котором все они (и рядовые работники, и менеджеры, и руководитель) будут заинтересованы в максимальной отдаче.

Что такое теория вовлеченности

На самом деле дать какое-либо точное определение или четко сформулировать постулаты этой теории довольно сложно, так как в ее основе лежит элементарный здравый смысл. Сложность также связана с тем, что на протяжении длительного времени для организации управленческой деятельности применялись зачастую неверные, неэффективные методы и теории. Сегодня разработка практик и теорий вовлеченности наконец-то ориентируется на реальное положение вещей и на здравый смысл.

Краткое описание теории заключается в следующем: главной задачей лидера организации становится создание такой атмосферы на предприятии, при которой сотрудники могли бы демонстрировать максимальную производительность, то есть присутствовали бы на своих рабочих местах не только потому, что обязаны, но и по собственному желанию. Лояльность и вовлеченность персонала (ВП) означают заинтересованность сотрудников в рабочем процессе, их преданность, инициативность и ответственность.

Для каждого руководителя чрезвычайно полезны работники, которые относятся к своим обязанностям так же, как предприниматель к своему бизнесу или как каждый человек к личным делам. Иными словами, вовлеченность персонала характеризует то, насколько сотрудники лично заинтересованы в деятельности, полностью занимающей их внимание, и готовы ли они прикладывать все усилия для ее осуществления.

Зачем нужна теория вовлеченности

Желанием практически любого работодателя являются идеальные, продуктивные сотрудники, но как этого можно достичь, знают немногие. Теория, описывающая вовлеченность персонала и методы ее повышения, необходима в качестве инструмента для устранения укоренившихся за века неэффективных методов управления.

Статистика говорит о том, что совсем небольшое количество сотрудников в полной мере вовлечены в рабочий процесс. Исследование вовлеченности персонала на Туманном Альбионе показывают, что в среднем всего двенадцать процентов работников большинства компаний действительно заинтересованы в своей деятельности. Когда речь идет о европейских предприятиях, то процент еще ниже.

Кроме определения понятия вовлеченности, теория позволяет выявить средства и курс для поднятия этого показателя. По мнению многих современных руководителей, успех организации во многом зависит от создания корпоративной культуры. Речь идет о системе, при которой вовлеченность персонала на всех уровнях поддерживается автоматическим образом.

Значение

Чтобы проиллюстрировать важность такого показателя, как вовлеченность персонала, можно сравнить предприятие с футбольной командой. Какими были бы результаты игр при двенадцатипроцентной вовлеченности игроков? Ни о каком успехе в этой сфере не может быть и речи, если футболисты заняты не происходящим на поле, а предстоящими свиданиями, приближающимся отпуском, новостями из Интернета и другими вещами. Очевидно, что при эффективном руководстве футбольными командами неизменно применяются принципы вовлеченности, правда, они носят другие названия.

Что на самом деле представляет собой вовлеченность работников

Управление вовлеченностью персонала - это набор принципов, мероприятий и методик, своеобразный подход. С его помощью руководство компании получает штат компетентных, ответственных, инициативных и активных сотрудников. Каждый из вовлеченных работников проявляет искреннюю заботу о предприятии, на котором работает. Он полностью посвящает себя рабочему процессу и прилагает максимум усилий для достижения высокой эффективности труда.

Следует отдавать себе отчет в том, что вовлеченность персонала - это всегда обоюдное взаимодействие, участниками которого выступают работодатель и сотрудник. Такой тип отношений становится возможным при наличии доверия и уважения между ними. Стремясь к высокой ВП, руководитель или менеджер предприятия обязан заняться формированием ясной и широкой системы коммуникаций. Также ему следует ясно указать работникам их задачи, предоставить им те полномочия, которые соответствуют их компетенции. Кроме того, повышение вовлеченности персонала неотделимо от комфортных условий труда и соответствующей корпоративной культуры.

Разница между удовлетворенностью компанией и вовлеченностью

Начиная с 70-х годов прошлого века постоянно пополнялась новыми разработками, призванными улучшить и оптимизировать процесс управления персоналом. Наиболее интересными и распространенными стали следующие теории:

Удовлетворенности работой.
Лояльности сотрудников.
Полномочий сотрудников.

Главной их идеей становится мотивация и заинтересованность сотрудника в конкретной компании. Нередко эти теории путают с теорией ВП. Нельзя сказать, что они вовсе не имеют никакого отношения к ней. Будучи объединенными в одно целое и дополненными более новыми идеями об управлении, они могут быть элементами достаточно надежной теории вовлеченности. Основной разницей между этими понятиями становится то, что в отличие от высокой удовлетворенности компанией, лояльности и мотивации повышение вовлеченности персонала приводит к улучшению таких показателей:

Качество сервиса и работы с клиентами.
Качество продукции.
Производительность труда.

Также наблюдается существенное сокращение количества прогулов, опозданий и самовольных отлучек с рабочего места, то есть повышение уровня удержания работников.

Вовлеченный сотрудник: кто он такой?

Итак, вовлеченность, мотивация персонала делают из работников не просто людей, которые присутствуют на рабочих местах, а сознательных и ответственных участников рабочего процесса. Они предпочитают поиск новых методов и идей для оптимизации своей деятельности, вместо того чтобы воспринимать существующие правила и устоявшиеся методы работы в качестве единственно возможных.

Можно утверждать, что действительно вовлеченный сотрудник обладает следующими качествами:

Поглощение работой. Для него рабочий день проходит быстро.
Поддержание концентрации на протяжении длительных периодов.
Чувство сильной эмоциональной связи с компанией.
Страстное (энтузиазм).
Стремление к расширению сферы своей деятельности (гибкость).
Адаптация к изменяющимся обстоятельствам.
Стремление к развитию рабочих навыков.
Отсутствие необходимости в напоминаниях и приказах.
Своевременное выполнение заданий.
Настойчивость.
Инициативность.
Ориентация на выполнение планов, целей.
Добросовестность.
Ответственность и обязательность.
Преданность работе.

Во многом воспитание сотрудников с такими качествами становится возможным с помощью соответствующей корпоративной культуры.

Каким образом можно измерить показатели вовлеченности сотрудников

Для того чтобы улучшить какой-либо показатель, его нужно сначала измерить. При оценке явлений, на которые оказывает влияние человеческий фактор, бывает чрезвычайно сложно получить достоверные и объективные данные.

Оценка вовлеченности персонала выполняется специалистами на основе изучения общих принципов формирования вовлеченности. Зная, как происходит возникновение этого явления, можно оценить его и рассчитать индекс вовлеченности (ИВ).

Эта методика основана на том, что ВП включает три составляющие:

Все эти факторы вовлеченности персонала имеют большое значение для расчета ИВ. Однако их удельный вес в численном показателе, рассчитанном для разных компаний, будет отличаться. Например, для ИВ организации с амбициозными корпоративными задачами значение первого фактора станет определяющим. Это обусловлено тем, что такие предприятия стремятся привлечь к решению общих задач большинство своих сотрудников. Однако тонкость заключается в том, что оптимальное значение этого фактора в ИВ не будет больше 50 процентов, так как хорошие рядовые сотрудники вовлечены в собственный трудовой процесс.

Как правило, значение третьего фактора при оценке ВП минимально. Конечно, он принимается в расчет, но редко превышает 20 процентов. Это неудивительно, ведь результативность инноваций зависит от того, как они будут внедрены и использованы во время рабочего процесса.

Анкетирование: суть приема

Главным источником информации об уровне ВП становится опрос сотрудников компании каким-либо способом. Наиболее информативным считается анкетирование, которое может быть открытым или анонимным по желанию работодателя.

В зависимости от размера компании и масштаба исследований опросники могут содержать совершенно разное количество пунктов. Вопросы формулируют традиционным образом или предлагают согласиться/не согласиться с тезисом.

Форма ответов может содержать варианты (тесты) или же вопросы остаются открытыми. Характер ответов дает понятие о том, в какой степени персонал предан организации.

Примеры основных вопросов

Существует несколько универсальных вопросов, ответы на которые способны дать общую информацию об уровне ВП:

Известно ли вам, какие результаты вашей деятельности ожидает увидеть руководитель?
Располагаете ли вы материалами и оборудованием, необходимыми для вашей трудовой деятельности?
Есть ли у вас возможность ежедневно на протяжении своего рабочего дня делать то, что у вас очень хорошо выходит?
В течение прошедшей недели высказывали ли вам похвалу или вручали ли награды за качественно выполненную работу?
Выказывает ли ваш руководитель или сотрудник заботу о вашем личностном росте?
Есть ли у вас коллега, поощряющий ваш профессиональный рост?
Учитывают ли ваши сотрудники и руководитель ваше профессиональное мнение?
Считаете ли вы верным утверждение: благодаря целям деятельности предприятия я осознаю важность моей работы?
Заинтересованы ли ваши сотрудники в том, чтобы выполнять работу с позиций высокого качества?
Имеете ли вы друга на работе?
Обсуждали ли вы с кем-нибудь на рабочем месте свой прогресс за последние шесть месяцев?
Могли ли вы научиться чему-нибудь новому и получить профессиональный рост за последние шесть месяцев?

После анализа полученных данных руководство компании принимает решение о внесении изменений в корпоративную культуру и определяет, какие будут использованы методы вовлеченности персонала (точнее, ее повышения).

Что можно предпринять для повышения вовлеченности

Есть несколько универсальных методик, позволяющих довольно скоро после внедрения добиться впечатляющих результатов:

Указанная методика вовлеченности персонала - это далеко не полный список, так как каждое предприятие выбирает стратегию с учетом собственных возможностей и задач, так как в каждой организации уровни вовлеченности персонала разные.

Пора научить своих коллег любить свою работу. И делать её хорошо.

Это реально даже в том случае, если сейчас они не в восторге от своего рабочего места. Попробуйте поменять что-то - у нас есть 23 идеи для вас.

#1 Разрешайте командам и отделам создать свои своды ценностей

Если ваши коллеги соберутся и все вместе обсудят, как они видят ценностные ориентиры для своей небольшой команды, это будет уже хорошей практикой. В такие моменты каждый может уяснить: к чему стремится коллега? чего хочу я? как нам вместе добиться поставленной цели? Принятая ими условная внутренняя конституция не должна противоречить ценностям компании.

#2 Поощряйте личные проекты

Сотрудник, который хочет заниматься чем-то, что ему интересно и регулярно об этом говорит руководству, ценнее того, кто просто выполняет свои обязанности и сидит тихо в углу. Мы часто недооцениваем личную инициативу, зато если позволить сотрудникам внутри компании реализовывать небольшие личные проекты, это может пойти на пользу обеим сторонам.

#3 Создайте buddy-program или программу личного менторства

Рассказывая вам о первичной адаптации на рабочем месте, мы уже упоминали важность данной программы. В этот раз хотим сказать, что она не должна заканчиваться, её можно реализовывать на протяжении всего рабочего времени сотрудника в компании. Пусть у каждого, кому это необходимо, будет возможность выбрать наставника, руководителя-ментора. Ощущение поддержки позволяет сотрудникам смелее браться за сложные задачи и оставаться в команде дольше.

#4 Устраивайте тематические дни в офисе

День, когда всем нужно прийти в джинсах? День Шоколада в офисе? Новый год летом? Немного безумства не повредит никому - такого рода занятия, смена настроения и типичных ролей позволяет расслабиться и взглянуть на свою работу иначе.

#5 Поддерживайте программы социальной ответственности

Даже если в компании у вас нет подопечного детского дома или нет традиции собирать подарки пенсионерам, брать бездомных котят, всё равно можно устраивать небольшие мероприятия по сбору средств на благотворительность. Например, продавая домашние сладости прямо в офисе или поделки на новый год. Вариантов может быть множество. Ощущение общности позволит вам повысить командный дух. Не говоря уже о том, что добрые дела просто делать здорово. А вместе - ещё лучше.

#6 Волонтерствуйте вместе

Во многих западных компаниях у сотрудников есть возможность несколько раз в год поработать на благо общества в счёт компании. Может быть вам тоже стоит рассмотреть такой вариант? Например, предложить съездить в приют и погулять с бездомными животными, а может - провести с детьми занятие по английскому языку. Вновь безграничный простор для ваших идей и потребностей по выполнению своего гражданского долга.

#7 Отмечайте достижения

Когда мы говорим «отмечать свои победы», мы не подразумеваем, что надо накрывать стол в офисе. Скорее наоборот - нужно полученную энергию преобразовать в новые проекты, во что-то о чём команда давно говорит - прыгнуть вместе с парашютами или пойти на курс по приготовлению пиццы? Постарайтесь сделать праздник впечатлением, а не посиделками.

#8 Отмечайте праздники коллег

День рождения, уход на пенсию, рождение ребенка, личная победа, повышение - всё это поводы лишний раз сказать человеку, почему вы его в команде цените. Ему приятно, команда вновь вместе. Видеть искренние эмоции своих сотрудников в такие моменты - это бесценно. Работа работой, но уметь создавать такие командные скрепы просто необходимо.

#9 Получайте фидбек и давайте его

Открытость это принцип работы, про который забывать не стоит. Если ваша команда стремится к успеху, она будет обсуждать провалы. Если сотрудники хотят большего, они будут говорить о том, что их не устраивает и будут готовы выслушать конструктивную критику в свой адрес. Принимая такого рода тезисы за правила жизни в компании вы обеспечиваете доверительные отношения внутри и готовность всегда выслушать и обсудить то, почему дела идут так, а не иначе.

#10 Поощряйте обучение

Позволять ходить на курсы, создать библиотеку с литературой в офисе, устраивать внутренние образовательные мероприятия - это только в школе мы учиться не хотим, а когда это дело профессионального статуса, уже совсем иначе смотришь на новые знания, тем более даваемые работодателем.

#11 Общайтесь

Общение не заканчивается вопросом «Как дела?». Вам стоит убедиться, что у каждого сотрудника есть всё или почти всё для того, чтобы чувствовать себя комфортно и есть всё, чего он от своего рабочего места ждал. Мелочи решают очень много - спросите своих коллег, чем им не хватает для полного рабочего счастья (ну или почти)?

#12 Показывайте сотрудникам, что у них есть выбор

В самых разных вопросах. Например, во сколько им приходить на работу - не обязательно же всем подтягиваться к 9 утра? Когда брать отпуск? Дисциплина непременно должна быть на работе, но и возможность выбирать важные для жизни аспекты - тоже.

#13 Проводите сессии бреншторминга

Иногда одна команда не может решить задачу, а другая со стороны посмотрит и увидит решение. Нужно научиться пользоваться возможностями своих сотрудников, работающих над разными проблемами и имеющими разные взгляды на мир.

#14 Постарайтесь общаться неформально

В России с этим определённо есть сложности. Нужно усвоить: не обязательно всегда называть всех коллег по имени и отчеству - это никак не сближает, это уже в прошлом. Давно. А те, кто начинают дружить в какой-то момент переходят к фамильярному «Михалыч», «Петровна». Это определённый уровень культуры - общаться одинаково и с руководством, и с подчинёнными. У всех есть имя, а не только фамилия и отчество. Попробуйте как-то культивировать это в своей компании.

#15 Проводите ежегодную церемонию награждения

Где награды получают все сотрудники. Придумывайте номинации сами - пусть каждый чувствует, что выполняет совершенно уникальную свою функцию.

#16 Справляйтесь о состоянии здоровья

Хорошие современные компании-работодатели предоставляют страховку своим сотрудникам. Это честно. Но, к сожалению, далеко не все пока готовы взять на себя ответственность за своих сотрудников и их здоровье. Так что начать стоит хотя бы с того, чтобы справляться о состоянии здоровья тех, кто находится на больничном. Люди должны знать, что работодателю не всё равно.

#17 Проводите спортивные мероприятия

Позволяйте сотрудникам соревноваться вне офиса и достигать целей вместе с командой, например, играя в волейбол. Смена активности помогает.

#18 Позволяйте сотрудникам участвовать в процессе отбора

Стоит проводить командные собеседования вместо 5 этапов с представителями разных отделов и стоящих на разных ступенях офисной иерархии специалистов - пусть ваши сотрудники задают вопросы, помогают вам оценивать кандидатов, увидят процесс отбора с другой стороны.

#19 Создайте блог о работе в компании

Где авторами будут сами сотрудники, рассказывающие о своем опыте работы в компании. Или вы сами можете собирать истории о ваших коллегах и выкладывать их на сайте - кто как выделился на собеседовании? как вы однажды успели доделать всё к дедлайну, хотя казалось, что это невозможно? Истории есть у всех, мы не сомневаемся.

#20 Создайте рассылку

Рассказывайте сотрудникам, что происходит в компании, какие есть новости, что сегодня на обед в столовой, какие новые сотрудники скоро появятся, спрашивайте, как бы они хотели отметить Новый год и как прошла их рабочая неделя - такого рода общение подбадривает и напоминает о вдруг о приятных мелочах, которые редко бывают в простой переписке.

#21 Устраивайте вечер настольных игр

Например, в пятницу вечером поиграйте в Мафию. Поверьте, никто раньше 22:00 с работы не уйдет! 🙂

#22 Проводите мероприятия для семей сотрудников

Отличная практика - все познакомятся ещё лучше и смогут одновременно провести время с семьёй.

#23 Ходите вместе в кино

Раз в месяц можно вместе отправиться и посмотреть с командой кино - а до этого устроить голосование зато, какой фильм кто хочет посмотреть.

#24 #25 #26 - дальше только ваши идеи, ваш подход. Нужно очень хорошо знать свою команду, чтобы найти универсальные способы вовлекать их в процесс. Мы поделились тем, что кажется нам актуальным, правильным, ценным для каждой команды.

Екатерина Антонова, Директор по персоналу компании ANM Group, Волгоград

Как разбудить в работниках желание решать проблемы и расти над собой
Простая, но эффективная идея повышения вовлеченности персонала

Простую и эффективную идею, как повысить вовлеченность персонала, нам подсказал Клаус Кобьелл на своем семинаре, устроенном для топ-менеджмента компании.

Предложенная им система называется «индивидуальный индекс сотрудника». В его заведениях эта система работает уже много лет и дает высочайшую, максимальную вовлеченность персонала. Мы начали ее внедрять в этом году.

Мы выделили пять важных для нас критериев, которым должен соответствовать сотрудник, и описали действия, которые ему нужно выполнить. Каждое действие стоит определенное количество баллов.

Например, если сотрудник заметил плохо организованный процесс и описал его, проинформировав руководство, он получит три балла. Если в течение месяца сотрудник сделает десять подобных описаний, то заработает 30 баллов (см. таблицу).

Вот наши критерии:

Совершенствование процессов. Если сотрудник обнаружил, что какой-либо процесс нуждается в оптимизации, он должен описать проблему и, если может, предложить ее решение (специальные бланки и ящики идей есть во всех офисах). Раз в месяц топ-менеджеры собираются, чтобы ознакомиться со всеми поступившими предложениями.
Инновации. Если сотрудник увидел или прочитал что-то интересное, что можно применить в работе, он должен описать это на другом бланке и тоже отправить в ящик идей.
Личное и профессиональное развитие. Чтобы получить баллы в этой категории, сотрудник должен посещать внутренние семинары и тренинги во внерабочее время. Темы обучения разнообразные: от технологии продаж до методик снятия стресса. Сотрудник также заработает баллы, если выступит на совещании, сделает информационную рассылку или проведет мастер-класс для коллег.
Благодарность коллег. Можно сказать спасибо за помощь, поддержку или совет своему коллеге, записав это на третьем бланке.
Благодарность клиента. Этот критерий распространяется только на те подразделения, где мы можем отследить получение благодарности от клиента. Например, в нашем доме отдыха.

Учет действий ведет менеджер по персоналу – фиксирует их количество за месяц и умножает на нужный балл. Он не только собирает бланки из ящиков идей и ведет журнал посещения семинаров, но и раз в одну-две недели беседует с каждым руководителем о его подчиненных, чтобы выяснить, кто проявил инициативу, кто провел тренинг для коллег и пр. По итогам месяца организуется совещание с участием всего персонала. Руководитель объявляет количество описанных и решенных проблем. Тут же обсуждаются еще не решенные вопросы. В конце собрания руководитель благодарит всех за активность.

Сотрудники, набравшие максимальное количество баллов в каждой из шести бизнес-единиц по итогам месяца, получают призы: за первое место – оплаченную путевку на выходные в наш парк отдыха; за второе – сертификат номиналом 1000 руб. на посещение любого из наших ресторанов; за третье – месячный запас воды или лимонада нашего производства. По итогам года мы награждаем лучших сотрудников в каждой бизнес-единице (всего шесть человек) оплаченной поездкой за границу на отдых и обучение. Кроме того, самого лучшего сотрудника мы приглашаем присоединиться к группе топ-менеджеров, которая ежегодно ездит на семинары к известным предпринимателям.

Как повысить вовлеченность сотрудников в работу: пять актуальных рекомендаций

Благодаря внедренной системе повышения вовлеченности сотрудников мы получили много ценной информации.

Во-первых, люди стали смелее говорить о проблемах на местах. Только за первые несколько месяцев к нам поступило 40 описаний проблемных процессов и еще 22 уже с готовыми решениями. Из общего количества мы приняли и реализуем 16 идей.

Во-вторых, мы заставили людей заниматься самообразованием. Например, мы получили 23 интересные идеи (половину приняли и сейчас внедряем), которые сотрудники предложили благодаря прочитанным ими книгам. Персонал пока не созрел для проведения мини-тренингов, но уже есть четыре случая обмена опытом и знаниями с коллегами.

В-третьих, благодаря ведению сводной таблицы мы видим, кто предлагает больше всего идей, а кто – решений; кто упорнее всех учится, а кто стремится делиться своими знаниями с коллегами. Это позволяет выявлять инноваторов, которым можно поручать новые проекты, а также неформальных лидеров, с которыми мы планируем сотрудничать при реализации изменений в компании и пр.

Как пресечь слухи в компании и поднять вовлеченность персонала до 94%

Галина Пташкина, Директор кластера Россия и Центральная Азия по управлению персоналом компании «Империал Тобакко продажа и маркетинг», Москва

Неформальные лидеры, которые есть в каждом коллективе, – это «вестники» происходящих перемен. Чтобы вовлечь лидеров в развитие бизнеса, мы организуем их встречу с советом директоров. Сотрудники могут высказать свое мнение и получить интересующую информацию без искажений.

Собрания проходят раз в полгода. Центральный и региональные офисы выбирают сотрудников – неформальных лидеров коллектива. Каждый отдел центрального офиса отправляет одного сотрудника. Каждый региональный офис – трех: торгового представителя, супервайзера и менеджера по продажам. На встречи ездят одни и те же люди, однако если «вестник» покидает компанию или не справляется с обязанностями, на его место выбирают другого сотрудника.

О предстоящей встрече «вестникам» сообщают за месяц, чтобы они успели подготовиться, оформить командировку, собрать темы, которые волнуют коллектив и которые необходимо донести до совета директоров. Поскольку половина членов совета директоров - иностранцы, всё переводят на английский язык. Вопросы и предложения неформальных лидеров отправляют для ознакомления заранее. На встрече член совета директоров озвучивает вопросы и дает развернутые ответы, «вестники» фиксируют информацию и затем передают коллегам.

Вопросы сотрудников касаются разных областей, и руководители открыто разъясняют ситуацию. В этом и состоит одна из ключевых особенностей программы – лидер получает информацию не только от функционального директора, но от других руководителей. Впоследствии он соотносит ее с уже имеющимися данными и расширяет свое представление о бизнес-процессах компании.

Формат встречи – бизнес-завтрак, который проходит вне офиса. Продолжительность – три-четыре часа. Участие региональных сотрудников считается командировкой и оплачивается за счет компании. Затраты на проведение встречи – 80–100 тыс. руб., включая аренду зала (если встреча проводится в отеле) и завтрак. Мы не учитываем стоимость авиабилетов и проживания, так как в командировке сотрудники решают рабочие вопросы.

Персонал активно предлагает идеи по улучшению оборудования. Так, на основе пожеланий неформальных лидеров мы создали электронные курсы и дополнительные программы обучения. Однако главная задача программы «Вестники перемен» – улучшение коммуникации, а не сбор идей, поэтому большую часть времени на встречах занимают ответы на вопросы. Идеи обсуждаем, но скорее с точки зрения необходимости бизнесу. Они никак не поощряются.

Неформальные встречи повышают вовлеченность персонала. Мы привлекли внимание персонала к узким местам бизнеса, а главное, сами работники стали инициаторами изменений. Сократилась текучесть кадров, снизилось число конфликтов. По данным ежегодного опроса сотрудников, в 2015 году уровень вовлеченности составил 94%. Это показатель, который характеризует, насколько сотрудникам нравится работать в компании, устраивает ли их зарплата, программы обучения и развития. В основе расчета – результаты опроса персонала, после чего вычисляются средние арифметические данные. К слову, 94% – это лучший показатель среди всех представительств компании в разных странах.

Холдинг ANM Group
Сфера деятельности: дистрибуция алкогольных напитков, аренда коммерческой недвижимости,производство и продажа безалкогольных напитков,ресторанный комплекс, торгово-развлекательный комплекс
Численность персонала: 1000

ООО «Империал Тобакко продажа и маркетинг» (входит в «Империал Тобакко Групп»)
Сфера деятельности:производство и реализация табачных изделий
Территория: офис – в Москве, производство – в Волгограде и Ярославле