Методология Kanban: введение. Персональный канбан: как научиться выполнять работу точно в срок

Система управления производством «Канбан» - система оперативного планирования производственных запасов и материальных потоков между отдельными производственными операциями. Система управления производством и снабжением, разработанная в Японии (фирмой "Тойота") с использованием методов логистики. Основными принципами функционирования системы являются своевременная поставка продукции заказчику, усиленный контроль за качеством продукции на всех этапах производства, тщательная наладка оборудования, исключающая выпуск брака, сокращение числа поставщиков комплектующих изделий,максимальное приближение предприятий смежников к месту расположения головного, как правило, сборочного завода.

Сущность системы КАНБАН. При помощи системы канбан регулируется количество выпускаемой на заводе продукции. Главное преимущество системы канбан заключается в предотвращении перепроизводства. Цель системы канбан - производить только необходимую продукцию в требуемом количестве и в нужное время.

На все производственные участки завода, включая линии конечной сборки, строго по графику поставляется именно то количество сырья, материалов, комплектующих деталей и узлов, которое действительно необходимо для ритмичного выпуска точно определенного объема продукции. Канбан система - система эффективной синхронизации многоэтапного производства и материально-технического обеспечения, осуществляемая с помощью карточек производственного заказа и карточек отбора (карточек канбан).

Канбан - карточка или табличка, прикрепляемая к контейнеру с материалами, которая координирует подачу и отгрузку материалов на производственной линии.

Канбан карточки прикрепляются к комплектующим изделиям, поступающим на конвейерную линию, и формирующих своим обращением текущий производственный график адаптивного типа.

На карточке: наименование детали; номер детали; количество деталей; адрес получателя детали; адрес отправителя детали. Цвет карточки: Синий - производственный канбан (между производственной линией и зоной выдачи); красный - складской канбан (между складом и зоной выдачи); Зелёный - межцеховой канбан(между цехами, производствами заводами и.т.д.).

C хема движения контейнеров с картами "канбан " – после завершения операций на предыдущем участке деталь с карточкой передается на промежуточный склад, откуда централизованно поступает на последующий участок обработки.

В системе канбан на предыдущих этапах производства выпускается ровно столько деталей, сколько было изъято последующим процессом. Закончив один процесс, рабочие изымают детали у предыдущего процесса. Они берут столько, сколько нужно, и тогда, когда нужно. Сигналом для изъятия служит заказ потребителя. Такая система производства называется вытягивающей .

Правила системы «Канбан»

1.Последующий технологический этап должен «вытягивать» необходимые изделия с предшествующего этапа в необходимом количестве, в нужном месте и в строго установленное время.

2.На участке производства выпускается такое количество изделий, какое «вытягивается» последующим участком.

3.Бракованная продукция никогда не должна поступать на последующие производственные участки.

4.Число карточек «Канбан» должно быть минимальным.

5.Карточки «Канбан» должны использоваться для приспособления производства к небольшим колебаниям спроса.

6.Производство продукции в больших количествах, чем указано в карточках, запрещается;

7.различные детали должны изготавливаться в той последовательности, в какой подавались карточки.

Необходимые условия для внедрения системы «Канбан»: сбалансированность производства; сокращение времени переналадки оборудования; автономный контроль качества продукции на рабочих местах.

Первый принцип - бирка должна находиться в таре с деталями или прикреплена к ним. Второй принцип - два канбана на рабочем месте, то есть на одном рабочем месте допускается иметь две нормы деталей. Этот принцип распространяется только на мелкие и средние детали, транспортировка которых осуществляется в специальной таре - данный принцип устанавливает время на транспортировку деталей. Третий принцип - отсутствие бракованных деталей на производственной линии (конвейере), так как если бракованные детали будут попадать на конвейер, будет отсутствовать стабильная работа транспортировщика и работа конвейера. Четвертый принцип - формирование новой схемы складского хозяйства:

склад должен быть один, максимально приближённый к конвейеру ;

самообслуживание : транспортировщик движется по складу и сам собирает в тележку необходимые детали и сборочные единицы;

детали и КИ в нужном количестве должны быть подготовленные для транспортировщика работниками склада, одним из самых важных факторов является отсутствие пересчёта, либо скорый пересчёт (мерная, ячеистая тара).

Максимально коротко о Канбан-методе, его основные термины и области применимости.

Максимально коротко описали Канбан-метод, его основные термины и области применимости.

1. Что такое Канбан-метод?

Канбан-метод – это метод улучшения вашей работы. Чем бы вы ни занимались, есть гипотеза, что практики Канбан-метода позволят вам делать вашу работу еще лучше. С позиции Канбана это значит, что вы будете лучше попадать в ожидания заказчика.

Канбан, как инструмент в IT-менеджменте был представлен Дэвидом Дж. Андерсоном в компаниях Microsoft (2005) и Corbis. А широкое распространение и название, как метод, получил в 2007 году.

2. Канбан-метод и Канбан Тойоты – это одно и то же?

(Самая большая карточка). Не совсем так. Канбан на заводах Тойоты – это бережливое производство, определяющим принципом которого является понятие “точно в срок”. Канбан, как термин в управлении, действительно пошел от Тойоты. В переводе с японского это слово означает “сигнал” или “карточка”. На автомобильных заводах такие карточки использовались, чтобы передать информацию с одного этапа на следующий о том, сколько и каких деталей потребуется.

Давайте разберем короткий пример. Нам нужно сделать три автомобиля “точно в срок”. Это значит, что мы точно заранее можем определить, сколько нам потребуется деталей на определенных этапах, и начинаем с конца вытягивать необходимое количество деталей для создания этого автомобиля, отвечая на вопросы: “Сколько литров краски нам потребуется?”, “Сколько колес?”, “Сколько двигателей?” и так далее. Таким образом, мы не создаем излишки запасных частей в виде остатков и экономим на складах, логистике и прочих издержках.

Канбан-метод тоже придерживается понятия “точно в срок”, но в отличие от заводов Тойоты здесь речь идет об интеллектуальном труде. Иными словами, код программиста или идею маркетолога нельзя пощупать и увидеть обычному человеку, пока он(она) не превратится в конечный продукт или сервис. Таким образом, Канбан-метод используется для визуализации потока интеллектуальной работы и сокращения количества этой незавершенной работы. За счёт этого достигается равномерная и предсказуемая скорость оказания услуги конечному потребителю.

3. Можно ли использовать Канбан-метод не в IT?

Да. Канбан-метод подходит для визуализации потока любой творческой и интеллектуальной работы. Но гораздо эффективнее использовать его через призму сервисной парадигмы. Посмотрите на то, что вы делаете, как на сервис. Через какие стадии проходит работа, чтобы сервис был оказан? По каким критериям вы поймете, что сервис оказывается в соответствии с ожиданиями Заказчика? Это отправная точка в применении Канбан-метода. Канбан-практики называют эту точку “начните с того, что есть сейчас”.

4. Канбан – это как Скрам?

Нет. Скрам – это фреймворк с жесткими правилами и границами. Вы можете использовать разные инструменты и методологии внутри Скрама, но если вы отказались от чего-то обязательного в Скраме, он уже не может считаться Скрамом. Канбан – это метод, инструмент с набором практик и принципов. Вы можете использовать все практики, часть практик или не использовать их вообще. В Канбане нет строгого понятия, что есть Канбан, а что не есть Канбан. Однако, разумное использование практик может существенно помочь вам сделать сервис максимально качественным и соответствующим ожиданиям клиентов.

5. У Канбана есть ценности?

Да. Их девять: прозрачность, баланс, сотрудничество, клиентоориентированность, поток, лидерство, понимание, согласие, уважение.

6. Вы написали о принципах Канбана. Какие они?

У Канбана действительно есть базовые принципы, которые еще называют принципами управления изменениями:

Начните с того, что есть сейчас.
Договоритесь об эволюционном развитии.
Поощряйте развитие лидерства на всех уровнях.

Так как Канбан-метод живет в сервисной парадигме, он придерживается ее принципов:

Выясните потребности и ожидания заказчика.
Управляйте работой, дайте людям организоваться вокруг нее.
Развивайте правила, чтобы улучшить показатели.

7. А что за практики в Канбане?

Их тоже шесть:

Визуализируйте.
Ограничивайте незавершенную работу.
Управляйте потоком работы.
Используйте явные правила.
Вводите петли обратной связи (каденции).
Улучшайте и эволюционируйте.

Это непосредственно практические приемы, которые мы используем для улучшения нашей работы и повышения качества сервиса.

8. О, каденции! Что такое каденции в Канбане?

Каденция – термин из музыки. В контексте Канбан-метода она обозначает ритм. Каденциями называют регулярные встречи, которые еще являются петлями обратной связи. Регулярность задает ритм, с которым течет поток работы. Каденций семь:

Канбан-митинг (ежедневная). Здесь обсуждаем статус заблокированных задач.
Встреча по наполнению очереди (обычно раз в две недели). Берем на себя обязательства, что будет делать, как сервис.
Встреча по планированию поставки (обычно раз в две недели). Возвращаем выполненные обязательства обратно.
Встреча по обзору сервиса (обычно раз в две недели). С метриками обсуждаем качество сервиса и как его улучшить, если нужно.
Операционная встреча (обычно раз в месяц). С метриками обсуждаем качество взаимодействия связанных сервисов.
Встреча по обзору рисков (обычно раз в месяц). С метрикам обсуждаем влияние заблокированных задач на работу сервиса.
Встреча по обзору стратегии (обычно раз в квартал). С метриками обсуждаем изменения в стратегии.

9. Я что-то слышал про классы обслуживания. Что это?

Канбан использует классы обслуживания для того, чтобы повысить приоритет определенным типам работ, заказчикам или нивелировать такое воздействие на бизнес, как стоимость задержки. Стоимость задержки – это недополученная прибыль или понесенные издержки из-за не вовремя оказанных услуг. Рассмотрим влияние стоимости задержки и соответствующий класс обслуживания на примерах:

Ускоренный класс – неотложная скорая помощь-реанимация. Едет по выделенной полосе. Нет времени откладывать решение проблемы. Нужно как можно скорее.
Класс с фиксированной датой – стоимость задержки резко возрастает после определенного периода. Пример: проект в виде ФЗ с фиксированной датой начала действия. Не успеем вовремя, есть риск потерять лицензию.
Стандартный класс – стоимость задержки растет пропорционально времени. Если делаем сразу, получаем прибыль сразу. Если делаем долго, получаем прибыль долго.
Нематериальный класс – делаем, но явной прибыли эта работа не несет, стоимость задержки растет медленно. Например, уборка в доме. Можно и не убираться регулярно, но через пол года придется делать генеральную уборку.

10. Что на счет метрик? Как померять эффективность работы сервиса?

У Канбан-метода есть метрики, которые позволяют ответить на вопросы: какие проблемы в потоке работы, какая пропускная способность у сервиса, какое время выполнения, какое время разрешения блокировок, какое время цикла и по каким типам распределяется работа? Все это позволяет менеджеру сервиса принимать решения о развитии и улучшении качества сервиса на основе накопленных данных.

11. С какими проблемами сталкивается Канбан при внедрении?

Основная трудность – это объяснить людям на всех уровнях ценность практик Канбана: визуализации и ограничения незавершенной работы. Из-за того, что люди не видят объем интеллектуального труда, им сложно понять, какой нагрузке они подвергаются. А ведь мозг, к примеру, такая же мышца, как и бицепс. Представьте себе тренажерный зал: вы приходите и видите вес на штанге: “Так, это слишком мало. А сейчас – слишком много. А вот это в самый раз!” С мозгом нужно работать точно также: “Вот эта – большая задача, а эта – маленькая, да и вообще как-то много я на себя взвалил. Ограничу-ка я нагрузку”. Когда на всех уровнях мы делаем сквозную визуализацию потока работы и ограничиваем количество незавершенной работы, мы создаем вытягивающий принцип для интеллектуального труда и делаем равномерный поток его результатов для наших клиентов.

12. А какие есть программы для Канбан-метода?

Их тоже много. Перечислим только профессиональные, разработанные специально под метод. Наше сердце отдано российской разработке Kaiten . Кроме нее есть еще TargetProcess, SwiftKanban, LeanKit и другие.

13. И в каких компаниях уже используется Канбан-метод?

Среди российских это Альфа-Банк, Хоум Кредит Банк, Почта-Банк, Додо Пицца, HeadHunter, Clever и другие. Из иностранных: Wargaming, Microsoft, Automotive IT, Blizzard Sports, Dr Dobb’s, Siemens, Tupalo. Этот список можно продолжать долго.

14. Есть еще что-то важное?

Да. Напоследок хотелось бы отметить важность двух ролей в Канбан-методе. Это менеджер сервиса поставки (service delivery manager) и менеджер сервиса запросов (service request manager). Первый отвечает за устранение препятствий в потоке поставки. Второй – за управление потоком запросов к сервису от множества заказчиков. Очень важно, чтобы эти две роли были партнерами и работали в паре.

15. Окей, я понял. С чего начать внедрение Канбана в организации?

Чтобы начать внедрение Канбана в организациях, мы используем инструмент S.T.A.T.I.K. – системный подход к применению Канбана. Подробнее о нем можно почитать в Интернете. Но мы рекомендуем посетить тренинг , на котором данный инструмент преподается в формате бизнес-игры. На примере своего сервиса (организации) вы можете спроектировать Канбан-систему для последующего применения в боевых условиях.

Тренер и консультант по гибким методологиям, Скрамтрек.

О том, что такое канбан и почему это не просто доски со стикерами, рассказывает Дэвид Андерсон, автор книги , которая вышла на русском языке в издательстве «МИФ».

Андерсон был первым, кто использовал канбан в разработке ПО (2005 год), он внедрял гибкие методы управления в таких компаниях, как Motorola и Microsoft, а также основал Lean Kanban University и David J Anderson School of Management.

Что такое канбан-метод?

Весной 2005 года мне посчастливилось провести отпуск в , в Токио. Дело было в начале апреля, когда цветут вишни. Чтобы насладиться этим зрелищем, я во второй раз в жизни приехал в Восточные сады в Императорском дворце в Токио. Именно здесь меня осенило: канбан - это не только производство .

В субботу, 9 апреля 2005 года, я вошел в парк с северного входа, перейдя мост через ров неподалеку от станции метро «Такэбаси». Многие токийцы решили этим солнечным воскресным утром выбраться в парк и насладиться его спокойствием и цветением японской вишни - сакуры.

Обычай устраивать пикник под вишневыми деревьями, когда опадают их цветы, называется «ханами» (цветочный праздник). Это древняя японская традиция - возможность подумать о красоте, хрупкости и кратковременности жизни.

Когда мы с семьей шли по парку, к нам подошел пожилой японец с сумкой через плечо. Он полез в сумку и вынул пачку пластиковых карточек. Он предложил каждому из нас по одной, правда, задумался, нужна ли карточка моей трехмесячной дочери. Но в итоге вручил мне карточку и ей. Он ничего не сказал, и я, плохо зная японский, тоже промолчал.

Проведя утро на солнышке, мы направились на выход, где стояла очередь к киоску. Когда она немного продвинулась вперед, я понял, что это люди возвращают пластиковые карточки, которые были входными билетами. Я залез в карман и вынул наши карточки. В киоске находилась японка в униформе. Между нами была стеклянная перегородка с полукруглым вырезом у стойки, как в кассе кинотеатра или парка развлечений. Я передал наши карточки. Дама взяла их руками в белых перчатках и положила в стопку к другим. Никаких денег не требовалось. Никакого объяснения, зачем я два часа с момента входа в парк носил с собой белые пластиковые карточки, дано не было.

Что же это за входные билеты? Зачем их выдавать, если они бесплатные? Сначала я предположил, что это связано с безопасностью. Подсчитав все возвращенные карточки, администрация могла убедиться, что внутри не осталось никого постороннего после закрытия парка на ночь. Однако затем я понял, что если речь идет о безопасности, то это какая-то очень сомнительная схема. Как они могут знать, что мне дали не одну карточку, а две? Моя трехмесячная дочь - это посетитель или багаж? Система казалась слишком вариативной. Чересчур много возможностей для ошибки! Если бы это действительно была схема безопасности, то она была обречена на провал и ежедневно давала бы ошибки первого рода.

(Кстати, отмечу, что подобная система не может выдавать ошибки второго рода, поскольку это потребовало бы печати дополнительных входных билетов. Это общее полезное свойство систем канбан.)

Тем временем охрана ежевечерне рыскала бы по парку в поисках заблудившихся туристов. Нет, дело в чем-то другом.

Я понял, что в садах Императорского дворца реализуется канбан-система! Это озарение позволило мне понять, что канбан-системы полезны не только в производстве.

Похоже, канбан-жетоны разного вида помогают во всех типах управленческих ситуаций.

Что такое канбан‐система?

Некоторое количество канбан-жетонов (в нашем случае - карточек), равное (оговоренной) емкости системы, запускается в обращение. Одна карточка соответствует одному элементу работы. Каждая карточка - это сигнальный механизм. Новый элемент работы может начаться, только если для него доступна карточка. Эта доступная карточка прикрепляется к элементу работы на время его прохода через всю систему. Когда карточек больше не остается, новую работу начинать нельзя. Любая новая работа должна оставаться в очереди, пока карточка не освободится. Когда какое-то количество работы окончено, карточка освобождается и снова запускается в обращение. Теперь можно начинать работу над новым элементом в очереди.

Этот механизм известен как вытягивающая система, поскольку новая работа втягивается системой, когда она обладает достаточной емкостью для этого, а не вталкивается в нее по требованию. Вытягивающая система не может оказаться перегруженной, если емкость, определяемая количеством находящихся в обращении карточек, определена верно.

В садах Императорского дворца система - сами сады, посетители - это неоконченная работа, а емкость определяется количеством находящихся в обращении карточек. Вновь прибывающие посетители получают доступ, только если в наличии есть билеты для них.

В обычное время проблем не возникает. Однако в пиковые дни, например в выходные во время цветения сакуры, парк пользуется большой популярностью. Когда все входные билеты выданы, новые посетители должны ждать в очереди перед мостом, пока предыдущие туристы не уйдут, сдав свои карточки.

Канбан-система дает простой, дешевый и легко внедряемый метод контроля количества посетителей и его ограничения. Это позволяет работникам парка поддерживать сады в хорошем состоянии и избегать ущерба, вызванного чрезмерным количеством людей.

Применение канбана в разработке ПО

Канбан быстро выявляет проблемы, которые сказываются на производительности, и заставляет команду сосредоточиться на их разрешении, чтобы сохранять постоянный поток работы.

Делая наглядными проблемы качества и процесса, канбан дает возможность оценить влияние дефектов, ограничений, вариативности, затрат на обслуживание производственного потока и пропускную способность сотрудников.

Простое ограничение незавершенных задач посредством канбана приводит к повышению качества работы и ее производительности. Сочетание оптимизации потока работ и повышения качества помогает сократить время выполнения работ и повышает предсказуемость и вероятность выполнения задачи в срок.

Установив регулярные каденции релиза и постоянное следование расписанию, Канбан помогает создать доверительные отношения с клиентами и другими участниками цепочки создания ценности - другими отделами, с поставщиками и зависящими от вас партнерами.

Благодаря всему этому Канбан вносит вклад в культурную эволюцию организаций. Обнажая проблемы и сосредоточивая организационные усилия на их решении, устраняя их эффекты в будущем, Канбан облегчает создание тесно сотрудничающей, доверяющей друг другу, наделенной большими полномочиями и постоянно совершенствующейся команды.

Доказано, что Канбан повышает удовлетворенность пользователя благодаря регулярным, надежным и высококачественным релизам ценного функционала. Также доказано, что он улучшает производительность, качество и сокращает время выработки. К тому же есть свидетельства того, что канбан может стать катализатором для возникновения более гибкой организации благодаря эволюционным культурным изменениям.

10 тезисов о Канбане

Канбан-системы могут быть использованы в любой ситуации через ограничение наличия элементов работы внутри системы.

Сады Императорского дворца в Токио используют канбан-систему, чтобы контролировать число посетителей в парке.
Количество сигнальных карточек «канбан», находящихся в обращении, ограничивает объем незавершенных задач.
Новая работа втягивается в процесс после возвращения в оборот сигнальной карточки, когда предыдущее задание выполнено.
В IT-сфере мы, как правило, используем виртуальную канбан-систему, поскольку для ограничения количества незавершенных задач не передаются какие-либо физически существующие карточки.

Доски со стикерами, часто встречающиеся в гибкой разработке ПО, не являются канбан-системами.

Канбан использует инструменты разных областей знаний для анализа проблем и поиска решений.

Канбан предполагает пошаговое улучшение процессов благодаря постоянному выявлению проблем, влияющих на производительность.

Современное определение Канбан-метода можно найти в сети на сайте Общества ограничения незавершенных задач (Limited WIP Society).

Канбан дает разрешение на отклонения в разработке ПО, поощряет поиск специфических решений в зависимости от контекста вместо догматического следования определению процесса жизненного цикла разработки ПО или шаблону.

Канбан - что это такое? Насколько интересные сведения содержит карта канбан, и какую функцию метод выполняет в производстве? В статье мы подробно поясним правила эффективного применения канбан, а также дадим яркую характеристику схеме использования соответствующих карт на конкретном примере. Кроме того, после ознакомления с материалом вы узнаете, для чего нужна доска канбан, в каких сферах, помимо производства, целесообразно применять данный способ, и что может послужить хорошей ему альтернативой.

Сущность понятия и основные особенности метода

Сегодня можно наблюдать яркую тенденцию к увеличению затрат на хранение запасов, что является основной причиной формирования комплексов «мгновенного» управления ими, куда относится и система канбан. В переводе с японского "канбан" означает "бирка", "значок". Данный термин служит методом информирования, посредством которого дается разрешение или же указание на производство или исключение (передачу) продукта в вытягивающей системе.

Представленный вариант донесения информации позволяет в полной мере управлять бережливыми производственными линиями посредством применения информационных карточек для передачи определенного заказа на изготовление с последующей ступени на предыдущую.

Разработчиком столь продуктивной системы является Toyota Motors, поясняющая представленную идею как одну из первых попыток практического внедрения метода «точно в срок». По системе канбан производство осуществляется в соответствии со следующим правилом: подразделения предприятия снабжаются ресурсами в конкретном количестве и к четко определенному сроку, необходимому для выполнения заказа.

Подробности процесса

Схема представленного метода предельно проста, тем не менее он оказывает весьма результативное воздействие на организацию производственного процесса. После снабжения подразделений предприятия в ресурсном отношении, осуществляется подробный расчет требуемого объема незавершенного производства, которое должно поступить непосредственно с предпоследней стадии (заказ же на готовый продукт, соответственно, является заключительным этапом процесса). Аналогично, с предпоследней стадии производится запрос на предыдущий этап на конкретный объем полуфабрикатов.

Таким образом, масштабность производства на определенном участке формируется в соответствии с потребностями следующего производственного этапа. Логично, что между каждыми двумя стадиями процесса производства, располагающимися по соседству, устанавливается двойной тип связи:

С n-го этапа на n-1 запрашивается ("вытягивается") необходимое количество незавершенного производства.
С n-1-го этапа на n-ый направляются ресурсы материального характера в нужном объеме.

Инструменты передачи информации

Чтобы лучше понять, канбан - что это такое, следует уяснить, что инструментом передачи сведений в данной системе служат специальные карточки, которые классифицируются на две группы:

Инструменты, имеющие прямое отношение к производственному заказу. В такого рода карточках в первую очередь указывается число деталей, которое должно быть произведено на предшествующей ступени производственного процесса. Они отправляются с n-го этапа производства на стадию n-1 и служат основной причиной для разработки производственной программы этих участков.
Инструменты отбора содержат информацию в отношении объема необходимых ресурсов материального характера (сюда можно отнести полуфабрикаты, материалы, детали и пр.), которые должны быть взяты на предшествующем этапе сборки. Такого рода карточки отображают ресурсный объем, по факту полученный n-ым этапом производственного процесса от n-1-ого.

Важно отметить, что карточки могут осуществлять циркуляцию не только в отношении внутренней инфраструктуры предприятия, но и между его филиалами или корпорациями, которые поддерживают сотрудничество.

Эффективные методы использования канбан - что это такое?

Тайити Оно, президент корпорации Toyota Motor Corporation, разработал ряд принципов, позволяющих с максимальной эффективностью применять карточки канбан:

Последующая операция в отношении производственной деятельности изымает объем деталей, указанный карточкой, от предшествующей операции.
Производственная операция, находящиеся впереди, осуществляется в соответствии с созданием деталей в том количестве и последовательности, которая указана в конкретной карточке.
Нет таких деталей, которые могут быть созданы без карточки. Данное положение позволяет обеспечить сокращение перепроизводства, а также избыточное перемещение продукции. Так, объем карточек, пребывающих в обороте, равнозначен максимальному количеству запасов.
Карточка - это заказ на изготовление продукта (товар в любом случае пристраивается к соответствующей карточке).
Детали, имеющие какой-либо дефект, не могут передаваться в последующий процесс. Это положение позволяет сделать выпуск изделий максимально бездефектным.
Снижение числа карточек увеличивает уровень их чувствительности. Так, наружу выходят имеющиеся проблемы и осуществляется результативный контроль в отношении запасов.

Особенности применения карточек

Как выяснилось, управление канбан осуществляется по определенной схеме, которая предполагает использование специальных карточек. Так, в ходе их применения в полной мере должны реализовываться требования по обеспечению абсолютной обзорности и предельной безопасности рассматриваемой системы: полностью исключается потеря карточек, а также их смешивание.

Специалисты разработали эффективное средство, позволяющее наделить максимальной продуктивностью систему канбан. Доска данного метода служит местом сбора активных карточек, ведь так часто на рабочем месте сотрудники используют несколько различных инструментов. Таким образом, карточки, которые пребывают к производителю, помещаются в управляющую доску. А когда вновь поступившие карточные инструменты доходят до поля «запуск», вся совокупность карточек соответствующего номера детали передается для осуществления дальнейшего производственного процесса.

Преимущества применения метода канбан - что это такое?

Предприятиям, применяющим осуществляется ежедневная поставка материальных ресурсов (а зачастую и несколько раз на протяжении дня). Это позволяет в полной мере обновлять производственные запасы приблизительно 100-300 раз в течение года. Если сравнить канбан с такими системами, как MRP или MAP, то в рассматриваемом случае происходит обновление примерно в 10 раз чаще.

Целесообразны для оценки метода канбан примеры, выявляющие его абсолютное преимущество над другими, менее продуктивными. Так, корпорация Toyota Motors на один из множества участков производства в 1976 году поставляла ресурсы три раза в день, а в 1983 г. - уже каждые десять минут.

Зачастую канбаны применяются в работе с супермаркетами (специально сформированным для этого запасом). Так, потребитель направляет к супермаркету канбан отбора, где указывается, как отмечалось выше, объем продукта, а супермаркет передает ему заданное количества изделий. В то же время супермаркет направляет в сторону поставщика канбан восполнения, после чего поставщик передает продукцию в супермаркет.

Основополагающие элементы метода

Важнейшими компонентами системы канбан являются следующие:

Информационный комплекс, который содержит в своей структуре не только карточки, но и графики производственного, транспортного или снабженческого характера, а также карты технологической направленности.
Комплекс, имеющий прямое отношение к контролю над потребностями и в профессиональном плане.
Комплекс, позволяющий осуществить всеобщий (TQM) и выборочный ("Дзидока") контроль качества продукта.
Комплекс, осуществляющий абсолютное выравнивание производства.

Представленные элементы, применяемые в совокупности, позволяют достичь кратчайшего производственного цикла, высокого уровня оборачиваемости активов (в т. ч. запасов), а также исключить или привести к минимуму издержки на хранение как производственных, так и и, конечно же, достигнуть высочайшего качества продукта на каждом из этапов процесса производства.

Недостатки системы и результаты ее применения

Как и любая разработка, система «точно в срок» наделена некоторыми минусами. Во-первых, это сложность организации высокого уровня согласованности между этапами производства того или иного продукта.

Во-вторых - существенный риск срыва процесса производства, соответственно, и реализации изделий. Тем не менее подробный анализ мировой практики в отношении применения рассматриваемого метода показал, что представленная система дает возможность снизить производственные запасы в два раза, а товарные - на 8%, при значительном ускорении оборачиваемости оборотных средств и, естественно, повышении качества готового продукта.

Важно отметить, что применение канбанов не заканчивается на производственных процессах. Так, система активно используется в офисной и проектной деятельности, в программировании (существует целый комплекс kanban development), а также в достижении личных результатов (персональный тип канбана).

Мария Денисенко, эксперт по финансам и закупкам, руководитель направления по развитию приоритетных проектов компании ScrumTrek , рассказывает о своем опыте внедрения метода в финансовом подразделении одного из российских министерств. Эту колонку стоит прочитать и представителям бизнеса, которые намерены внедрить методологию в свои проекты.

Что мне предстояло сделать?

Заступив на службу в подразделение закупок Министерства цифрового развития, связи и массовых коммуникаций РФ в далеком 2013 году, я встала перед выбором процесса организации деятельности целого структурного подразделения. Организовать работу необходимо было «с нуля» в соответствии с новыми требованиями законодательства. На смену Закону № 94-ФЗ приходил новый закон о контрактной системе – Закон № 44-ФЗ.

Передо мной стояли две задачи. С одной стороны, необходимо было четко выстроить систему организации осуществления закупок в соответствии с новыми нормами. А это значит: новые процессы, новые документы, новые электронные системы, новые люди. С другой стороны, необходимо было наложить все эти нововведения на текущие реалии организации. Ведь некие процессы в организации уже существовали и даже работали. В наличии была гора локальных актов (более двадцати пяти).

Работал штат специалистов – целый отдел. Но не было структуры. Не было эффективного процесса улучшений. Отсутствовало понимание цели деятельности. Специалисты были перегружены.

После достаточно длительного изучения всех имеющихся документов, регулирующих деятельность закупочного подразделения (должностных регламентов сотрудников и положений о структурных подразделениях, приказов о создании закупочных и приемочных комиссий, приказов о закупках и о заключении контрактов) и опросов работников министерства я пришла к выводу, что для начала весь процесс необходимо визуализировать. Понять и разобраться в том, что есть сейчас.

Какие были проблемы?

В итоге оказалось, что, с одной стороны, есть множество важных процессов, которые не зарегламентированы. Например, передача контракта на подписание, сроки рассмотрения документов по жалобе, процесс обоснования и планирования закупки. А каждому специалисту в сфере государственного и муниципального заказа известно, что ошибка в любом из этих значимых действий может привести к наложению на конкретного сотрудника административной ответственности.

С другой стороны, существует множество процессов, которые совершенно не относятся к деятельности закупочного структурного подразделения, но исполняются его работниками. Например, формирование первичных требований к техническому заданию, участие в исполнении контракта.

С функциональными заказчиками (заказывающими структурными подразделениями министерства) работники закупочного подразделения практически не общались. И этот факт приводил к существенному увеличению и усложнению любых совместных или последовательных процессов. Руководство было нагружено массой микроменеджерских функций, напрочь закрывающих возможность стратегического развития направления. Постоянное подписание приказов, проверка контрактов, разруливание проблем при взаимодействии закупочного подразделения и иных, участвующих в закупках подразделений.

Поток задач был настолько бессистемным и большим, что каждый из сотрудников «с успехом» оправдывал пункт трудового контракта, где было указано, что государственный гражданский служащий работает «в рамках ненормированного рабочего дня».

Что я сделала?

Еще не зная, что в продвинутом мире существует канбан-метод, я интуитивно уже следовала его принципам и использовала практики.

Визуализировала процессы

Это было сложно и достаточно долго. Некоторые процессы необходимо было насилу вытаскивать из сотрудников смежных подразделений. Некоторые стали явными уже в процессе работы. Для этого мне приходилось общаться с работниками от уровня топ-1 до уровня рядового специалиста, визуально отсеивать лишний функционал, структурировать систему. Стали явно видны узкие места, лишние документы, потребности в новых сотрудниках.

Разъясняла руководству принципы «вытягивающей системы»

И параллельно строила процессы таким образом, чтобы заказывающие подразделения министерства, по заявкам которых осуществлялись закупки, четко понимали разницу между принятыми и отложенными обязательствами. С каждым днем WIP-лимит «выделенной полосы» становился все более вменяемым, пока не пришел к стандарту в одну единицу. От «срочно все» мы не сразу перешли к приоритизации и вытягиванию. Далеко не сразу.

Руководству сложно объяснить, почему его задача до сих пор не взята в работу. Для большинства руководителей висящие в «in progress» неделями задачи – это лучше, чем реально выполняемая на текущий момент работа и стоящие в очереди для принятия обязательств другие задачи.

Приоритизация и ограничение потока, на мой взгляд, оказались самыми сложными задачами. Это министерство, говорили мне, здесь важно все. Здесь все срочно. И каждый руководитель заказывающего структурного подразделения, а их на тот момент было около двенадцати, имеет право ставить задачу для подразделения закупок. После года масштабной информационно-разъяснительной работы мы пришли к тому, что приоритеты закупочного подразделения выстраивались мной. И редкие звонки руководителей уровня топ-1 (заместителей министра) приводили к изменению приоритетности или добавлению задач в выделенную полосу.

Работала с руководством и командой в части «устаканивания» понимания того, что значит для нашего сервиса «соответствие предназначению»

Это была ломка системы. Люди, работающие на небольшом участке «технической», как они считали, работы большого министерства, трудно приходили к пониманию цели и качества. Почти всю команду пришлось сменить. Более того, отбор специалистов являлся залогом успеха дальнейшего развития направления. Поэтому я подходила к нему очень серьезно, учитывая, в том числе и особенности отбора, стандартизированные в Законе 79-ФЗ.

Смена сотрудников – достаточно частое явление при изменении подходов к организации деятельности. Новые задачи, новые особенности работы – все это не каждый работник готов выдержать. Около года после смены ряда сотрудников мы перешли к новой системе работы: от закрытого кабинета – к опенспейсу с постоянным обсуждением и встречами, от неотвеченных звонков – к клиентоориентированности, от оправданий за совершенные ошибки при подготовке документов – к командной работе над ними. И всех последующих сотрудников в закупочное подразделение я уже подбирала в соответствии с новой процессной парадигмой.

Работала с источниками неудовлетворенности в текущей системе и с внедрением циклов обратной связи

С ними я призываю работать постоянно и плотно. Это основной двигатель прогресса, на мой взгляд. Реализация принципа эволюционного развития. До этого собирать «обратную связь» от стейкхолдеров в данной организации было просто не принято. Кроме как «жалобами» обратную связь никто не называл. И все эти жалобы тонули в кулуарах руководства навсегда, выливаясь лишь в личные выговоры сотрудникам.

Фидбэк мы получали регулярно по организованным каналам (служебные запросы на уровень руководства, полуформальные встречи, звонки контроля качества). Мы превратили это в систему. И в результате такой совместной работы структурировали процессы контрактной службы министерства, в которую по последним данным входило около 80 работников.

Взращивание проявлений лидерства также было непростой задачей

Ситуация осложнялась тем, что с учетом специфики работы на каждом из сотрудников лежала не просто ответственность, а ответственность, подкрепленная административной ответственностью (любые нарушения в сфере закупок квалифицируются в соответствии с соответствующей статьей КоАП). В системе, где из «бонусов» есть только благодарность министра, а из ответственности от 3 до 50 тысяч рублей за каждое нарушение быть «лидером» никто не горел желанием.

Сначала я давала небольшие задания в малых группах. Позже коллеги стихийно увеличивали задействованных в решении вопроса работников. Мы проводили семинары и мозговые штурмы. Организовывали внутренние проекты обучения сотрудников. Взращивали институт наставничества, когда закупочное подразделение пополнилось новыми сотрудниками.

Вскоре совместная работа стала привычной. Теперь почти любая задача выполнялась (подстраховывалась или контролировалась) несколькими сотрудниками. Снизилось количество ошибок (почти в пять раз), повысилась скорость работы на каждом из участков. Мы стали уходить домой вовремя, исключая сезонные периоды формирования бюджета и планирования.

При формировании правил для улучшения показателей мы также сталкивались с определенными трудностями

После визуализации процесса и обкатки работы с учетом WIP-лимитов руководством было принято решение зарегламентировать процессы (ну, куда же без этого в госоргане). И любые последующие изменения необходимо было проводить через согласования. Но, следуя общей парадигме гибкого подхода, такие согласования проходили достаточно безболезненно. И частично решались на моем уровне.

Нами был сформирован регламент контрактной службы. Это процессный документ, который был создан после визуализации процессов и их увязки с законодательными нормами, а также после перераспределения функционала. Он был живой, подвергался постоянным изменениям по итогам отладки процессов, а также в случае изменения законодательных норм.

Принцип вытягивания задач значительно осложнялся на первоначальном этапе законодательными особенностями осуществления закупок

Эти процессы имеют жесткие сроки и четкий процесс осуществления, изложенный в Законе № 44-ФЗ. Все зарегламентировано: формирование и публикация плана закупок и плана-графика закупок, сроки публикации извещения об осуществлении закупки и сроки размещения документации, сроки рассмотрения заявок участников и сроки подписания контракта. Соотнести все это с WIP-лимитами и выработать идеальную скорость поставки – задача не из легких. А с учетом постоянного изменения законодательства без постоянного эволюционного развития подобная система вообще работать не будет.

Что в итоге?

Спустя время всю целостность знаний и наработанный опыт мне удалось систематизировать, углубить и расширить в процессе обучения канбан-методу. Открылась важность применения некоторых, ранее не учтенных процессов. Существенно пополнилась линейка метрик. Пришло понимание широты применимости метода. До конца выстроилась система основных принципов (теперь я их не просто понимала, я с легкостью могла сделать их явными для других).

Исходя из более чем пятилетней практики работы могу сделать однозначный вывод о том, что в финансовом блоке канбан может эффективно работать. Более того, он существенно облегчает работу при взаимодействии финансового блока со смежными структурными подразделениями.

Представленный выше набор принципов и практик вполне возможно использовать как краткое руководство по внедрению канбан в финансовом блоке. При этом хочу обратить внимание, что в этой статье мы не затрагивали подробные аспекты системного подхода к внедрению канбан (S.T.A.T.I.K.). Эту тему мы разберем в отдельной статье.

К сожалению, мне не удалось масштабировать процессы на более широкий круг сервисов. Но в блоках, смежных финансовым подразделениям, применение канбан-метода также возможно и эффективно, даже с учетом особенностей госсектора. И в скором времени мы поделимся с вами результатами подобного кейса.