Основные принципы управления трудовым коллективом. Организация и управление трудовым коллективом. Методы управления. Их сущность и характеристика

Управление коллективом исполнителей – одна из приоритетных задач каждого менеджера. Как показали результаты исследований, порядка 70% поступающей информации поступает посредством невербальной коммуникации, эмоциональное воздействие будет крайне эффективно. Хороший руководитель может управлять собственными эмоциями, поскольку от этого будет зависеть результативность деятельности подчиненных.

Составляющие лидерства

Эффективное лидерство может основываться на следующих составляющих:

Отслеживание и распознавание собственного эмоционального фона. Это надо делать правильно, когда эмоции «не взвинчены», а находятся на этапе зарождения.
Управление и сглаживание негативных эмоций.
Умение ставить цели на работе, поддерживая определенный настрой у работников на протяжении всего движения к ней.
Понимание и влияние на эмоциональный фон сотрудников.
Возможность правильно сочетать логический и эмоциональный аспекты. Способ влияния должен быть гибким, то есть воздействие должно меняться в зависимости от ситуации.

Для принятия успешного решения надо стараться отбрасывать все сиюминутные переживания, поддерживая «нужное» состояние. Конечно же, управление трудовым коллективом совершенствуется с опытом и об этом надо всегда помнить. Принимать окончательные заключения на работе можно только после того, как эмоциональное воздействие будет снижено до минимума.

Большим плюсом для каждого управленца считается поддержание высокого уровня эмоциональной компетенции, то есть он может оказывать влияние на сотрудника. Подобные ситуации на практике встречаются довольно часто. Распоряжение – один из этапов коммуникации, следование которому просто необходимо для достижения поставленного результата. Эффективное распоряжение предполагает не только передачу сведений от менеджера к подчиненному, оно включает определенную последовательность этапов:

мотивационный;
вербальный;
эмоциональный и т.д.

Привлекаем внимание сотрудника

Управление трудовым коллективом невозможно без привлечения внимания. В большинстве компаний отработаны схемы, предполагающие вызов персонала к руководителю. Могут быть различные вариации:

секретарь;
локальная сеть;
телефонная связь и т.д.

Главное, чтобы подчиненный понимал, что его вызывают по работе в назначенное время и место. Проще говоря, все выполняемые задачи должны быть отложены, а все внимание переключено на общение с руководством. Конечно же, особенность переключения заключается в том, что будут применять только спокойные и твердые интонации. Излишняя эмоциональность и серьезность должна использоваться лишь в некоторых случаях, когда появляется необходимость в выделении значимости предстоящего события.

Эмоциональность будет важна во время непосредственного общения управленца и работника. Если в общей цепи контакта задействуется промежуточный элемент в виде секретаря или личного помощника, то эмоциональный аспект просто невозможен.

Демонстрация власти

Каждый сотрудник, находясь на работе, должен помнить о соблюдении субординации и корпоративного этикета, который мог формироваться на протяжении многих лет. Руководитель может напоминать своему сотруднику о его профессиональных обязанностях. Главная ошибка начинающих управленцев – «игра мускулами», которая предполагает «выпячивание» своего эго. Дело в том, что на любом предприятии могут быть сформированы свои устои и, прежде чем отдавать какие-либо поручения, надо заручиться поддержкой коллектива.

Как показывает практика, кабинет руководителя отличается большим письменным столом, обилием стульев и прочих атрибутов. Все сделано для того, чтобы сотрудники понимали место расположения власти. Нельзя забывать о том, что полномочия могут варьироваться еще тембром голоса и передаваемой эмоциональностью. Нельзя забывать о том, что властью обладает тот, кто может давать распоряжение.

Например, услышав от своего начальника: «проходите-присаживайтесь», можно сразу определить доброжелательное, но в тоже время демонстративное указание. Форма поведения, принимаемая на текущий момент времени, будет играть большую роль. Каждая эмоция, отраженная в жестах и мимике, по-разному влияет на каждого работника.

Формулируем проблему правильно

Нельзя забывать о том, что правильная формулировка задачи существенно упрощает ее и сокращает время решения. Констатируя какие-либо факты или события, можно получить информацию, которая до этого оставалась неизвестной. Каждый человек должен научиться правильно и лаконично выражать свои проблемы. Они должны быть изложены в спокойной и деловой интонации. При этом эмоциональное воздействие не должно оказываться.

В случае необходимости руководитель может несколько поднять градус текущему распоряжению, добавив в свой тон определенные драматические нотки. Срочность и озабоченность в речи покажет, что решение поставленной задачи крайне важно, а это отразится на эффективности трудового процесса.

Постановка правильной задачи

Конечно же, лучше решать не проблему, а задачу, а потому задача руководителя – ставить перед своими подчиненными задачи, а не проблемы. Для скорейшего решения, надо давать вполне четкие и конкретные формулировки. Сотрудник должен понимать, что должен сделать именно он. Задача должна ставиться твердым тоном, который будет вселять уверенность. Работники должны понимать, что поставленная задача имеет определенные пути решения.

В случае появления большой задачи, надо дать правильные указания, которые позволили бы конкретизировать шаги для скорейшего достижения. Есть люди, которые ориентируются на определенные временные рамки. Они понимают, что для достижения поставленной цели надо затратить определенное количество времени.

Другой случай – ориентация на процесс, такие сотрудники будут трудиться до тех пор, пока все не будет решено. При этом фактор времени в расчет не берется. Может возникнуть такой сценарий, что результат был получен, но он не был выполнен за определенный временной промежуток. Задача хорошего управленца – правильно информировать не только о процессе, но и сроках.

Вероятность ошибки

Квалифицированный управленец всегда может взглянуть на ситуацию шире, а потому каждый работник должен быть предупрежден о возможных ошибках, которые могут появиться во время достижения поставленной цели. Потенциальные ошибки должны оглашаться в спокойном и заботливом тоне. Кроме того, менеджер должен делать акценты не на отсутствии должного профессионализма, а неких объективных причинах, которые могут усложнить задачу.

Такой подход будет важен по двум причинам:

Оптимизация рабочего процесса.
Стимулирование сотрудника, то есть руководитель рассказывает о большом количестве трудностей, возникающих на пути, но, с другой стороны, подтверждается высокая степень доверия к возможному результату.

Мотивация и возможные последствия

Прежде чем отдавать распоряжения, надо понять, какие выгоды будут получены сотрудником или чего он может лишиться в случае невыполнения. Позитивная мотивация будет сопровождаться хорошими эмоциями и удовольствием от проделанной работы, а негативная будет связана с печалью и разочарованием. Прежде чем выбирать какой-то вариант, надо понять личную специфику каждого. Конкретный подчиненный может нуждаться как в позитивной, так и в негативной мотивации, а от руководства будет зависеть дальнейшая результативность.

После того, как перед персоналом была поставлена задача, надо обязательно закончить разговор на позитивной ноте, которая может проявляться в виде словесной благодарности или выделении профессиональных черт. После такой беседы у человека должно появиться воодушевление и безмерная вера в то, что результат будет достигнут.

Главное – одобрить всё, чем будет заниматься коллега, сказав ему простую фразу: «Все будет хорошо. Вы на это способны!». Сделать правильное и последовательное распоряжение можно только в соответствии с обстоятельствами. Начальник должен взглянуть на всю ситуацию, а только потом делать соответствующие выводы. Если у подчиненного сохраняется высокий уровень мотивации, то дополнительные усилия просто не нужны.

Многие менеджеры испытывают определенные трудности, отдавая распоряжения с позитивным подтекстом. Дело в том, что негатив рождается сам, а вот сделать человеку приятно бывает не так просто, как кажется на первый взгляд. Для этого, надо освоить простые правила формирования успешных убеждений:

Фразы должны быть короткими и энергичными. Коллеги будут разбирать слова начальника на цитаты, поскольку они будут передавать заряжающую энергетику. Она поможет стать увереннее и спокойнее.
Разговор должен строиться только в отношении настоящего и будущего времени. Все, что происходит в организации должно касаться момента «сейчас» или ближайшей перспективы. Прошлое уже прошло, из него можно было вынести опыт и забыть.
Позитивные формулировки повышают продуктивность.
В своих распоряжениях надо говорить приятные слова, формирующие красивые образы. Реальные проекты нуждаются в привлекательном освещении. Чем лучше руководитель опишет конкретную ситуацию, тем будет проще ее выполнять.
Начать надо с себя, а не своих подопечных.

Позитивные утверждения могут помочь каждой организации, но только при условии их правильного использования. Прежде чем менять своих сотрудников, надо начать с изменения самого себя.

Трудовой коллектив -- это не простая совокупность людей, а сложное структурное образование со многими внешними и внутренними связями, оформленными и неоформленными отношениями, которые определяют идеологию (совокупность идей и взглядов, отражающих особенности общественных отношений) и психологию (общественное мнение, социальные чувства, коллективные привычки, традиции, настроения и т.п.).

Всякий совместный труд требует управления. Это значит, что управление является обязательным элементом любой коллективной деятельности людей. Не только в сфере производства, но и в непроизводственной сфере, охватывающей народное образование, подготовку специалистов науки, здравоохранения, культуры и т.д.

В многообразии видов деятельности, образующих организацию как целостную систему, можно выделить элементы системы и связи между ними. В качестве элементов выступают разновидности индивидуальной деятельности, а роль связей как структурных компонентов системы играют способы их сопряжения, т.е. специфические социально-психологические условия, в которых взаимодействуют работники, выполняющие смежные задачи.

Процесс управления понимается как целенаправленное информационное взаимодействие между субъектом и объектом управления с целью перевода объекта из одного состояния в другое или поддержание его в заданном состоянии при воздействии различных возмущений путем влияния субъекта на переменные параметры. Когда в качестве управления выступает коллектив, переменными параметрами могут быть: активизация, сплочение, ценностная ориентация, материальное и моральное стимулирование и т.д.

Объективные признаки существования коллектива:

Коллектив объединяет людей на решение задач социально полезных обществу.
Коллектив объединяет людей самим процессом деятельности. Поставленные цели достигаются только совместными усилиями, только в процессе кооперации и разделения труда.
Коллектив – это не спонтанно возникшая группа, а организация людей с органами управления и самоуправления.
Коллектив обладает следующими социально-психологическими характеристиками:

психологической направленностью на достижение социально значимых целей
высоким уровнем сплоченности, которая направлена на решение определенных задач не внутри группы, а вне ее
развитием деловых отношений общегруппового уровня
самоорганизацией коллектива, т.е. способностью сохранять групповую целостность и высокую продуктивность в условиях дефицита руководства

Подбор кадров управления представляет собой единый комплекс и должен поддерживаться научно-методическим, организационным, кадровым, материально-техническим и программным обеспечением.

Набор управляющего персонала представляет собой прием работников, ранее на предприятии не работавших и предполагает реализацию нескольких этапов найма и отбора претендентов:
1) общий анализ настоящих и будущих потребностей в кадрах управления;
2) определение требований к управляющему персоналу: анализ работы, подготовка описания этой работы и личностной спецификации, определение сроков и условий набора;
3) определение основных источников поступления кандидатов;
4) выбор методик подбора кадров управления.
2. Выдвижение кадров – это процедура перемещения работника, уже работающего в трудовом коллективе, на более высокую должность в случае соответствия его квалификации, уровня знаний, практических навыков и деловых качеств, требованиям, предъявляемым к кандидатам на вакантную должность.
3. Под ротацией кадров управления понимаются горизонтальные перемещения работников с одного рабочего места на другое, предпринимаемые с целью ознакомления сотрудника с различными производственными задачами организации.
Психолог М.Ю. Шейнис называет следующие этапы подбора персонала:
Создание кадровой комиссии;
Формирование требований к рабочим местам;
Объявление о конкурсе в средствах массовой информации;
Собеседование в отделе кадров;
Оценка кандидатов на соответствие психологическим критериям;
Медицинское обследование здоровья и работоспособности кандидатов;
Заключение кадровой комиссии по выбору кандидатуры на вакантную должность;
Утверждение в должности, заключение контракта;
Оформление и сдача в отдел кадров кадровых документов кандидата

Признаки формального управления является опора на формально действующие (утвержденные, введенные в действие) организационные положения:

1. использование административных рычагов воздействия (приказ, установленная административная ответственность, дисциплинарное требование и прочие),

2. жесткий контроль исполнения,

3. учет только тех факторов работы, которые укладываются в установленный порядок.

Признаками неформального управления являются опора на человеческие неформальные отношения:

1. слабые и сильные стороны человеческой натуры (уважение, авторитет, самолюбие, психологическая расположенность, заинтересованность)

2. система индивидуальных или коллективных ценностей

3. лидерство

Функции неформального управления:

1. реализация общих материальных и социальных интересов. Это может быть заинтересованность в рационализаторстве или разработке и внедрении изобретения, в получении дополнительных доходов, в совместном строительстве гаражей, в решении дачных вопросов, в организации турпоходов и т.п.

2. защита от чрезмерного давления администрации, чрезмерной интенсификации труда, повышение норм выработки, сокращения работников и т.п.

3. получение и передача необходимой или интересной информации

4. облегчение коммуникаций и налаживание взаимопомощи при решении как организационных, так и личных задач;

5. сохранение и культивирование общих культурных, социальных, национальных, религиозных и иных ценностей;

6. удовлетворение потребностей в групповой принадлежности, в признании уважении и идентификации. Это повышает удовлетворенность трудом и пребыванием в организации;

7. создание благоприятной среды деятельности и психологического комфорта, преодоление отчуждения, страха, обретение уверенности и спокойствия;

8. адаптация и интеграция новых и молодых сотрудников. Принятие их в коллектив помогает им быстрее адаптироваться к требованиям организации, позволяет получать ценные советы и помощь, облегчает различные виды коммуникаций.

Функции формального управления:

1. установление статусов, прав и обязанностей членов группы

2. жесткое определение и распределение ролей

3. обеспечение единства всех составных частей организации,

4. связь различных подразделений с ее общими целями

5. целесообразное общественное разделение труда

6. обеспечение повышения эффективности за счет известного ограничения разнообразия в организации

Эффективность руководящей деятельности во многом зависит от авторитета руководителя. Мнение о том, что с получением определенного поста руководитель автоматически приобретает авторитет глубоко ошибочно.

Авторитет - заслуженное доверие, которым пользуется руководитель у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе. Это признание личности, оценка коллективом соответствия субъективных качеств менеджера объективным требованиям. Авторитет следует рассматривать как систему отношений, ценности и результата работы.

Лидерство - это процесс психологического влияния одного человека на других людей при их совместном стремлении к достижению общих целей, который осуществляется на основе восприятия, подражания, внушения, понимания друг друга. Это процесс психологического влияния, основанного на принципах свободного общения, взаимопонимания и добровольности подчинения. Чем выше авторитет руководителя, тем сильнее его воздействие на сотрудника.

Менеджмент, или управление предприятием - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации посредством воздействия на других людей.

Мотивация - одна из основных функций деятельности любого менеджера, и именно с ее помощью оказывается воздействие на персонал предприятия

Мотивацию классифицируют по нескольким признакам. В зависимости от основных групп потребностей различают мотивацию материальную, трудовую и статусную.

Материальная мотивация - стремление к достатку, более высокому уровню жизни - зависит от уровня личного дохода, его структуры, дифференциации доходов в организации и обществе, действенности системы материальных стимулов, применяемых в организации.

Трудовая мотивация порождается непосредственно работой, ее содержанием, условиями, организацией трудового процесса, режимом труда. Это внутренняя мотивация человека, совокупность его внутренних движущих сил поведения, связанных с работой как таковой. Безусловно, каждый работник испытывает потребность в содержательной, интересной, полезной работе, заинтересован в определенности перспектив должностного роста, чувствует самоуважение, если результаты его труда оцениваются высоко. В целом трудовая мотивация связана, с одной стороны, с содержательностью, полезностью непосредственно труда, а с другой - с самовыражением, самореализацией работника.

Статусная мотивация является внутренней движущей силой поведения человека, связанного с его стремлением занять более высокую должность, выполнять более сложную и ответственную работу, работать в престижных, социально значимых сферах организации. Кроме того, человеку может быть свойственно стремление к лидерству в коллективе, более высокому неофициальному статусу, а также стремление стать признанным специалистом, пользоваться авторитетом.

По используемым способам различают мотивацию нормативную, принудительную и стимулирование.

Нормативная мотивация - это побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т. п.

Принудительная мотивация основывается на использовании власти и угрозе неудовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований.

Стимулирование - воздействие не на личность как таковую, а на внешние обстоятельства с помощью благ - стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Первые два вида мотивации прямые, так как предполагают непосредственное воздействие на подчиненных, третий - косвенный, так как в его основе лежит воздействие внешних факторов - стимулов.

По источникам возникновения мотивов различают мотивацию внутреннюю и внешнюю.

Внутренняя мотивация проявляется тогда, когда человек, решая задачу, формирует мотивы. Например, это может быть стремление к достижению определенной цели, завершению работы, познанию, желание бороться, страх.

На основе внутренней мотивации люди действуют спокойнее; они добросовестнее выполняют работу, затрачивают меньше сил, лучше понимают задания и овладевают знаниями. Внутреннее побуждение к действию является результатом взаимодействия сложной совокупности изменяющихся потребностей, поэтому руководитель для осуществления мотивации должен определить эти потребности и найти способы их удовлетворения.

При внешней мотивации воздействие на субъект происходит из вне, например, через оплату за работу, распоряжения, правила поведения и т. д.

Внутренняя и внешняя мотивации четко не разграничены, поскольку в различных ситуациях мотивы могут возникать как по внутренним, так и по внешним причинам. Руководителям очень важно знать о наличии этих двух видов мотивации, так как эффективно управлять можно, только опираясь на внешнюю мотивацию, но при этом принимать во внимание и возможное возникновение определенных внутренних мотивов.

По направленности на достижение целей фирмы различают мотивацию положительную, способствующую эффективному достижению целей, и отрицательную, препятствующую этому.

К основным видам положительной мотивации относятся материальное поощрение в виде персональных надбавок к окладам и премий, повышение авторитета работника и доверия к нему в коллективе, поручение особо важной работы и так далее. Отрицательная мотивация - это, прежде всего материальные взыскания (штрафные санкции), снижение социального статуса в коллективе, психологическая изоляция работника, создание атмосферы нетерпимости, понижение в должности. Система штрафных санкций должна быть непрерывной, не иметь «запретных зон», последствия санкций должны доводиться до всех работников и быть понятны.

Любым трудовым коллективом чтобы он не распался и продолжал выполнять возложенную на него целевую функцию необходимо руководить. При этом под руководством понимается целенаправленное воздействие лиц, наделенных функциями и компетенцией руководителей, на коллективы и индивидов, т.е. взаимодействие руководителей и исполнителей, целью которого является постоянное (непрерывное) обеспечение оптимального функционирования определенной системы в целом.

руководство коллективом - это процесс непрерывного обмена информацией между субъектом и объектом руководства с целью сознательного их воздействия друг на друга.

Сущность и содержание процесса руководства раскрываются в его функциях: планировании, организации, координировании, стимулировании, контроле. Процесс руководства производственным трудовым коллективом можно условно разделить на три стадии.

Первая стадия - это определение целей, которые должны быть достигнуты коллективом в определенный отрезок времени - смену, месяц, квартал, год или за другой период.

Вторая стадия - информирование коллектива. Она включает ознакомление коллектива с заданием, методами и приемами выполнения работ, источниками обеспечения их необходимыми ресурсами, системами оплаты труда и другими стимулами, условиями труда и правилами безопасного поведения на рабочем месте и другой информацией.

Третья стадия представляет собой организацию и проведение в трудовом коллективе аналитической работы, целью которой является выявление и изучение технических, технологических и организационных резервов повышения эффективности работы коллектива; причин и факторов недовыполнения или перевыполнения производственных заданий отдельными работниками и бригадами и т.д.

Участие руководителя в достижение трудовым коллективом или отдельным работником поставленных целей определяется прежде всего содержанием и качеством выполнения им основных функций руководства.

Как организатор руководитель коллектива должен обеспечить высокий уровень организованности руководимого коллектива. Организованность коллектива - это прежде всего единство действий всех его членов, разных по характеру, темпераменту, физическим и психическим данным, их общая целеустремленность в решении задач повышения эффективности труда и производства. Поэтому руководитель первичного коллектива как организатор его трудовой деятельности должен уметь ставить перед коллективом конкретные цели и выделять среди них главные и второстепенные, рационально распределять по времени и пространстве усилия коллектива по достижению поставленных целей, определять средства и методы решения конкретных задач, развивать инициативу и способности членов коллектива, умело использовать их знания и опыт при распределении заданий по группам рабочих или специалистов.

Руководитель должен заботиться о том, чтобы его подчиненные не простаивали без дела из-за плохой организации их труда, чтобы работа была справедливо распределена между работниками.

Руководитель как выразитель и защитник интересов подчиненного ему коллектива наделен полномочиями применять конкретные стимулы для поощрения тех, кто отличается высоким исполнительским мастерством, хорошими количественными показателями работы, дисциплинированностью. Вместе с тем он должен применять определенные формы взыскания и санкции по отношению к нарушителям трудовой дисциплины или лицам, недобросовестно выполняющих свою работу, с целью защиты интересов добросовестных и дисциплинированных работников и побуждения недисциплинированных улучшить свое отношение к труду.

Кроме того, руководитель должен быть потребителем, генератором и распространителем знаний (информации). Информационная его подготовленность позволяет рационально управлять трудовым коллективом. Информация является своего рода энергией и сырьем для выработки управленческих решений. Руководитель в своей работе использует информацию, получаемую как от своего коллектива, так и от других коллективов, т.е. внутреннюю и внешнюю. На основании этой информации он оценивает состояние объекта руководства и принимает решения. Качество решений руководителя в значительной мере зависит от объективности, своевременности и целенаправленности информации. Чем выше обоснованность управленческих решений, тем больших успехов в решении экономических и социальных проблем добивается трудовой коллектив.

обычно создаются возможности для того, чтобы человек мог вести себя в соответствии со своими способностями к групповым действиям и органично присущей ему определенной ролью члена группы. Существует два типа групп: формальные и неформальные. Оба эти типа групп имеют значение для организации и оказывают большое влияние на членов организации.Формальные группы обычно выделяются как структурные подразделения в организации. Они имеют формально назначенного руководителя, формально определенную структуру ролей, должностей и позиций внутри группы, а также формально закрепленные за ними функции и задачи. Неформальные группы создаются не распоряжениями руководства и формальными постановлениями, а членами организации в соответствии с их взаимными симпатиями, общими интересами, одинаковыми увлечениями, привычками и т.п. Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство.

Стили руководства.

Стиль руководства - способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Большинство исследователей выделяют следующие стили руководства:

Директивный стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость. Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников

Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.

Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью

Карьера менеджера.

Полноценная карьера менеджера – это сбалансированное соотношение, взаимодействие процессов внутреннего развития человека и его внешнего движения в освоении социального пространства. При этом внутреннее развитие включает профессиональный рост человека как приумножение его знаний и навыков, изменение его влияния (власти, авторитета) в среде, престижа в глазах подчиненных или коллег, повышение уровня благосостояния. Внешнее движение фиксирует достигнутые в развитии результаты и сопровождается освоением человеком определенных ступеней, например, движением по должностным позициям, разрядам квалификационной лестницы, статусным рангам, уровням материального вознаграждения.

Для менеджера продвижение карьеры связано с изменением (как правило, ростом) его прав, ответственности, а, значит, и его личных рисков. Например: на первых ступенях карьеры: он руководит группой работников в 5 человек, отвечает за производство продукции трех наименований, общим объемом $500 тыс., на следующих ступенях: общее количество руководимых работников - более 200-от человек, номенклатура продукции - десять наименований и т.д. Объективно оценить его квалификацию, учитывая такой объем информации, непросто. В действительности Заказчик должен оценивать значительно больший объем информации, чем приведенный в этом примере. Поэтому карьера менеджера, в очень большой степени, зависит не от формальных свидетельств его квалификации, а от внешней оценки его успешности, и в первую очередь, Заказчиком, то есть тем, кто реально может предоставить менеджеру работу управленца.

Карьера «трамплин» широко распространена среди руководителей и

специалистов. Жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта и

квалификации. Соответственно меняются занимаемые должности на более

сложные и лучше оплачиваемые. На определенном этапе работник занимает

высшую для него должность и старается удержаться в ней в течение длитель-

ного времени. А потом «прыжок с трамплина» ввиду ухода на пенсию.

Модель карьеры «трамплин» для линейного руководителя показана на рисунке 6.1.

Модель карьеры «лестница» предусматривает, что каждая ступенька

служебной карьеры представляет собой определенную должность, которую

работник занимает фиксированное время (например, не более 5 лет). Такого

срока достаточно для того, чтобы войти в новую должность и проработать с

полной отдачей. С ростом квалификации, творческого потенциала и произ-

водственного опыта руководитель или специалист поднимается по служебной

лестнице (рисунок 6.2). Каждую новую должность работник занимает после

повышения квалификации. Верхней ступеньки служебной карьеры работник

достигнет в период максимального потенциала, когда накоплен большой

опыт и приобретены высокая квалификация, широта кругозора, профессио

Результаты работы организации определяются не только усилиями его сотрудников, но и скоординированностью их совместных действий. Поэтому важно, чтобы персонал организации был не просто группой совместно работающих людей, а составлял коллектив.

Коллектив – это группа людей, объединенных общностью целей, задач и методов деятельности.

Рассмотрим виды трудовых коллективов с точки зрения практики управления.

По составу коллективы бывают однородные (гомогенные) и разнородные (гетерогенные). Эти различия касаются пола, возраста, профессии, статуса, уровня образования и т.д.

Разнородные коллективы более эффективны при решении сложных задач. В то же время однородные лучше решают простые задачи. Чем больше сходство между членами коллектива, тем значительнее влияние, которое они оказывают друг на друга. Однако здесь острее выражена внутренняя конкуренция, такие коллективы более конфликтны. Тем не менее эффективный коллектив должен состоять из непохожих личностей.

По статусу коллективы можно разделить на официальные и неофициальные.

В официальном персонал предприятия или подразделения оформлен юридически и действует в рамках закона. В неофициальном – сотрудничает по желанию данной группы людей.

По характеру внутренних связей различаются формальные и неформальные коллективы. Формальные связи определяются приказами и распоряжениями руководства, а неформальные коллективы складываются спонтанно. Образование неформальных коллективов имеет ряд причин:

– стремление удовлетворить потребность в принадлежности;
– возможность прямого обращения за помощью к коллегам;
– потребность в защите от неблагоприятного внешнего окружения;
– потребность в доступе к неформальному каналу информации;
– склонность к взаимодействию с теми, кто рядом, взаимные симпатии, взаимоуважение.

Сила неформального коллектива состоит в том, что его невозможно юридически и организационно уловить и привязать к нормам и правилам.

По срокам существования коллективы подразделяются на временные, предназначенные для решения разовой задачи, и постоянные.

В соответствии с функциями выделяют коллективы по видам деятельности.

Реализация тех или иных функций предполагает определенную степень внутриколлективного разделения труда. В одних коллективах оно существует только как количественное, создающее возможность полной взаимозаменяемости работников. В других – имеет место специфика отдельных видов труда, что делает взаимозаменяемость ограниченной.

По размерам коллективы подразделяются на малые и большие. В большом коллективе каждый выполняет широкий круг обязанностей, понятнее связь индивидуальных и общих задач, легче удовлетворить свою потребность в аудитории, получить необходимый совет, но больше отдаленность исполнителя от руководства. Большие группы экономичнее, особенно при выполнении простых повторяющихся операций. Члены малых коллективов поддерживают между собой еще и дружеские контакты. Малый коллектив проще превратить в хорошо взаимодействующее целое.

Особой разновидностью коллектива, характеризующейся повышенным единством, особо тесным сотрудничеством и координацией, частой совместной работой, является команда. Она создается для решения конкретных задач или выполнения отдельных функций, проектов и объединяет лиц с разнообразными знаниями и навыками, дает им возможность учиться друг у друга, обеспечивает взаимную поддержку. Команда обычно независима от основного коллектива, а иногда полностью автономна.

Коллектив – это итог развития группы. Но коллективы не остаются на одном и том же уровне развития. Чем более развит коллектив, тем более высоких результатов он способен достичь.

Для оценки уровня развития коллектива предприятия рассмотрим структуру характеристик коллектива (рис. 1.4).

Общая характеристика коллектива – это уровень его развития, который отражает способность коллектива ставить реальные цели, формировать структуру индивидуальных целей, соответствующих общим, строить и грамотно изменять структуру взаимодействий и взаимоотношений, обеспечивающих эффективное достижение конечных целей предприятия.

Уровень развития коллектива определяется тремя характеристиками:

– ориентированность на цели;
– организованность;
– сплоченность.

Ориентированность на цели

У коллектива имеются три типа целей: достижения в текущей деятельности; развитие предприятия; саморазвитие коллектива. Ориентированность на достижения в текущей деятельности характеризует готовность членов коллектива прикладывать усилия, для того чтобы максимально использовать имеющийся потенциал предприятия. Ориентированность на развитие предприятия показывает, как существующие в коллективе отношения стимулируют активность его членов на совершенствование организации и методов работы. Ориентированность на саморазвитие коллектива показывает, в какой мере существующие в коллективе отношения способны стимулировать активность его членов в повышении профессионального и культурного уровня.

Рис. 1.4.

Организованность. Под организованностью коллектива понимается его способность формировать рациональную структуру совместных действий и гибко перестраивать ее в изменяющихся условиях. Она зависит от ответственности, сработанности и включения в управление членов коллектива. Ответственность характеризует, насколько добросовестно относятся члены коллектива к выполнению своих обязанностей без контроля руководителя, а также их готовность нести ответственность за выполнение новых функций, не входящих в их обязанности. Сработанность коллектива говорит о его готовности в случае необходимости самостоятельно согласовывать действия друг с другом. В данном случае вероятность успеха коллектива будет высокой. Включенность в управление предприятием характеризует степень влияния членов коллектива на принимаемые решения руководителя.

Сплоченность коллектива

Эта характеристика отражает его способность противостоять внутренним и внешним угрозам, отрицательно влияющим на деятельность организации. Сплоченность коллектива способна сохранять рациональную структуру взаимодействия. Она зависит от единства взглядов, совместимости и стабильности. Единство взглядов показывает степень принятия членами коллектива его задач и способов их достижения. Это проявляется в совпадении мнений, оценок, позиций персонала предприятия к совместной работе. Совместимость коллектива выражается в существующих отношениях между работниками, которые могут нести в себе потенциальную угрозу возникновения конфликтов. Стабильность коллектива отражает степень привлекательности работы для ее членов.

ВВЕДЕНИЕ

Современный уровень развития производства обусловливает необходимость коллективного труда, что, в свою очередь, определяет наличие трудового коллектива. Эффективная деятельность организации предполагает знание закономерностей функционирования трудовых коллективов и их использования. Коллектив для менеджера -- это главная опора, поэтому рациональная организация работы коллектива является его актуальной задачей. Коллективная работа незаменима там, где по тем или иным причинам не удается четко распределить должностные обязанности между сотрудниками. С учетом всего этого необходимо уделять внимание эффективному управлению деятельностью трудового коллектива, что и объясняет актуальность темы исследования.

Объект исследования - ООО «Агрофирма «Фаличи».

Предмет исследования - управление деятельностью трудового коллектива.

Цель работы - провести анализ управления деятельностью трудового коллектива на сельскохозяйственном предприятии, и предложить направления его совершенствования.

Для достижения поставленной цели необходимо последовательное решение следующих задач:

Рассмотреть понятие управления трудовым коллективом,

Выделить методы управления персоналом,

Провести анализ управления деятельностью трудового коллектива ООО «Агрофирма «Фаличи» и выявить направления его совершенствования.

Информационную базу исследования составили работы отечественных и зарубежных авторов, материалы периодической печати, а также законодательные и нормативные акты Республики Беларусь, отчетные материалы.

СУЩНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВЫМ КОЛЛЕКТИВОМ ПРЕДПРИЯТИЯ

Понятие управления трудовым коллективом

Коллектив - группа людей, работающих в одной организации, деятельность которых направлена на достижение целей этой организации. Под трудовым коллективом понимается объединение работников, осуществляющих совместную трудовую деятельность . Они взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других лиц и одновременно находится под их влиянием. Трудовые коллективы создает руководство, когда осуществляет разделение труда для организации производственного, торгового или иного процесса. Это объединение обладает организационным единством и связано общими целями. Управление должно основываться на единой воле, что обеспечивается наличием руководителя, назначенного или избранного собственником имущества.

Любой коллектив - это система. Он обладает определенными свойствами, которые не присущи его элементам, т. е. индивидам. Поведение коллектива действительно сильно отличается от поведения человека и поэтому создает свои сложности .

В настоящее время в менеджменте чаще используется понятие управления персоналом, а не управление трудовым коллективом.

До недавнего времени понятие «управление персоналом» отсутствовало в отечественной управленческой практике, а главная нагрузка в этой области деятельности падала на линейных руководителей. В настоящее время отечественный менеджмент переживает состояние ренессанса: наши руководители быстро осваивают принципы и методы европейского, американского и японского искусства управления персоналом фирм. Но невозможность их простого копирования из-за большой национальной специфики, проявляющейся в особенностях культуры труда, в организации процессов внутри фирм, этике бизнеса и др., заставляет их искать свои ответы на вызов времени в условиях переходного периода не только в экономике, но и в сознании людей, что обуславливает формирующуюся трудовую этику.

Опыт наиболее конкурентоспособных фирм показывает, что в период перехода от индустриальной к постиндустриальной стадии развития качество интеллекта и творческих возможностей персонала становится основным источником их инновационного потенциала, а следовательно, и прибыли.

Таким образом, менеджмент персонала сегодня -- это искусство управления главным ресурсом организации -- людьми (как цели и средства производства одновременно) при помощи комплексной системы мер, направленных на отбор, адаптацию, обучение, продвижение и мотивацию сотрудников, а также создание необходимых условий труда, дающих возможность удовлетворения их физических и духовных потребностей, потребности в самореализации, для достижения целей организации, согласованных с целями и ценностями персонала .

Главными же целями управления персоналом выступают формирование и развитие творческого потенциала трудового коллектива путем реализации постоянных инноваций, чтобы быть полезнее потребителям чем конкуренты в течение длительного времени.

Управление персоналом является процессом, в котором принимают участие руководители всех уровней.

Главными субъектами управления персоналом организации выступают её учредители, собственники, топ-менеджеры, руководители среднего звена управления, линейные руководители и, конечно же, служба управления персоналом.

Учредители и собственники - вырабатывают миссию и деловые стратегии, а также политику организации, которые определяют принципы и элементы корпоративной культуры. В рамках последней, персонал реализует собственные цели и ценности на протяжении рабочей жизни.

Топ-менеджеры и руководители среднего звена на основе сформированной миссии и стратегии разрабатывают планы и технологию деятельности, реализуя функции оперативного руководства персоналом.

Линейные руководители, непосредственно работающие с персоналом и с клиентами осуществляют текущее управление персоналом с постановкой им конкретных ежедневных и еженедельных задач, контролируя их своевременное и качественное исполнение. Они же определяются наиболее оптимальные способы, схемы и приемы выполнения конкретных видов работ.

Служба управления персоналом взаимодействуя со всеми субъектами управления, координирует их работу и, используя выделяемые ресурсы, осуществляет рассмотренные функции управления персоналом, непосредственно взаимодействуя с ним .

С точки зрения влияния на деятельность персонала, наибольшую власть имеют конечно же собственники и непосредственные руководители. Первые вправе самостоятельно решать любые вопросы, касающиеся персонала, а вторые - определяют формы и характер его каждодневной работы.

Итак, под трудовым коллективом понимается объединение работников, осуществляющих совместную трудовую деятельность. Управление персоналом -- это искусство управления главным ресурсом организации -- людьми (как цели и средства производства одновременно) при помощи комплексной системы мер, направленных на отбор, адаптацию, обучение, продвижение и мотивацию сотрудников, а также создание необходимых условий труда, дающих возможность удовлетворения их физических и духовных потребностей, потребности в самореализации, для достижения целей организации, согласованных с целями и ценностями персонала.