Организация бюджетирования на предприятии. От операционных бюджетов к основным. Последовательность их составления Есть несколько разновидностей планирования

В экономической литературе термины «план» и «бюджет» несут различную смысловую нагрузку. В первом случае рассматривают весь определенным образом упорядоченный спектр действий, направленных на достижение некоторых целей, причем эти действия могут описываться не только с помощью формализованных количественных оценок, но и путем разработки ряда неформализуемых процедур.

Бюджет – понятие, подразумевающее количественное представление плана действий, причем, как правило, в стоимостном выражении. Можно выделить следующие основные различия между планом и бюджетом (табл. 4.5).

Таблица 4.5

Ключевые различия понятий «план» и «бюджет»

Бюджет – это краткосрочный финансовый план. Обычно он составляется в денежном выражении и переводит долгосрочный план на язык проектировок на ближайшее будущее. Бюджет устанавливает конкретные задания в области:

· продаж и расходов;

· денежных поступлений и платежей;

· краткосрочной дебиторской или кредиторской задолженности;

· необходимо товарного запаса;

· потребности в рабочей силе.

Соотношение между целями, долгосрочными планами и бюджетами определяется тем, что установленные цели сохраняются довольно долго, возможно, на протяжении всего времени существования компании (хотя они могут корректироваться). Несколько последовательных долгосрочных планов определяют, как эти цели будут достигаться, а бюджеты определяют, как будет выполняться долгосрочный план.

Долгосрочные планы необязательно разрабатывают на пять лет, а бюджеты на 12 месяцев: горизонт планов компании могут выбирать по своему усмотрению, хотя обычно на практике используют именно эти плановые периоды. Для компаний, работающих, например, в сфере информационных технологий, пятилетний срок может быть слишком большим, поскольку изменения реально происходят практически ежедневно. Бюджеты также необязательно разрабатываются на год. Однако этот временной горизонт используется очень широко.

Годовой бюджет устанавливает задания на предстоящий год для всех структурных уровней компании. Обычно он составляется с разбивкой по месяцам и определяет задания на месяц. Во многих случаях годовой бюджет разрабатывается на основе месячных цифр. Например, отдел продаж просят рассчитать перспективные показатели продаж на каждый месяц бюджетного периода.

Практически всегда какой-нибудь аспект деятельности компании не позволяет ей достичь всех целей. Нередко это – ограниченный спрос на ее продукцию или нехватка средств производства (сырья и материалов, оборудования и трудовых ресурсов). Это необходимо заранее выявить, так как выполнение большинства, если не всех, бюджетов будет зависеть от этого лимитирующего фактора.

Обычно компании разрабатывают на один период несколько бюджетов, относящихся к различным аспектам их деятельности. Все отдельные бюджеты сводятся в главный бюджет (master budget), который обычно представляет собой плановый отчет о прибылях и убытках и плановый баланс. Однако главный бюджет может включать и краткий отчет о движении денежных средств.

Сначала обычно разрабатывает бюджет продаж, поскольку именно он устанавливает ожидаемый общий объем деятельности в предстоящем периоде. Потребность в запасе готовой продукции будет во многом зависеть от ожидаемого объема продаж; также она будет зависеть от того, как компания управляет запасами готовой продукции. Потребность в запасе готовой продукции определяет необходимый объем производства, который в свою очередь определяет необходимый объем работ на отдельных участках производства. Производственный план и подход компании к управлению запасами сырья и материалов определяют ее бюджет сырья и материалов. От бюджета сырья и материалов зависит бюджет закупок, а от него и от политики компании в отношении расчетов с кредиторами зависит бюджет торговых кредиторов. Этот последний влияет на бюджет денежных средств, который в свою очередь зависит от бюджета продаж, разрабатываемого с учетом политики компании в отношении дебиторов. Наличие денежных средств напрямую зависит от величины накладных расходов и прямых затрат на оплату труда (которые сами будут зависеть от объема производства), а также от планируемых капитальных вложений. Факторы, влияющие на подходы компании к управлению запасами, взысканию дебиторской задолженности и погашению кредиторской, детально анализируются, и на этой основе определяется уровень их возможного качественного и количественного воздействия в перспективе. На практике при разработке бюджетов всегда существует некое ограничение, не позволяющее компании выполнить установленное задание в области продаж. Например, ей не хватает производственных мощностей, чтобы выпустить такое количество продукции, которое даст возможность выполнить бюджет продаж. в этом случае компании необходимо либо найти пути решения проблемы, либо пересмотреть бюджет продаж в сторону понижения. Между бюджетами существуют не только горизонтальные, но и вертикальные связи. например, в составе бюджета продаж можно выделить несколько вспомогательных бюджетов. Поэтому общий бюджет продаж будет представлять собой сумму вспомогательных бюджетов. То же относится и к другим бюджетам, особенно бюджету производства. Все вспомогательные бюджеты должны согласовываться с общими краткосрочными планами, сформулированными главными бюджетами, т.е. с плановым отчетом о прибылях и убытках и плановым балансом.

Бюджеты выполняют следующие функции:

1) являются инструментами планирования и позволяют своевременно выявлять возможные ближайшие проблемы. Выявив проблему заранее, компания может изучить и рассмотреть все предложения, направленные на решения этой задачи. Процесс разработки бюджета способствует выявлению и решению такого рода проблем;

2) могут использоваться для координации деятельности различных подразделений компании, так как деятельность различных подразделений компании необходимо координировать таким образом, чтобы работа одного подразделения дополняла работу других. Например, отдел закупок (снабжения) производственной компании должен учитывать в своей деятельности потребности производственных служб в сырье и материалах. В противном случае у компании может возникнуть либо нехватка сырья, либо запасы сырья и материалов могут неожиданно кончиться, и производств может остановиться. Или же у компании могут образоваться излишние запасы, что приведет к росту затрат на хранение; и другим отрицательным последствиям.

3) устанавливают задания и тем самым стимулируют служащих лучше работать. Чтобы компания работала эффективно, ее служащие должны добиваться поставленных перед ними целей;

4) являются инструментами управления. Чтобы контролировать работу персонала, руководство компании нуждается в определенном ориентире, с помощью которого оно могло бы делать сравнения и оценивать эту работу. Текущие результаты необходимо сравнивать с результатами за прошлый месяц или год или с результатами другой компании. Однако нередко самая логичная база сравнения – это показатели бюджета.

Наличие данных о фактических результатах за отчетный период позволяет сравнить их с показателями бюджета, что дает возможность для решения конкретных управленческих задач. в этом случае появляются условия для «управления по отклонениям» (management by exception), т.е. использования метода управления, при котором высшие управляющие концентрируют свои усилия на тех участках работы компании, где что-то идет не по плану, и не вмешиваются в работу подразделений, которые выполняют план.

Бюджеты также позволяют управляющим низшего звена следить за собственной работой, поскольку, зная, чего от них ожидают и чего они достигли на самом деле, могут оценить свою работу и при необходимости принять корректирующие меры.

В заключение еще раз подчеркнем, что построение прогнозной отчетности в рамках бюджетирования текущей деятельности или на более длительную перспективу является неотъемлемой функцией финансовой службы любой компании. Эта отчетность может использоваться для решения различных целей и задач:

В качестве ориентира для контроля за текущей деятельностью компании;

При прогнозировании степени удовлетворительности структуры баланса;

Решения инвестиционных задач и т.д.

дипломная работа

1.3 Виды бюджетов в организации

Существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей деятельности и т.п.

К двум основным отличным типам бюджета следует отнести бюджеты, построенные по принципам «снизу вверх» и «сверху вниз». Первый вариант предусматривает сбор и отбор бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руководству компании. При таком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные «снизу» показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня. Этот вид бюджетирования широко распространен в России. По мнению специалистов, причиной данной ситуации является как неопределенность перспектив развития рынка в целом, так и нежелание руководства заниматься планированием.

Бюджет, составляемый по принципу «сверху вниз», требует от руководства компании четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Такой подход обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности. По мнению большинства специалистов, бюджетирование «сверху вниз» является предпочтительным. Однако на практике, как правило, применяются смешанные варианты составления бюджетов, содержащие в себе черты обоих подходов.

Выделяют также и другие типы бюджетов. Постатейные бюджеты предусматривают жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью. То есть если тому или иному отделу запланировано потратить не более 5 тыс. долларов на рекламу, то больше ему не дадут, даже если подразделение сэкономило на командировках 15 тыс. долларов. В западной практике такой подход широко используется в правительственных учреждениях, однако нередко применяется и в коммерческих организациях для обеспечения более жесткого контроля и ограничения полномочий руководителей нижнего и среднего звена.

Бюджеты с истекающим сроком действия подразумевают систему бюджетирования, в которой не израсходованный на конец периода остаток средств не переносится на следующий период. Эта разновидность бюджета используется в большинстве организаций, так как позволяет более четко контролировать деятельность менеджеров и расход ресурсов компании, пресекая «накопительские» тенденции. К недостаткам данного метода бюджетирования эксперты относят неравномерность расходования бюджетных средств, когда в конце периода менеджеры начинают в срочном порядке тратить различными способами остаток средств, опасаясь, что в случае «недорасхода» бюджет на следующий период будет урезан на соответствующую сумму. Кроме того, в конце периода довольно много сил тратится на инвентаризацию и отчетность.

Гибким является бюджет, все статьи которого поставлены в зависимость от какого-либо показателя, например, от объема производства или продаж. В статичном бюджете цифры находятся вне зависимости от параметров, характеризующих объем производства или сбыта.

Бюджет с нулевым уровнем - это бюджет, который каждый раз составляется заново, «с нуля». В противоположность ему преемственный бюджет имеет нечто вроде шаблона, в который при очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом. Преемственный бюджет намного снижает объем усилий и времени, затрачиваемых на бюджетный процесс. Однако он имеет и довольно серьезные недостатки, основной из которых - опасность образования «застойных участков», тянущихся из прошлого без изменений, которые при составлении бюджета «с нуля» могли бы быть пересмотрены и оптимизированы.

Акцент может быть сделан не на типах бюджетов, а на различных методах их построения - стратегиях бюджетирования.

Организации могут использовать:

Дополнительное бюджетирование, когда бюджет нового года базируется на бюджете, установленном для предыдущего периода плюс/минус корректирующая величина на ожидаемые изменения. Это очень популярный в развитых странах метод в организациях, не нарушающих установленные шаблоны работы со своими филиалами или отделами;

Нулевое бюджетирование: планирование ресурса подразделения на заданный период начинается с нулевого бюджета ресурсов, а затем создается подробная нисходящая схема бюджета с приоритетами, обосновывающими его требования по ресурсам. Для оперативных целей достаточно трудоемкий метод, продуктивно его использование для трехгодичного и более периода, с разбиением по годам, с применением дополнительного бюджетирования к преимуществам относится то, что каждый отдел делает обзор элементов своей деятельности, устанавливает цели и обосновывает свои требования по ресурсам на регулярной основе. Чаще всего используется предприятиями государственного сектора;

Бюджетирование программ: единица бюджетной активности проводится не через филиалы или отделы, а через программы (для продуктов, проектов или кампаний);

Бюджетирование с маркетинговой проверкой: обслуживающие отделения представляют собой ценовые предложения, которые сравнивают с предложениями внешних поставщиков. В случае выигрыша отделений их заявка формирует бюджет на следующий год. Этот метод имеет недостаток - может возникнуть состояние неуверенности и беспокойства среди персонала.

Таким образом, единых стандартов и форм для составления бюджетов не существует. Каждое предприятие выбирает наиболее подходящий метод для составления своего бюджета и при выборе исходит из поставленных целен, принятых компанией деловых обычаев, философии, организационной структуры, функционирования системы планирования и контроля предприятия.

С точки зрения последовательности подготовки документов для составления основного бюджета выделяют две составные части бюджетирования:

1. Подготовка операционного бюджета;

2. Подготовка финансового бюджета.

Главный бюджет, или основной является своего рода связующим звеном, объединяющим различные планы руководства, и, в первую очередь, маркетинговый и производственный планы. Основной бюджет - это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей. Это план, скоординированный по всем подразделениям план работы для организации в целом, состоящий из двух основных бюджетов - оперативного и финансового. Охарактеризуем кратко элементы этих бюджетов.

В оперативном бюджетепредставлены планируемые на бюджетный период операции по каждому подразделению, по отдельным видам деятельности и по всей организации в целом.

Оперативный бюджет включает в себя следующие бюджеты:

1.бюджет продаж;

2.бюджет производства;

3. бюджет прямых материальных затрат,

4. бюджет производственных запасов

5. бюджет прямых затрат на труд;

6. бюджет коммерческих расходов;

7. бюджет общепроизводственных расходов;

8. бюджет управленческих расходов;

9. прогноз отчета о прибылях и убытках.

Под финансовым бюджетом понимается совокупность финансовых планов, которые отражают источники поступления денежных средств и планируемые направления их использования. Финансовый бюджет состоит из:

1. бюджета денежных средств;

2. бюджета капитальных затрат;

3. прогнозного баланса.

Подготавливая оперативный бюджет, в первую очередь, отталкиваются от бюджета продаж, поскольку от объема продаж зависят многие элементы основного бюджета. Бюджет продаж определяет высшее руководство, основываясь на исследованиях маркетингового отдела. Специалисты данного отдела выясняют, какой товар, по какой стоимости и в каком количестве можно будет реализовать в следующем году. Бюджет продаж отражает месячный или квартальный объем продаж в стоимостных и натуральных показателях.

Под бюджетом производства понимается план выпуска продукции, который выражается в физических единицах измерения. С помощью бюджета производства определяется количество услуг или товаров, которые нужно произвести, чтобы реализовать на практике запланированные продажи и нужный уровень запасов. В соответствии с объемом продаж делается прогноз объема производства.

После того, как определяется объем производства, производится расчет бюджета прямых материальных затрат, показывающий общие нужны производства и требуемый объем закупок по основным материалам, который зависит от ожидаемого потребления материалов в производстве и запасов на складе.

Бюджет производственных запасов содержит информацию, необходимую для подготовки двух заключительных финансовых документов основного бюджета:

1. прогноза отчета о прибылях и убытках - в части подготовки данных о производственной себестоимости реализованной продукции;

2. прогноза баланса - в части подготовки данных о состоянии нормируемых оборотных средств (сырья материалов и запасов готовой продукции) наконец планируемого периода. Объем незавершенного производства определяется исходя из технологических особенностей изготовления продукции.

В бюджете производства отражаются затраты компании по оплате труда основного производственного персонала, с его помощью определяется необходимое рабочее время в часах, которое требуется, чтобы выполнить запланированный объем производства.

В бюджете коммерческих расходов содержится информация о расходах, которые организация планирует на бюджетный период. Эти расходы могут быть связаны с реализацией продукции, объем которой был запланирован (транспортные расходы, расходы на рекламу, комиссионные и т.п.). Кроме того, выделяются затраты на транспортировку, складирование, упаковку, хранение и страхование продукции.

В бюджете общепроизводственных расходов отражаются все затраты, которые связаны с производством товара или услуг, кроме затрат на оплату труда и материалы. В этом бюджете выделяются постоянная (планирующаяся исходя из потребностей производства) и переменная (как норматив) составляющие.

В бюджете управленческих расходов содержится информация об операционных расходах, которые планируются для обеспечения жизнедеятельности компании на бюджетный период. Эти расходы не связаны с реализацией товара или услуг и являются постоянными. Бюджет управленческих расходов - это последний предварительный документ перед составлением отчета о прибылях и убытках.

Все вышеназванные бюджеты являются предварительными, так как на их основе разрабатывается такой документ, как отчет о прибылях и убытках, составление которого является последним шагом в процессе подготовки * оперативного бюджета. Назначение данного отчета, который также называют бюджетом доходов и расходов,- показать соотношение всех доходов от реализации (по фактически отгруженной продукции и/или оказанным услугам) в плановый период со всеми видами расходов, которые организация планирует понести в этот же период. Главный смысл бюджета доходов и расходов - показать руководству организации эффективность ее хозяйственной деятельности в предстоящий период.

Бюджет капитальных затрат - это важный вспомогательный бюджет, показывающий объем финансовых ресурсов, которые руководство выделяет на бюджетный период под организацию нового бизнеса или бизнес-план. В этом документе отражается то, как распределяются капиталовложения по бюджетным периодам и статьям расходов.

Бюджет движения денежных средств - это план движения наличных денежных средств (кассы и расчетного счета). В нем отражаются все планируемое использование денежных средств и прогнозируемые поступления на бюджетный период. Этот бюджет - один из важнейших бюджетов организации. На основе бюджета движения денежных средств можно подготовить прогнозный баланс - бюджет, отражающий прогнозные соотношения активов и пассивов компании в соответствии со сложившейся структурой активов и пассивов и ее изменением в процессе реализации других бюджетов.

Таким образом, выделяют различные виды бюджетов в зависимости от их содержания и назначения. Все бюджеты тесно связаны друг с другом.

Выводы по главе 1

1. Бюджет - это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и/или расходы, которые должны быть понижены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели.

2. Бюджетирование - это процесс формирования и исполнения бюджета организации, который включает в себя стадии разработки и рассмотрения проектов бюджета, утверждения наиболее приемлемого из них в виде документа, содержащего количественные показатели, в соответствии с которыми осуществляется формирование и распределение фондов денежных средств и их эффективное использование для обеспечения решения задач и выполнения функций хозяйствующего субъекта.

3. Главный смысл бюджетирования сводится к повышению финансово-экономической эффективности и финансовой устойчивости предприятия путем координации усилий всех подразделений на достижение конечного, количественно определенного результата.

4. Существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей деятельности и т.п.: бюджеты, построенные по принципам «снизу вверх» и «сверху вниз»; постатейные бюджеты; бюджеты с истекающим сроком действия; гибкие и статичные бюджеты; бюджеты с нулевым уровнем и преемственные; дополнительное и нулевое бюджетирование; бюджетирование программ и бюджетирование с маркетинговой проверк

Бюджетирование и контроль затрат

Прежде всего, надо видеть различия в целях построения каждого из бюджетов. Смешение принципов выбора бюджетных статей для различных видов бюджетов - типовая ошибка при построении бюджетных систем...

Бюджетирование обычных видов деятельности промышленного предприятия на примере ООО "Деталис"

Бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм. В отличие от формализованных отчета о прибылях и убытках или бухгалтерского баланса, бюджет не имеет стандартизированной формы, которая должна строго соблюдаться...

Бюджетирование: организация, методы процедуры, направления совершенствования на примере ООО "МеталлСтрой"

Организация и совершенствование системы бюджетирования на предприятии

Бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм. В отличие от формализованного отчета и прибылях и убытках или бухгалтерского баланса, бюджет не имеет стандартной формы, которая должна строго соблюдаться...

Основные бюджеты ОАО "Российские железные дороги"

Существуют различные виды бюджетов. В зависимости от объектов бюджетирования различают генеральный (общий) и частные бюджеты. Генеральный бюджет охватывает деятельность организации в целом...

Постановка бюджетирования на предприятии

бюджет система финансовый планирование Составление бюджетов является основой в системе планирования и контроля в управленческом учете. Практически все организации, за исключением мелких, занимаются бюджетированием Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н...

Разработка бюджетирования как инструмента контроллинга

Существуют различные подходы к разработке бюджетов, классификацию их можно представить в виде рис. 1. Рис...

Система бюджетирования организации

Существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей деятельности и т.п. К двум основным отличным типам бюджета следует отнести бюджеты...

Главный бюджет представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям деятельности план работы для организации в целом...

Финансовое планирование на основе бюджетного подхода

Целью управления денежными средствами является поддержание их на минимально допустимом уровне, достаточном для нормальной деятельности субъекта хозяйствования...

Финансовое состояние и исполнение бюджетов на предприятии

Бюджет - финансовый документ установленного формата, по которому происходят планирование и учет результатов хозяйственной деятельности. Т.е. цель составления бюджета - планирование и учет финансовых результатов деятельности предприятия...

Характеристика доходов Федерального бюджета, субъектов РФ и муниципальных бюджетов

В настоящее время в России сложились три основные группы бюджетных доходов: налоги, неналоговые доходы и доходы бюджетных целевых фондов. Кроме того, имеются ещё и безвозмездные поступления (ст. 41 БК РФ)...

У компании, которая хочет преуспеть в конкурентной борьбе, должен быть план стратегического развития. Успешные организации создают такой план не на основе статистических данных и их проекции на будущее, а базируясь на видении того, какой должна стать компания через определенное время. И только после этого они решают, что следует сделать сегодня, чтобы оказаться в намеченной точке завтра.

В процессе достижения поставленных целей возможны отклонения от заданного маршрута, поэтому при каждом изменении менеджерам приходится просчитывать различные варианты своих дальнейших действий. Инструментом для таких расчетов и является бюджетирование.

Бюджет – это план на определенный период в количественных (обычно денежных) показателях, составленный с целью эффективного достижения стратегических ориентиров.

Бюджетирование – процесс планирования и контроля финансово-экономического состояния организации с распределением ответственности за результаты работы. Основные цели бюджетирования представлены на Рис.6.6.

Рисунок 6.6. Цели системы бюджетирования

Как и любая процедура, бюджетирование должно осуществляться по заранее утвержденным правилам. Следовательно, в первую очередь необходимо выработать и утвердить единые правила, на основе которых и будет строиться система бюджетирования: методологию, оформление табличных форм, финансовую структуру и т. д. Следует добиться, чтобы эти правила заработали. И здесь важную роль играет «человеческий фактор».

Нередко менеджеры «встречают в штыки» постановку бюджетирования. Одни воспринимают это просто как дополнительную работу, которую им пытаются навязать, другие опасаются, что бюджетирование вскроет недостатки работы их подразделений, третьи вообще могут не понимать, что от них требуется. Чтобы заставить менеджеров исполнять бюджетные процедуры, нужно использовать пресловутый «административный ресурс».

Регламент бюджетирования, сам бюджет, система мотивации – все это нужно утверждать внутрифирменными приказами. Таким образом, вторая составляющая бюджетирования – это организационные процедуры. Третий ключ к успеху – автоматизация всего процесса бюджетирования. В больших компаниях объем информации огромен, но каким бы значительным он ни был, обработать его нужно вовремя. В современном бизнесе информация быстро устаревает, поэтому необходим анализ сегодняшних показателей и прогноз на завтра, послезавтра, на месяц вперед и т. д. Автоматизация бюджетирования – это прежде всего автоматизация планирования. По сути, это автоматизация тех процедур, которые расписаны в регламенте по бюджетированию.

Вся процедура бюджетирования должна быть организована таким образом, чтобы на последнем этапе руководство получало три основные бюджетные формы:

Бюджет доходов и расходов;

Бюджет движения денежных средств;

Прогнозный баланс.

Бюджетирование в широком смысле – это технология финансово-хозяйственной деятельности компании (Рис. 6.7.), инструмент для создания эффективного регулятора менеджмента в компании.

Рисунок 6.7. Внутрифирменное бюджетирование, как управленческая технология

Некоторые организации считают достаточным составление только одного бюджета: доходов и расходов или движения денежных средств. Однако для эффективного планирования деятельности компании на выходе целесообразно получать все три бюджетные формы. Бюджетом доходов и расходов определяется экономическая эффективность организации, в бюджете движения денежных средств непосредственно планируют финансовые потоки, а прогнозный баланс отражает экономический потенциал и финансовое состояние организации. Вряд ли финансовым директорам нужно объяснять, что при отсутствии хотя бы одного из трех бюджетов картина планирования будет неполной.

Все итоговые формы заполняются на основании операционных бюджетов (бюджета продаж, бюджета производства и др.).

Нужно отметить, что после составления бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и прогнозного баланса работа по планированию не заканчивается. Во-первых, полученные данные являются исходными для управленческого анализа, например, для расчета коэффициентов. А во-вторых, начинается стадия коррекции, согласований, решения проблемных вопросов. Весь процесс бюджетирования выходит на второй круг, и в результате одна часть количественной информации переходит в категорию «обязательной к исполнению», а другая – в категорию ближайших уточненных планов.

Принципы эффективного бюджетирования базируются на здравом смысле и довольно просты. Для сопоставления и анализа данных разных периодов процесс бюджетирования должен быть постоянным и непрерывным. Сами периоды должны быть одинаковыми и утверждены заранее: неделя, декада, месяц, квартал, год. Рассмотрим основные правила, соблюдать которые должна любая компания, занимающаяся бюджетированием.

Принцип «скольжения».

Непрерывность бюджетирования выражается в так называемом «скольжении». Существует стратегический период планирования, например пять лет.

На этот период составляется так называемый бюджет развития, который не следует путать с бизнес-планом. В бизнес-плане должны содержаться не только количественная информация, но и идея бизнеса, маркетинговые исследования, план организации производства и т. д. В принципе, финансовая часть бизнес-плана и представляет собой бюджет развития.

Пятилетний стратегический период планирования включает еще один период длиной в четыре квартала. Причем такой период планирования выдерживается всегда: по прошествии первого квартала к четвертому прибавляется еще один и снова составляется бюджет на четыре квартала. Это и есть принцип «скольжения». Для чего это нужно?

Во-первых, используя «скользящий» бюджет, организация регулярно может учитывать внешние изменения (например, инфляцию, спрос на продукцию, ситуацию на рынке), изменения своих целей, а также корректировать планы в зависимости от уже достигнутых результатов. В итоге, прогнозы доходов и расходов становятся более точными, чем при статичном бюджетировании. В условиях регулярного планирования сотрудники на местах привыкают к предъявляемым требованиям и соотносят свои повседневные действия со стратегическими целями компании.

Во-вторых, при статичном бюджетировании к концу года значительно снижается горизонт планирования, чего не происходит при «скользящем» бюджете. Например, организация, утверждающая раз в год в ноябре бюджет на год вперед, в октябре располагает планами только на два следующих месяца. И когда появится бюджет на январь, может оказаться, что уже поздно заказывать какие-то ресурсы, заявку на которые нужно было размещать за три месяца до поставки, то есть в октябре.

Утвердили – исполнять!

Утвержденные бюджеты должны исполняться – это одно из основных правил. В противном случае сводится на «нет» вся идея планирования и достижения поставленных целей. За неисполнение должна быть предусмотрена ответственность.

В то же время, как уже было сказано выше, бюджетирование в первую очередь основано на здравом смысле. Любая компания может столкнуться с форс-мажорными обстоятельствами, поэтому в регламенте должна быть предусмотрена процедура как плановой, так и экстренной корректировки бюджета. В идеале в бюджет должна быть заложена вероятность наступления любых событий. Для этого можно использовать, например, гибкий бюджет.

Гибкий бюджет составляется по принципу «если – то»: гибкий бюджет представляет собой ряд «жестких» бюджетов, основанных на различных прогнозах. В дальнейшем, какие бы события ни произошли (военные конфликты, мировой экономический кризис, новые решения ОПЕК), пересматривать и корректировать бюджет не придется. Нужно будет строго исполнять тот бюджет, который базируется на сбывшемся прогнозе.

От индикативного планирования к директивному.

Как часто надо пересматривать бюджет? Ответ на этот вопрос должен содержаться в регламенте. Пересмотр бюджета – такая же регламентируемая процедура, как составление или исполнение бюджета. Для этого все планы должны быть разделены на две категории: предварительные (индикативные) и обязательные (директивные).

Процесс перехода плана из категории «предварительно» в категорию «обязательно» должен включать определенные стадии: корректировку, согласование и утверждение. Длительность всех стадий расписывается в регламенте по бюджетированию. Все это нужно для того, чтобы бюджет был не просто планом, а планом, реальным для исполнения. Добиться от менеджеров выполнения нереального бюджета можно только единожды, если же требовать этого постоянно, менеджер просто уйдет из компании.

Оптимальным директивным периодом является квартал. Тогда в качестве индикативного периода рассматриваются три квартала, следующие за текущим.

К единым стандартам.

Все бюджетные формы (таблицы) должны быть одинаковыми для всех центров ответственности. Особенно это актуально для холдингов. Если каждая дочерняя организация будет использовать свои собственные формы, то у финансовой службы управляющей компании основная доля времени будет уходить на консолидацию данных, а не на планирование и анализ результатов.

Такой же стандартной и основанной на единой методике должна быть процедура заполнения бюджетов во всех дочерних организациях холдинга, а также на уровнях центров финансовой ответственности в рамках организаций. Соответственно, едиными должны быть и сроки представления бюджетов подразделениями холдинга в управляющую компанию.

Принцип детализации расходов.

С целью экономии ресурсов и контроля за использованием средств все значительные расходы должны детализироваться. Анализ реализованных консалтинговых проектов позволит предпринимателю рекомендовать детализацию всех расходов, доля которых превышает 1% в общей доле расходов, хотя нужно принимать во внимание и размер компании. Смысл детализации в том, чтобы не позволить менеджерам затратных подразделений наживаться за счет компании.

Директивная часть бюджета должна быть более подробной, чем индикативная, и иметь максимально возможный уровень детализации. Детализации может подвергаться и учетный период. Например, бюджет доходов и расходов можно детализировать по месяцам, а бюджет движения денежных средств – по неделям или даже банковским дням, так как контроль за финансовыми потоками требует большей тщательности и оперативности.

Принцип «финансовой структуры».

Прежде чем внедрять бюджетирование, компании необходимо создать финансовую структуру, которая может быть построена по иным принципам, нежели организационная структура. Некоторые подразделения могут быть объединены в единый финансовый центр ответственности. И наоборот, в рамках одного подразделения можно выделить разные центры ответственности (например, по видам продукции или направлениям деятельности).

В зависимости от категории центра ответственности (будь это центр получения прибыли или источник возникновения затрат) должны быть разработаны различные системы критериев, по которым оценивается эффективность деятельности этих подразделений.

Разработав финансовую структуру, компания выявит количество уровней сбора бюджетной информации 5 и в зависимости от этого сможет сформировать график составления бюджетов для каждого центра учета.

«Прозрачность» информации .

Чтобы исключить возможность искажения информации и усилить контроль за исполнением бюджета, специалисту, анализирующему данные итоговых бюджетных форм, необходим доступ к бюджетам каждого центра учета, а также к операционным бюджетам в рамках самих центров учета, вплоть до самого нижнего уровня. Кроме того, он должен располагать информацией о том, в какой стадии находится формирование бюджетов на всех нижестоящих уровнях. И если какое-то подразделение представило бюджет позже, чем нужно, то финансист, ответственный за бюджетирование, должен своевременно получить информацию о причинах, по которым это произошло. Поэтому необходим постоянный мониторинг процесса бюджетирования по всем уровням. В автоматизированных программах бюджетирования такой мониторинг осуществлять легко, гораздо сложнее это сделать, если бюджеты формируются в обычных электронных таблицах.

Все процедуры и принципы, описанные выше, должны найти свое отражение в едином для всей компании «Регламенте бюджетирования». В этом документе определяются порядок согласования бюджетов и их консолидации, формы документов, схемы документооборота, а также сроки рассмотрения и принятия решений по всем уровням сбора бюджетной информации.

Нужно помнить, что постановка бюджетирования – большая системная задача. Но, несмотря на трудности, которые возникают в ходе ее решения, надо стараться придерживаться принципов, описанных выше.

Постановка внутрифирменного бюджетирования в организации в рамках которой выполняются функции планирования, учета, контроля и регулирования.

Смысл постановки бюджетирования в организации заключается в введении на основе бюджетов завершенных управленческих технологий. В этом смысле бюджетирование понимается уже не как технология планирования, но как технология управления хозяйственной деятельностью организации. Реализация постановки системы бюджетирования состоит из пяти последовательных этапов.

Этап 1. Определение финансовой структуры компании.

В ходе реализации этапа (Табл. 6.8):

Составляется перечень видов хозяйственной деятельности (бизнесов);

Анализируется правовой статус структурных подразделений (дочерняя организация холдинга, филиал без выделения юридического лица, структура многопрофильной коммерческой фирмы и т. п.);

Исследуется организационная структура управления компании (определяется тип оргструктуры: дивизиональная или линейно-функциональная, производственное объединение);

Распределяются бизнесы по структурным подразделениям;

Составляется перечень центров хозяйственной ответственности (ЦХО) и мест возникновения затрат (МВЗ);

Разрабатывается Положение о финансовой структуре компании.

Этап 2. Определение технологии бюджетирования.

В ходе реализации этапа (Табл. 6.9):

Определяются виды основных, операционных (вспомогательных) и дополнительных (специальных) бюджетов, которые компания предполагает использовать во внутрифирменном бюджетировании и финансовом планировании;

Устанавливается набор операционных бюджетов для ЦХО МВЗ, основных и дополнительных бюджетов для ЦХО и сводных (консолидированных) бюджетов компании (акционерного общества и производственного объединения в целом);

Разрабатывается порядок (последовательность) составления различных бюджетов для ЦХО МВЗ и АО (ПО) в целом;

Уточняются особенности консолидации бюджетов ЦХО МВЗ, то есть составления сводных бюджетов.

Этап 3. Определение форматов основных бюджетов

В ходе реализации этапа (Табл. 6.10):

Определяется набор статей доходов и расходов, затрат в бюджете доходов и расходов с выделением прямых (переменных) и постоянных (накладных) расходов и затрат (с модификацией формы № 2 Минфина России или без ее использования);

На основе анализа структуры себестоимости продукции ЦХО МВЗ и АО (ПО) в целом выявляются наиболее важные (критические) ресурсы и соответствующие им статьи затрат;

Определяется набор статей затрат в плане капитальных (первоначальных) затрат;

Определяется набор источников денежных средств и направлений их использования в БДДС с учетом критических ресурсов;

Определяется состав статей активов и пассивов в расчетном балансе;

Выбираются основные финансовые показатели, нормативы и коэффициенты, необходимые для анализа прогнозируемого финансового состояния компании и (или) отдельного структурного подразделения.

Этап 4. Регламент бюджетирования.

В ходе реализации этапа (Табл. 6.11):

Определяется бюджетный период (с какого месяца или квартала по какой составляются все виды бюджетов);

По видам бюджетов, применяемых в компании, определяются минимальные бюджетные периоды (разбиение бюджетного периода на подпериоды: кварталы, месяцы, декады и т. п.);

Устанавливается регламент (порядок) разработки, представления первоначальных бюджетных форм ЦХО МВЗ и их консолидации, то есть сроки бюджетной отчетности, представления их ЦХО МВЗ и корректировки;

Определяется процедура оценки исполнения бюджета, анализа причин отклонений фактических значений от прогнозируемых ранее;

Устанавливается регламент разработки и консолидации скорректированных бюджетных форм;

Составляется положение о бюджетном регламенте.

Этап 5. Организация бюджетного процесса.

В ходе реализации этапа (Табл. 6.12):

Определяется, какие службы участвуют в бюджетировании (планово-экономический отдел, финансовый отдел, бухгалтерия и т. п.);

Распределяются функции и полномочия отдельных служб, сфера их полномочий (ответственности);

Устанавливается порядок взаимодействия служб;

Составляются opганизационно-распорядительные документы, регламентирующие процесс бюджетирования.

Опыт показывает, что желание внедрить полномасштабную систему бюджетного управления в компании часто приводят к разочарованию. Поэтому мы привели поэтапный вариант организации бюджетирования. Создание системы бюджетного управления хозяйственной деятельностью компании обязательно должно оказаться в поле зрения первого руководителя, стать для него приоритетной задачей.

В заключение можно привести три определения понятия «бюджетирование»:

1. В узком смысле, бюджетирование – это финансовое планирование на предприятии, в рамках которого составляется прогноз трех бухгалтерских отчетов: о движении денежных средств, о прибылях и убытках, бухгалтерского баланса.

2. В расширенном смысле, бюджетирование – это технология хозяйственного планирования, в рамках которой на предприятии с определенной периодичностью составляется совокупность не только финансовых, но и операционных бюджетов, представляющих собой, по сути дела, совокупность планов хозяйственной деятельности предприятия.

3. Наконец, в широком смысле, бюджетирование – это технология управления финансово-хозяйственной деятельностью предприятия. В рамках таких технологий выполняются планирование, учет, контроль, анализ и регулирование всех видов деятельности, реализуемых фирмой.