Методология И.Адизеса: попытка критического рассмотрения. Использование системы ицхака адизеса в построении моделей компетенций

Это интервью Ицхака Адизеса было опубликовано американским журналом для предпринимателей INC в номере за январь 1991 года. Оригинальный англоязычный текст - .

Обычно мы не публикуем интервью с консультантами по поводу продвигаемых ими собственных теорий менеджмента. Да, несколько лет назад у нас было подобное интервью Питера Друкера - считайте это исключением, сделанным для Бога.

Имя Ицхака Адизеса в последнее время все чаще начали упоминать в разговорах известные и уважаемые нами руководители компаний. Никто из них не делал заявлений, мол, он непогрешимый и обреченный на бессмертие гений менеджмента. Но все эти люди с уважением причисляли Адизеса к новой малочисленной “породе” бизнес-консультантов - тем, кто реально понимает, как работают бизнес-системы и главное - знают, что сделать, чтобы они стали работать лучше.

В действительности Адизес - больше, чем просто консультант. Он - истинный пионер менеджмента, серьезный, мудрый и проницательный наблюдатель. Он посвятил изучению организационного поведения в компаниях по всему миру более 35 лет. Родом из Югославии, он вырос в Израиле, а докторскую степень получил в Колумбийском университете. У него есть собственная процветающая фирма - Институт Адизеса, находящийся в Санта-Монике, Калифорния. Компания Адизеса была основана в 1975 г. “Выращивая” ее, Адизес познакомиться со многими подводными камнями менеджмента, о которых он сейчас пишет книги, читает лекции и консультирует.

За прошедшие годы Адизес создал то, что по праву претендует называться его собственной общей теорией менеджмента. Он изложил эту теорию в на удивление понятно написанной книге “Управление жизненным циклом корпорации” . Основная идея состоит в том, что у организаций есть жизненный цикл, точно так же, как и у живых организмов. Компании сталкиваются с трудностями и испытаниями на каждой его стадии, и легко предсказать, какие проблемы сопровождают переходы с каждого этапа на следующий. Однако Адизес утверждает, что, в отличие от живых существ, организациям вовсе не обязательно стареть и умирать - и описывает методологию, позволяющую сохранять их в состоянии расцвета вечно.

О том, как достигнуть вершины и удержаться на ней, Адизеса расспрашивали ведущий журналист Брюс Дж. Познер и редактор Бо Бёрлингем.

* * *

INC .: Принято считать, что любая компания может достигнуть уровня Federal Express - для этого всего-навсего нужно, чтобы ее основал Фред Смит. Вы же, очевидно, считаете, что знаете способ довести компанию до пика конкурентоспособности, даже если ее руководитель - вовсе не матерая акула бизнеса.

ИЦХАК АДИЗЕС: Вы не ошиблись. Более того, я считаю, что мой подход - это правильный и прогрессивный путь. Он упрощает жизнь, потому что не нужно искать “героя”. По традиции, в американской культуре бизнеса принято рассчитывать на отдельных индивидуумов. Как только что-то идет не так, все сразу кричат «Кто это сделал? Кто виноват? Кто будет нас спасать?» Я же заявляю, что единственного и неповторимого спасителя не будет. Хотите, чтобы компания функционировала максимально эффективно, - извольте учиться сотрудничать, работать все вместе. Только так можно привести компанию к стадии жизненного цикла, называемой Расцветом.

INC .: Расскажите подробнее, что вы имеете в виду.

ИЦХАК АДИЗЕС: То, на какой стадии жизненного цикла находится компания, определяется двумя факторами: ее гибкостью и управляемостью. Молодая компания, к примеру, обладает большой гибкостью. Но при этом ведет она себя совершенно непредсказуемо. Это все равно, что иметь дело с грудным ребенком: никогда не скажешь заранее, когда он улыбнется, когда придется менять подгузник и все такое. А что происходит, когда компания “взрослеет”? Гибкость снижается, управляемость растет - на некоторое время. А потом опять падает, точно так же, как у человека. “Расцвет” - это точка, в которой две линии сходятся, т.е. компания одновременно гибка и управляема. Здесь вы можете и принять решение о смене курса, и осуществить его.

INC .: То есть вы хотите сказать, что достижение расцвета - всего лишь вопрос времени и опыта?

ИЦХАК АДИЗЕС: Нет-нет, ни в коем случае! Ни возраст компании, ни ее размеры здесь ни при чем. Компания может существовать уже больше ста лет и быть при этом чрезвычайно гибкой. Точно так же компания, которой всего десять лет, может оказаться намертво погрязшей в бюрократии. Когда я работал с Philip Morris , у них был объем продаж 8.5 миллиардов долларов в год, но при этом гибкости куда больше, чем у некоторых компаний с продажами в 10 млн. дол. Когда я называю компанию “молодой”, я имею в виду, что она гибкая, но плохо управляемая. “Старая” компания легко управляема, но особо не склонна к переменам. Каждая компания должна оставаться “молодой” в некотором смысле, а вот стареть ей совершенно не обязательно. Компания может находиться в стадии Расцвета бесконечно. Вопрос в том, как ее достигнуть и предотвратить “старение”.

INC .: В это довольно трудно поверить. А как насчет новых тенденций на рынке, появления новых технологий, жизненного цикла продукции? Насколько мы вас поняли, вы, похоже, утверждаете, что компания добирается до пика и дальше работает без всяких проблем, никак не оглядываясь на то, что происходит вокруг.

ИЦХАК АДИЗЕС: Я не говорил, что никаких проблем не будет. Работать, не имея проблем вообще, невозможно. Зато вы можете гарантировать себе уверенность в том, что вы тратите время и силы, решая именно те задачи, которые вам нужно решать.

INC .: А какие задачи являются “нужными”?

ИЦХАК АДИЗЕС: Послушайте, успешность любого бизнеса зависит от одного-единственного фактора: соотношения между внешним и внутренним маркетингом. Внешний маркетинг - это дифференциация вашего продукта, ценовая политика, вопросы доставки товара, поиска клиентов, сервиса и т. д. А внутренний маркетинг - это весь тот пот, слезы и кровь, которые вы должны потратить, преодолевая “силу трения”, чтобы что-то случилось внутри компании. У любой организации постоянный запас энергии. Если почти все силы уходят на внутренний маркетинг, сколько их останется для внешнего? Очень немного, и результат будет соответствующий.

INC .: Значит, нужно тратить как можно меньше сил внутри компании, верно?

ИЦХАК АДИЗЕС: Да, и это достигается созданием взаимного доверия и уважения. Если у вас нет ни того, ни другого, вы потратите уйму энергии впустую на технические неувязки и внутренние дрязги. В результате, когда, наконец, появляется покупатель, все, что вы можете ему сказать, это “Сегодня я выбился из сил, поэтому не могу вас обслужить, приходите завтра”. Сейчас в Америке все просто помешаны на стратегическом планировании. Видимо, они считают, что все проблемы решатся после того, как утрешь нос конкуренту. Ничего подобного. Успех должен проистекать изнутри, а не снаружи. Только решив свои внутренние проблемы, вы сможете разобраться с внешними факторами влияния. Именно поэтому вы обязаны поддерживать равновесие между внутренним и внешним маркетингом.

INC .: Но вы говорите, что проблемы все равно никуда не денутся.

ИЦХАК АДИЗЕС: Конечно. Если у вас нет проблем - значит, вы уже умерли. Любые изменения влекут за собой проблемы, и проблемы требуют решений. Вы идете и решаете их, и что оказывается? Решения порождают все новые и новые проблемы. Так что в итоге все, чем вы занимаетесь, это помогаете появиться на свет очередному поколению проблем. И чем более успешно вы решаете проблемы сегодня, тем более сложные проблемы жизнь предложит вам завтра. В новогодних открытках, которые я рассылаю своим клиентам, я всегда пишу: “Желаю вам в Новом году еще больше проблем, чем было в уходящем… и способности с ними управляться!” Ведь вы сильны ровно настолько, насколько трудные задачи вы можете решать. Некоторые маленькие компании не решаются иметь дело с большими проблемами. И что? Они так и остаются маленькими компаниями.

INC .: Звучит как довольно слабое утешение для тех, кто сталкивается со стандартными проблемами малого бизнеса и не чувствует в себе сил справиться с ними.

ИЦХАК АДИЗЕС: Вопрос в том, какие именно проблемы вам так досаждают? Если это нормальные “болезни роста” компании, которая только набирает обороты, то беспокоиться не о чем - вы их перерастете рано или поздно. Малоприятный процесс, но зато, “переболев”, вы выработаете к ним иммунитет. Если же нет - значит, вам нужна помощь специалиста для того, чтобы выбраться из замкнутого круга проблем.

INC .: Но как определить эту разницу?

ИЦХАК АДИЗЕС: Вы должны понимать, на каком этапе жизненного цикла находится ваша компания. Главная тема моей книги - доказательство того, что изменения, которым подвергается компания, подчиняются заранее известным шаблонам, и ее проблемы тоже находятся в рамках этих шаблонов. Конечно, у каждой компании своя специфика, и этапы могут частично накладываться друг на друга, но в основном все происходит одинаково. Если вам хорошо известен шаблон, вы можете сразу видеть, какие проблемы в него не укладываются и, следовательно, являются ненормальными и требуют активного вмешательства. Все мы знаем, что на ошибках учатся; мудрый человек отличается тем, что он учится на чужих ошибках, которые уже не раз и не два были сделаны до него. Так вот, руководителю компании не помешает немного мудрости.

INC .: Возьмем для примера компанию, которая только что создана. Какой у нее набор нормальных и ненормальных проблем?

ИЦХАК АДИЗЕС: Вы сейчас говорите о компании в стадии Младенчества. На самом деле это уже вторая стадия корпоративного жизненного цикла. Первая стадия - это «зачатие» (Ухаживание), когда вы все время мечтаете о том, каким будет ваш бизнес, сводите к этой теме любой ваш разговор с кем угодно и вообще производите не меньше шума, чем взлетающий самолет. Все это нужно вам для того, чтобы набраться мужества взять на себя некоторые обязательства и убедить сделать это будущих партнеров по бизнесу. Это очень важно сделать, иначе кто-то (даже вы сами) может внезапно “сдать назад”, когда вы наконец открываете собственное дело.

После этого вам уже не до мечтаний и не до разговоров. Настало время действовать. Деловые встречи проводятся в лифте, и решение принимается как раз к моменту, когда открываются двери. Все постоянно чем-то заняты. Когда кто-то из сотрудников произносит слова «…я думаю, что…», вы перебиваете его, объясняя, что он должен работать (продавать!), а не думать, поскольку у компании нет времени на размышления - нужно срочно “делать деньги”. Денег действительно нет, во всяком случае, их постоянно не хватает. Так что все работают, работают и работают.

INC .: По-моему, это самые что ни на есть тяжелые проблемы.

ИЦХАК АДИЗЕС: Да, но они находятся в рамках нормы. Нехватка капитала - это нормально для компании-младенца. Ненормально - удивляться, обнаруживая, что на текущем счету ничего нет, а вы и не заметили, как он опустел. Иметь авторитарного, упрямого лидера, с которым никто не осмеливается спорить, - это нормально. Лидер, который ищет, кому бы поручить выполнять его работу за него - это пока еще ненормально. Кому вы можете ее поручить? Людям, которые могут сделать ее лучше, чем вы? Вряд ли такие есть среди тех, кто работает на вас, по крайней мере, сейчас. Для этого у вас слишком маленькая компания. Ваши нынешние сотрудники - это люди, которые забрели к вам в офис по ошибке, стажеры, которых вы забыли уволить, и тому подобное. Даже если вам каким-то образом повезло набрать толковых людей, вы не имеете права перекладывать на них ответственность, поскольку так они могут угробить вашу компанию, а вы даже не поймете, как и когда они это сделали. Сейчас ваш путь - это путь проб и ошибок, и вы должны пройти его самостоятельно, ни на кого не полагаясь. Иначе вы сами создадите своей компании проблемы, несоответствующие ее стадии развития.

INC .: Вы же говорили, что ключ к успеху - работа в команде.

ИЦХАК АДИЗЕС: Для того, чтобы дожить до командной работы, сначала компании нужно жесткое единоличное руководство. Работа в команде начинается тогда, когда наш младенец встает на ножки и учится ходить, то есть, когда ежемесячный баланс наконец становится положительным и все могут немного расслабиться. Но вы задали очень хороший вопрос, потому что я как раз хотел сказать, что то, что хорошо и нормально для стадии Младенчества, может быть ненормальным и даже опасным для следующей.

INC .: Какую же опасность может представлять сильный, уверенный в себе руководитель, который знает, что он хочет?

ИЦХАК АДИЗЕС: На следующей после Младенчества стадии “Бурные годы” компания растет как на дрожжах, и кажется, что ей уже ничего не страшно. И вот наш сильный и ответственный лидер, который привык все делать сам, становится чересчур самонадеянным. Ему кажется, что раз он смог то, что он уже смог, то он всемогущ. Он кидается на любую возможность, которая кажется ему перспективной, - а перспективными кажутся все возможности. Такая самонадеянность руководителя в сочетании с жестко централизованным управлением - это гремучая смесь, которую не всякая компания долго выдержит.

INC .: Ну, и да и нет - есть ведь компании, которые работают так годами и даже становятся крупными и успешными.

ИЦХАК АДИЗЕС: Стадия “Бурные годы” может продолжаться очень долго, но все имеет свой предел. Рано или поздно компания влезет в область рынка, в которой она ничего не смыслит и ни на что не способна, и получит оплеуху. Чем больше самонадеянности - тем мощнее будет оплеуха. Дело в том, что на этой стадии компания быстро разрастается, но при этом она совершенно не структурирована. Ни устоявшейся системы отчетности, ни ясности, кто за что отвечает. Расчет себестоимости продукции наверняка не налажен. Системы оплаты труда нет и в помине, есть только набор отдельных контрактов... короче, все условия для катастрофы.

INC .: И тут руководитель обращает свой взор в сторону профессиональных менеджеров...

ИЦХАК АДИЗЕС: Обычно все они так и поступают или, по крайней мере, пытаются. Если же нет, то они попадают в то, что я называю «ловушка основателя». Я имею в виду ситуацию, когда работа всей компании зависит от одного-единственного человека - и это становится проблемой. Основатель компании становится одновременно главной ценностью и самым слабым ее звеном. В какой-то момент он понимает, что собственное детище слишком велико для него, и время “театра одного актера” проходит. И вот после этого приглашается профессиональный менеджер. Это означает начало следующей стадии жизненного цикла - «Отрочества». На самом деле, это наиболее тяжелая стадия. Оказывается, не так трудно создать и “взрастить” компанию, как потом основателю удержать ее в своих руках.

INC .: Почему же эта стадия жизненного цикла самая трудная?

ИЦХАК АДИЗЕС: Причина в том, что компании необходимо пройти через фундаментальные изменения, которые будут не столько количественными, сколько качественными. И при этом основатель компании часто препятствует переменам. Наступает момент, когда экстенсивный путь развития, если продолжать идти по нему, приведет к краху. Обьемы продаж все еще растут, но их прибыльность падает. Рано или поздно получается так, что чем больше вы продаете, тем большие убытки несете. В этот момент нужно обратить взор внутрь компании и заняться упорядочиванием работы, повышением показателей эффективности и прибыльности - а вы понятия не имеете, как это делается. Вам это может показаться скучным или даже пугающим. Основатель понимает, что компании нужны перемены, но, с другой стороны, он боится растерять запал, который помог компании покорить ту вершину, на которой она уже находится. В результате, менеджер-профессионал, которого вы же сами и привели в компанию, оказывается на поверку обыкновенной канцелярской крысой, против которой тут же объединяются все старые сотрудники - и вы недалеки от того, чтобы присоединиться к ним.

INC .: Возможно, они не так уж неправы - сколько раз получалось, что профессиональный менеджер разваливал перспективную компанию?

ИЦХАК АДИЗЕС: Такое случается, но проблема, которая и вынудила вас нанять менеджера, никуда не денется. Единственный способ выбраться из «ловушки основателя» - реструктуризация компании. До сих пор у нас была «организация для людей». Но теперь этот подход перестал быть эффективным. Нам нужны четкая система подчинения и ответственности, нормальная отчетность, эффективная система поощрений. Это - подход «люди для организации». И я со всей отвественностью заявляю, что такая перемена дается очень и очень нелегко. Я проделывал это много раз, с большими и маленькими компаниями, с Domino ’ s Pizza и Bank of America . Но сейчас я не в состоянии реструктуризовать собственную компанию с жалкими 3 миллионами долларов годового дохода. Почему? Потому что я смотрю на организацию, а вижу людей. Я нанимал их, я всех их знаю, и я не могу через них переступить. Это чрезвычайно болезненно.

INC .: Но, надо полагать, оно того стоит? Что ждет нас в конце всех преобразований?

ИЦХАК АДИЗЕС: Если все сделано правильно, компания достигает своего Расцвета. Если же неправильно, вариантов может быть несколько. Один из них - «преждевременное старение». Администраторы завладевают рычагами управления, и компания становится полностью управляемой, теряя при этом гибкость. У нее могут оставаться какие-то запасы для движения вперед, сохранившиеся еще с «детского возраста», но если ничего не изменится, их надолго не хватит и компания практически перестанет развиваться. Это именно то, что происходит сейчас с Apple Computer . Другой вариант - застрять в «ловушке лидера», что, собственно, и произошло со мной.

INC .: Забавно. Вы тоже сталкивались с «болезнями роста»?

ИЦХАК АДИЗЕС: Естественно. А вы полагали, что доктора не болеют? Я имел дело со всеми нормальными проблемами. Ненормальных, в общем-то, не случалось, но мне оказалось достаточно и того, что выпало на мою долю.

INC.: Например?

ИЦХАК АДИЗЕС: В начале меня обвиняли в том, что я авторитарен, никого не слушаю и не способен к сотрудничеству. Они не понимали, почему я настаиваю на определенных вещах. Я принимал это близко к сердцу и старался изменить себя «к лучшему», но безуспешно. Теперь я понимаю, что отстаивал свою точку зрения, которую не умел сформулировать на словах из-за нехватки опыта. Проторенной дороги к успеху не существует. В конце концов я просто сказал им «Заткнитесь и делайте по-моему - я знаю, что говорю». Но это было очень болезненно для меня, как эмоционально, так и умственно. Да и нынешняя ситуация не лучше.

Ицхак Адизес - один из ведущих в мире специалистов по повышению эффективности работы компаний; разработчик популярной методики управления, носящей его имя; автор многих бизнес-бестселлеров («Идеальный руководитель», «Развитие лидеров», «Стили менеджмента – эффективные и неэффективные» и т.д.). «Как преодолеть кризисы менеджмента» - одна из ключевых работ Ицхака Адизеса, неизменно входящая во многие рейтинги лучших бизнес-книг. С разрешения компании SmartReading мы публикуем саммари («сжатую» версию) этого издания.

SmartReading – проект сооснователя одного из ведущих российских издательств деловой литературы «Манн, Иванов и Фербер» Михаила Иванова и его партнёров. SmartReading выпускает так называемые саммари – тексты, в сжатой форме излагающие ключевые идеи бестселлеров жанра нон-фикшн. Таким образом, люди, которые по каким-то причинам не могут оперативно прочесть полные версии книг, могут познакомиться с их главными идеями и тезисами. SmartReading использует в своей работе подписную бизнес-модель

Введение

Ицхак Адизес полагает, что идеальных менеджеров, способных одинаково хорошо выполнять все управленческие функции, не существует. Таким образом, для успешного функционирования и развития организации необходима взаимодополняющая команда управленцев, сочетающая функции Производителя (P), Администратора (A), Предпринимателя (E) и Интегратора (I).

По системе Адизеса можно просчитать код каждого менеджера в отдельности, вывести суммарный код всей команды, определить стиль руководства и наладить более эффективные коммуникации. По тому, какая из ключевых ролей не отработана, можно сделать вывод об управленческих ошибках.

1. Стили управления

Определение соотношения между ролями Производитель (Р), Администратор (А), Предприниматель (E) и Интегратор (I) важно для диагностики эффективности управления. Во-первых, такой анализ может быть использован в процессе поиска и назначения людей на руководящие должности с учетом оптимального сочетания дополняющих друг друга управленческих стилей, необходимых для управления организацией. Во-вторых, модель стилей можно использовать как инструмент прогнозирования. Как только определен стиль поведения менеджера, становится возможным предсказать и поведение человека в целом.

Адизес выделяет следующие стили неправильного менеджмента: чистый Производитель результата («Одинокий рейнджер», P000), чистый Администратор («Бюрократ», 0А00), чистый Предприниматель («Поджигатель», 00Е0), чистый Интегратор («Суперпоследователь», 000I) и 0-менеджер («Мертвый пень», 0000). Менеджер неэффективен, если в его коде присутствуют нули.

1.1. «Одинокий рейнджер»

Это человек, который продает, разрабатывает, управляет производственной системой или эффективно занимается исследованиями. Он настроен на результативные действия, хорошо знает технологию своей области, постоянно чем-то занят , полагая, что лучше сделать все самому, чем объяснять другим. По мнению Одинокого рейнджера, время нужно тратить на борьбу с самыми актуальными проблемами организации. Он не думает о долгосрочном планировании, новых направлениях и о том, что будет с компанией через десять лет . Он - трудоголик, и если работы нет, такой человек начинает нервничать.

1.2. «Бюрократ»

Этот тип руководителя уделяет значительное внимание деталям. Он хорошо организован, и его задача заключается в том, чтобы следить, доведена ли до конца начатая работа и реализуются ли принятые ранее решения. Хорошее администрирование предполагает шаблон, распорядок и систематизацию. Если Производитель (Р) обеспечивает результативность, то Администратор (А) обеспечивает эффективность. Бюрократ сосредоточен на том, как выполняется работа, а не на том, что именно делается и зачем .

Бюрократ и его сотрудники приходят и уходят с работы точно по часам. У Бюрократа на стене всегда висит организационная схема, а при необходимости он моментально находит любой документ или описание процедуры. Бюрократ ненавидит неопределенность и изменения. Он настаивает на том, чтобы все коммуникации были в письменной форме и чтобы все области ответственности были четко разграничены. Он чрезвычайно лоялен организации, в которой работает, и меняет работу лишь в случае крайней необходимости.

1.3. «Поджигатель»

Чтобы выжить в изменяющейся среде, организации нуждаются в идеях. Предприниматель анализирует сильные и слабые стороны организации и в соответствии с ними определяет курс действий, который будет максимально отвечать изменениям, происходящим во внешней среде. Для подчиненных такого менеджера утро понедельника - самое сложное время. За выходной у него возникают новые идеи, и в понедельник он меняет приоритеты.

Он раздает новые задания (забывая о тех, что уже в работе) и ожидает, что подчиненные тут же начнут их исполнять. Он обожает спешку и суету, ему нравится, когда сотрудники носятся по офису, пытаясь справиться с кризисом, который он сам и создал . Очень часто Поджигатель предлагает прекрасные идеи и ждет, что другие найдут способ их реализовать. Если ему задают слишком много детальных вопросов, он начинает раздражаться.

1.4. «Суперпоследователь»

Интегратор - это менеджер, который внимателен к людям и стремится сделать систему работы в компании комфортной. Он способен слушать других и интегрировать их идеи, вырабатывая решения, которые найдут поддержку у тех, кто будет их воплощать.

Интеграция превращает индивидуальное предпринимательство в коллективное. Если у Суперпоследователя есть свободное время, он тратит его на общение, слушая жалобы и пытаясь убедить недовольных в том, что реальность не так плоха, как кажется. Однако он не способен справиться с ситуациями, где требуется занимать четкую позицию , так как слишком мягок для этого.

Если между членами организации возникает борьба за власть, Суперпоследователь постарается определить, какая сторона имеет больше шансов на победу, и будет вести себя так, будто всегда был ее лидером. Он никогда не поддержит неоднозначную альтернативу, особенно если это предполагает разногласия с большинством.

1.5. «Мертвый пень»

Мертвый пень апатичен. Он ждет, когда кто-то скажет, что ему нужно делать . Он не созидает, не администрирует, не стимулирует прорывы, не вмешивается в интриги ради влияния. Если у него появляются интересные идеи, он предпочитает держать их в тайне.

Мертвый пень озабочен, прежде всего, тем, как дожить до пенсии. Его цель - сохранить в целости свой маленький мир. Он тратит свободное время на поиск достижений, которые можно присвоить. Перемены - серьезная угроза для такого менеджера, мертвый пень предпочитает нанимать на работу не очень ярких сотрудников и иногда даже способствует продвижению тех, кто точно достигнет еще меньшего, чем он сам.

Таким образом, вокруг него собирается все больше таких же мертвых пней. Подчиненные, которые хотят расти и развиваться, оказываются в полной растерянности и вынуждены увольняться.

Один 0-менеджер может спровоцировать процесс развала организации.

2. Хороший менеджер

Каждая из четырех управленческих ролей необходима, но не достаточна для обеспечения адекватного управленческого стиля; менеджер должен быть успешным в одной или нескольких основных ролях, но другие функции тоже должны присутствовать в коде.

Менеджер-производитель должен быть Paei, а не P000, менеджер-администратор должен быть pAei, а не 0A00 и т. д. Стиль, который можно описать как 0A00, дисфункционален потому, что прочие роли отсутствуют. В таблице, представленной ниже, мы можем увидеть все функциональные стили менеджмента и неправильные стили, им противостоящие. Все они описаны в рамках кодировки PAEI. Разница же между двумя типами в том, что неправильный менеджер не способен выполнять некоторые роли, в то время как грамотный менеджер владеет всеми стандартными ролями на минимально необходимом уровне.

P000 = Одинокий рейнджер, но Paei = Производитель

0A00 = Бюрократ, но pAei = Администратор

00E0 = Поджигатель, но paEi = Предприниматель

000I = Суперпоследователь, но paeI = Интегратор

0000 = Мертвый пень, но PAEI = «Книжный менеджер»

PA00 =Рабовладелец, но PAei = Губернатор

PA0I = Благодушный правитель, но PAeI = Пастырь

0A0I = Бюрократ-патриарх, но pAeI = Сердечный администратор

P00I = Бездарный тренер, но PaeI = Гид-проводник

P0E0 = Основоположник, но PaEi = Основатель

РАE0 = Разработчик, но PAEi = Разработчик-одиночка

00EI = Демагог, но paEI = Учитель

0AEI = Ложный лидер, но рАEI = Усердный новичок

0AE0 = Доставала, но pAEi = Адвокат дьявола

P0EI = Харизматичный гуру, но PaEI = Государственник

2.1. Характеристики хорошего менеджера

Он может выполнять все четыре управленческие роли, хотя не одинаково силен во всех. Другими словами, в его коде PAEI нет нулей.

Он знает собственные сильные и слабые стороны.

Он поддерживает контакт с окружающими. Он прислушивается к критике своей работы с целью лучше понять самого себя. Он понимает, что он - то, что он делает.

У него сбалансированный взгляд на самого себя. Он реализует свои сильные и слабые стороны и не пытается быть кем-то другим.

Он может оценить отличную работу других, даже в тех ролях, которые ему не очень удаются.

Он принимает мнение других, если оно более компетентное, чем его собственное.

Он умеет разрешать конфликты, которые неизбежно возникают, когда люди с разными потребностями и стилями оказываются в одной управленческой команде, чтобы обеспечить необходимый набор профессиональных качеств.

Он создает среду, способствующую обучению.

2.2. Обучение и развитие

Превращение менеджмента в профессию привело к росту популярности образовательных программ в области управления. Бизнес-школы пытаются вооружить новичков знаниями и умениями, необходимыми для успешного управления, и помочь опытным руководителям достичь большего совершенства. Образовательные усилия часто расходуются впустую, особенно когда предпринимается попытка создать руководителя, одинаково успешного во всех функциях и ролях, которые принято считать составляющими «хорошего менеджмента».

Образование, ставящее целью создать такого универсала, бессмысленно, так как «эталонный книжный менеджер» - это абстракция, не имеющая никакого отношения к реальному человеку.

В практике обучения разным ролям по системе PAEI уделяется совершенно разное внимание. Наиболее распространенной является подготовка Производителя (Р) и Администратора (А). Приобрести в процессе обучения качества, необходимые для Предпринимателя (E) и Интегратора (I) - самых важных ролей в верхнем эшелоне управления, - невозможно. Эти навыки можно выработать только на собственном опыте.

В каждом человеке заложены все качества, необходимые для успешного управления , хотя некоторые из этих качеств могут быть в неактивном состоянии из-за того, что не востребованы на практике. Проявление способностей к объединению людей у рядового работника может даже восприниматься как угроза компании, возникновение неформального лидерства или попытки создания профсоюза. На чуть более высоком уровне от сотрудника требуют качеств, соответствующих функции А. Однако до тех пор, пока сотрудник не доберется до уровня вице-президента, ни E, ни I от него не ожидаются.

На уровне высшего руководства от сотрудника немедленно требуется творческий подход и способность объединять людей. Человеку, прошедшему всю должностную лестницу снизу доверху, бывает очень трудно найти в себе эмоциональные ресурсы, необходимые для исполнения этих новых функций, особенно если на протяжении 20 лет его творческие импульсы подавлялись.

Наша образовательная система создает схожие проблемы. Многие годы мы относимся к детям как к несамостоятельным людям, а потом ждем, что, перестав быть студентами, они тут же станут полноценными взрослыми и смогут справиться с реальностью, к которой не были подготовлены. В результате большинство людей, прекращая зависеть от семьи и родителей, попадают в зависимость от работодателя и никогда не становятся по-настоящему свободными и ответственными.

Хороший менеджер не обязательно является выпускником лучшей бизнес-школы. К тому же, если на формальное образование потрачено слишком много времени, это может негативно сказаться на управленческих способностях.

Есть старый анекдот о выпускнике MBA одной из лучших бизнес-школ, который стал президентом небольшой фирмы. В первый день ему показали производство и офис, а затем представили подчиненным. Добравшись до своего стола, он стукнул по нему кулаком и с энтузиазмом поинтересовался у заместителя: «Когда же мы начнем работать? Какой у нас сегодня кейс?»

2.3. Управленческий микс

Для эффективного и продуктивного управленческого процесса необходимо, чтобы исполнялись все четыре роли (PAEI). Каждая из них необходима, но сама по себе не является достаточной для обеспечения адекватного управления. Однако, как мы выяснили ранее, ни один человек не может исполнить все роли на необходимо высоком профессиональном уровне.

Неисполнение одной из ролей неизбежно влечет за собой те или иные аномалии в управлении, поэтому необходимо создать управленческую команду из людей, стили работы которых взаимно дополняли бы друг друга . В нее должны входить хорошо образованные люди с разными ориентирами и личными потребностями, но способные работать вместе и компенсировать недостатки друг друга.

Проанализировав историю любой успешной организации, мы увидим, что именно команда управленцев сделала возможным достижение целей компании.

Все привыкли думать, что успех Ford Motor Company - заслуга одного человека. Однако с 1907 по начало 1920-х гг., в период самого интенсивного роста, компанией управляла команда менеджеров, и Джеймс Кузенс принимал решения по важным вопросам наравне с Генри Фордом. Уход Кузенса существенно ослабил конкурентоспособность компании.

3. Жизненный цикл организации

3.1. Стадии развития организации

Люди, продукты, рынки и даже целые общества имеют жизненный цикл. Они рождаются, растут, зреют, стареют и умирают. На каждой стадии жизни им присущ типичный шаблон поведения, или стиль. Поведение организаций также можно описать с помощью кода PAEI.

На стадии ухаживания организация еще не существует. Основатели просто мечтают о том, что могли бы сделать. Однако одной идеи недостаточно для создания организации: необходима искренняя приверженность этой идее, сопоставимая с трудностью создания компании.

На стадии младенчества бурное обсуждение идей заканчивается, появляется штат сотрудников, арендуется помещение. Предпринимательская роль E вытесняется ролью Производителя (P), мечты уходят на второй план, и становится важным, что можно реально сделать.

На этапе бурного развития , который также называют стадией «давай-давай», практически каждая новая возможность кажется приоритетной, сотрудники нередко совмещают несколько должностей, а маркетинг приравнивается к продажам.

С наступлением стадии юности возрастает значение административной роли A, больше внимания уделяется планированию и координации, проводятся собрания, тренинги, разрабатываются процедуры.

Зрелая организация (стадия расцвета ) знает свои цели на текущий год и ориентирована на результат (P). В такой организации показатели объема продаж и выручки стабильны и предсказуемы.

Вступая в стадию стабильности , организация становится менее жесткой, но она все еще ориентирована на результат и хорошо организована. Между коллегами возникает меньше конфликтов. Творческий подход и быстрота в принятии решений уступают место консервативности и упорядоченности.

На стадии аристократии начинает угасать роль P (ориентация на достижения и созидание) и ощущаются признаки застоя: бизнес идет «как обычно». Наиболее творческие сотрудники либо вынуждены уходить, либо теряют мотивацию.

Если стабильная аристократическая компания полностью утрачивает предпринимательскую активность (Е), а функция P становится едва заметной, компания превращается в аристократию-банкрота . На этой стадии продукты, производимые компанией, устаревают, но никто ничего не предпринимает.

Если предпринимательская и производительная роли остаются в упадке долгое время, наступает момент расплаты: несмотря на рост цен, доход снижается, а оборот и объем продаж падают. Основная отличительная черта стадии «охоты на ведьм» - управленческая паранойя: каждый год или квартал находят и увольняют виновного в проблемах компании.

В условиях зрелой бюрократии в компании практически ничего не происходит. Типичный ответ на любой вопрос: «Ждите» или «Вас проинформируют». Менеджеры компании всегда и со всем соглашаются, никто не заинтересован в результате и не хочет меняться, не существует командной работы, только множество процедур, инструкций и правил. Бюрократические организации продолжают существовать только благодаря тому, что у них есть монополия на некоторые сферы.

Самый яркий признак смерти (банкротства) организации - агония поражения. Те, у кого хватило сил покинуть организацию, давно это сделали. Остались лишь те, у кого нет выбора: новички либо те, кто не представляет профессиональной ценности. Они вспоминают «старые добрые времена» и винят во всем правительство, конкурентов и прочие внешние силы.

3.2. Организационная терапия

На каждом этапе развития организации могут возникать трудности. Простое увеличение количества хорошо подготовленных менеджеров, соответствующих задаче и отлично работающих в команде, не даст требуемого результата.

Организационный климат, то есть стиль, соответствующий этапу жизненного цикла организации, должен соответствовать стилю управленческой команды.

Цель организационных изменений - ускорить процесс совершенствования управленческой системы или повернуть вспять «старение» организации. Самый радикальный метод - «пересадка органов» - является по сути своей не терапевтическим, а хирургическим: увольняется все высшее руководство и нанимается новая управленческая команда.

Нередко для выработки нового организационного устройства приглашаются внешние консультанты. Все их действия по планированию, увольнению и найму держатся в секрете. Когда их идеи, наконец, претворяются в жизнь, это становится шоком для сотрудников, и в результате у них вырабатывается стойкое неприятие самого слова «изменения». Они болезненно реагируют всякий раз, когда кто-то пытается сообщить, что в компании что-то не так. Во избежание серьезных проблем Ицхак Адизес призывает переключиться с организационной хирургии на организационную теpaпию.

Терапевтические методы подбираются в зависимости от стадии, в которой находится компания.

Работа с организацией на стадии младенчества (Paei)

В новорожденной организации нет системы, поэтому она часто попадает в сложные ситуации. Консультант-«терапевт» должен, во-первых, помочь осознать реальность; во-вторых, помочь выработать реалистичное видение будущего и долгосрочные цели, вместо того чтобы постоянно подсказывать, что нужно делать. Организационные консультанты-«терапевты» помогают молодым компаниям научиться предсказывать, анализировать и планировать, а также предостерегают от чрезмерных трат (шикарный офис, дорогостоящее оборудование и программное обеспечение), которые ведут к утрате основных преимуществ молодой организации - гибкости и приспособляемости.

Руководителю новой компании приходится работать больше, а получать меньше, чем в другом месте ему платили бы как наемному работнику, но бонусами являются независимость и гордость за то, что он строит собственный бизнес. Если есть возможность привлечь к управлению другого менеджера, тот должен быть прежде всего силен в Е, следующей по важности функцией будет А, затем I.

Работа с организацией на стадии «давай-давай» (PaЕi)

Компания нуждается в усилении функции Администрирования А (организации и стабилизации). После того как руководство выработало направление и стратегию развития, консультант-«терапевт» должен помочь систематизировать деятельность организации. Цель подобной теpaпии заключается в том, чтобы осознать, чего не нужно делать. Первое задание, которое консультант-«терапевт» должен предложить такой компании, - перечислить все проекты, которые находятся в работе: те, что только начаты, близкие к завершению, а также те, что только обсуждаются. Затем руководители должны оценить необходимые для каждого проекта ресурсы и время. Нередко оказывается, что компания пытается проделать за один год работу, на которую нужна целая жизнь.

Задача консультанта-«терапевта» - научить определять приоритеты. Чем раньше это произойдет, тем быстрее компания вырастет. На более поздних этапах в бурно растущую организацию неплохо пригласить pAeI. Менеджеры типа pAeI и PaEi, работающие вместе, образуют тандем, подобный паре в семейном бизнесе. Тот, кому достается роль pAeI, обеспечивает порядок и стабильность, контролируя общее направление деятельности.

Работа с организацией на стадии юности (pAЕi)

Взрослеющая организация стремится к стабильности, пытается избавиться от поверхностных проектов и неразберихи и избегает дорогостоящих и бесполезных вложений. Компания стремится установить внутренние нормы, стандарты, системы. В то же время она хочет сохранить свободу и попробовать новые методы. В такой организации консультант-«терапевт» оказывается меж двух огней. Если он помогает добиться системности и стабильности, с ним не согласится одна часть коллектива, если он не занимается систематизацией, его деятельность будет непонятна другим сотрудникам. Консультанту потребуется невероятное терпение для того, чтобы балансировать между гибкостью и систематизацией, быстро меняя направление и задачи.

Консультант должен помочь организации сначала сконцентрироваться на желаемых результатах, а потом - на процессе их достижения. По мере того как взрослеющая организация четко определяет цели и учится их придерживаться, она становится зрелой. Работая с взрослеющей организацией, консультант, как правило, дает задания сразу целой группе, в которую входят специалисты из разных областей (маркетинг, производство, продажи). Так обеспечивается адекватный баланс между А и Е, и организация учится фокусироваться на Р. Новому руководителю сложно адаптироваться в организации на стадии взросления. Однако если удастся найти хорошего менеджера типа PAEi, он сможет задать деятельности организации верное направление движения и справиться с непоследовательностью поведения команды.

Работа с организацией на стадии расцвета (PAЕi)

Роль Интегратора (I) в зрелой организации, как правило, оказывается менее развитой: межличностным отношениям уделяется минимум внимания. На этой стадии принято считать, что значение имеют лишь результаты бизнеса и рыночные показатели. Прежде всего, для поддержания темпов роста зрелой организации требуется децентрализация. Таким образом, основной задачей консультанта-терапевта становится содействие процессу децентрализации. Децентрализация, при которой сохранение E сопровождается развитием команд (I), может в долгосрочной перспективе создать организацию типа PAEI.

Задания консультанта предполагают определение пределов децентрализации. Они включают в себя моделирование новой организационной структуры и тренинги управленческой команды по управлению новыми задачами. В зрелой организации у новых менеджеров, как правило, не возникает проблем с адаптацией. В ситуации, когда бизнес растет, сотрудники чувствуют себя уверенно и по-доброму встречают новичков. На этой стадии компания лучше всего адаптируется, если приобретает другие компании или оказывается купленной кем-то. Если в зрелой организации не происходит децентрализации, она постепенно входит в состояние застоя.

Работа со стабильной организацией (PAeI)

На данной стадии в компании наступает затишье: среди сотрудников компании царит полное единодушие, и они глухи к тому, что происходит вокруг. Консультант должен помочь такой компании спланировать будущее, проанализировать конкурентную среду, предугадать угрозы и новые возможности и поставить новые сложные цели. Как только коллектив такой организации снова начинает видеть будущее, необходимо реорганизовать и быстро децентрализовать компанию, чтобы стимулировать и стабилизировать E. В этом случае появляется шанс создать организацию типа PAEI. Работая с компанией в стадии стабильности, консультант должен давать задания большим группам людей.

Тут важны жесткие сроки, чтобы «разбудить» людей; группа должна состоять из сотрудников разных подразделений, чтобы максимально активизировать E. В стабильной организации или на более поздних этапах развития адаптация новых руководителей становится все более сложной. В организации все уже устоялось, и новый стиль руководства будет укореняться с трудом. Чем старше организация, тем больше коллектив будет сопротивляться различным индивидуальным стилям менеджмента. Если в стабильной организации появляется приглашенный менеджер типа paEi, ему придется нелегко, поскольку он слишком отличается от коллектива. Однако интеграция все же возможна.

Работа с организацией на стадии аристократии (pAeI)

Работать с организацией на аристократической стадии, как правило, намного труднее, чем в любой другой период ее жизни. Первое, что нужно сделать, начиная работу с такой компанией, - провести групповую диагностику, в ходе которой участники делятся друг с другом информацией о проблемах в организации. В ходе таких обсуждений приходит понимание серьезности проблем и необходимости перемен. Рабочие сессии необходимо проводить достаточно часто, чтобы люди видели, в каком состоянии находится компания.

После того как команда осознала необходимость перемен, нужно «нарастить Е-мощности» компании. Консультант дает задание проанализировать миссию организации. Понимание будущего помогает команде выработать стратегию, для реализации которой создается новая, децентрализованная организационная структура. Как только решение о децентрализации принято, проводится тренинг, который должен стимулировать поведенческие изменения в коллективе.

По опыту Адизеса, такая децентрализованная организация в течение года становится PAEI. Для того чтобы стимулировать развитие роли E, не уменьшая I, консультант работает в группах, состоящих из сотрудников различных специальностей и разных уровней иерархии. Устанавливаются жесткие сроки выполнения заданий.

В аристократическую компанию органично вливаются менеджеры типа PaEi или PaEI. Однако, если аристократическая организация близка к банкротству, создание команды представляет гораздо больше трудностей, так как роль E уже исчезла из компании полностью - на ее месте возник ноль, и коллектив совершенно не приемлет изменений. В таком случае единственным решением будет «хирургическое вмешательство» - замена управленческой команды, а позже понадобится период организационной теpaпии.

Работа с бюрократической организацией (0A0i или 0A00)

Как правило, бюрократические организации не решаются пригласить консультанта, который сможет взглянуть на проблемы комплексно, а ограничиваются тем, что нанимают специалиста по анализу управленческих систем, что способствует усилению и без того избыточной функции А. Таким организациям, скорее всего, требуется и «хирургическое вмешательство», и долгая «реабилитация» после него. Операция должна усилить функцию Е. В этот момент потребуется особая настойчивость, потому что коллектив будет изо всех сил сопротивляться нововведениям. Восстановительный период понадобится, чтобы снова активизировать функцию Р. Шоковая теpaпия (угроза увольнений, слишком жесткие требования) не рекомендуется - это лишь напугает людей, и они бездумно будут выполнять любые задания консультанта. Вместо жестких мер необходимо пригласить несколько новых руководителей и помочь им вписаться в коллектив.

Одним из распространенных подходов к менеджменту сегодня является подход Ицхака Адизеса.

Я, будучи сертифицированным специалистом по технологии Адизеса, активно использую его подходы к управлению в своей коучинговой практике.

Если говорить сугубо об определении менеджмента у Адизеса , то руководитель это тот человек, который ВЫРАБАТЫВАЕТ И ПРИНИМАЕТ РЕШЕНИЯ, а также РЕАЛИЗОВЫВАЕТ/ВНЕДРЯЕТ ПРИНЯТЫЕ РЕШЕНИЯ.

При этом организация в целом должна быть результативна и эффективна в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Процесс управления любой компанией, вне зависимости от ее размера, вида деятельности и формы собственности, по теории Ицхака Адизеса определяет всего 4 функции, которые и определяют эффективность работы любого предприятия.

Ицхак Адизес о функциях менеджмента

Итак, какие же основные функции присущи менеджменту ? Согласно Адизесу , выделяется всего четыре основных функции:

P – Producing или производство результатов

Любая организация должна производить результаты. В этом ее смысл и основная цель существования. Основная задача P- удовлетворять потребности клиентов и приносить прибыль. Если не будет производства результатов, то компании неминуемо грозит смерть. Это краткосрочная результативность компании.

А – Administrating - функция администрирования организации, основная задача которой заключается в выстраивании процесса функционирования всей деятельности организации. Любая компания имеет определенный набор правил, политик и процедур для организации своей жизнедеятельности. Функция А указывает на краткосрочную эффективность.

Е – Entepreneur – функция определения глобального направления компании (организации), определения вектора развития бизнеса в целом. Что производить компании, что бы ее продукция пользовалась спросом, как производить эту продукцию, как оперативно меняться, что бы удовлетворять изменчивый рынок. Как видно из самого описания функции – это долгосрочная результативность компании.

I – Integrating – функция, которая создает ценности внутри компании, объединяет людей и заставляет их действовать сообща и согласованно. Люди, работающие в компании должны разделять общее видение своей организации, следовать принятой миссии, быть лояльными друг к другу. Это долгосрочная эффективность компании.аждая функция несет свою смысловую нагрузку и решает конкретные задачи в любой организации:

E – КОГДА

Именно эти четыре функции необходимы для функционирования любой организации.

Сочетание этих функций есть у каждого руководителя, что образует так называемый PAEI-код.

Подходы Адизеса а также код управления (который получит каждый участник) мы будем рассматривать в рамках программы

В конце мая в Минске состоится форум «Управление изменениями по методологии Ицхака Адизеса» . Накануне больших выходных мы выбрали несколько ярких афоризмов доктора Адизеса из его книг и выступлений — об изменениях и проблемах, менеджменте, лидерстве, доверии и любви. Поразмышляйте о них в спокойной обстановке применительно к своей компании и жизни.

1. Проблемы, представляющие собой проявления дезинтеграции в результате перемен, требуют решения. Однако любые решения, которые принимают руководители организаций для преодоления этих проблем, порождают новые изменения, а значит, новые разногласия, приводящие к новым проблемам. Предназначение любой формы организационного руководства — менеджмента, лидерства, воспитания детей или управления государством — решать сегодняшние проблемы и готовиться к завтрашним. А это означает управление изменениями.

1. Если вы умеете успешно решать задачи, они перестают быть проблемами и становятся возможностями, ведь в действительности любая проблема — это возможность… Когда же проблемы мельчают, силы организации идут на убыль. Признак старения. И, разумеется, неспособность решать задачи, которые становятся масштабнее, означает, что вы умираете.

1. Вы не можете быть хорошим родителем, если боитесь воспитания детей. Также и с компанией — вы не станете лидером, если боитесь управлять людьми.

Не зря ислам гласит: «Диавол в суете». Встречали ли вы когда-нибудь человека, который влюбился, догоняя автобус или вкалывая по 80 часов в неделю. Обычно люди влюбляются в отпуске, гуляя на закате вдоль пляжа, за ужином со свечами под аккомпанемент легкой музыки. Смените темп жизни, чтобы стать счастливее.

Выбор именно этой модели жизненного цикла был не случайным, ведь она является одной из наиболее известных и единственной, настолько широко раскрытой. Ицхака Адизес не только широко раскрывает каждый этап жизненного цикла, но и предлагает методологию успешного преодоления возможных препятствий на всем протяжении жизни организации.

Ицхак Адизес является ведущим мировым экспертом в области повышения эффективности работы компаний. Его работа «Corporate Lifecycles» в 1988 году повлияла на значимый рост популярности идеи «необходимости управления жизненным циклом организации». Ицхак считал, что каждая компания вынуждена проходить через определенные стадии жизненного цикла организации и последовательно решать возникающие проблемы, вызванные ростом бизнеса, изменением конкуренции, технологий и окружающей среды. Адизес в своей модели выделял 10 стадий жизненного цикла организации, которые можно представить в виде графика (рис. 4).

Рисунок 4 - Модель стадии жизненного цикла Ицхака Адизеса

Зарождение (Courtship). Стадия зарождения является первым этапом эволюции и развития организации. На данном этапе компания существует исключительно в виде идеи, которая сформировалась в голове основателя компании. Данный период эволюции предприятия основывается на мечтах и возможностях, а основной задачей руководителя является создание и развитие глубокой приверженности идее. Чем выше риск и неопределенность проекта, тем сильнее должна быть вера в результат. Наемные руководители на данном этапе развития компании будут бесполезны .

На этапе зарождения любая идея поддается активной критике и может привести к закрытию бизнеса, если основатель компании не выдержит ее напора и сдастся при появлении первых проблем и сложных вопросов. Проблемы представлены в таблице 3.

Таблица 3 - Проблемы бизнеса на этапе зарождения

Рецепт успешного прохождения стадии зарождения.

Для того, чтобы компания прошла этап зарождения и перешла на стадию младенчества, требуется твердая уверенность собственника в своей идее.

Младенчество (Infancy). Стадия младенчества начинается в тот момент, когда собственник идеи основывает компанию и берет на себя финансовые риски и обязательства. Организация в младенчестве требует двух вещей: периодическое вливание оборотного капитала и безграничная любовь и поддержка от основателей.

Производительность новой компании находится на низком уровне, она только учится эффективно функционировать в отрасли. Сотрудники и руководители компании постоянно работают на пределе своих возможностей.

Отсутствие стресса и проблем обычно является признаком того, что компания не функционирует правильно и погибает. Рассмотрим естественные и аномальные проблемы для данного этапа развития компании, представленные в таблице 4.

Таблица 4 - Проблемы бизнеса на этапе младенчества

Отсутствие решения проблем приводит к «детской смертности», другими словами к ликвидации организации на ранней стадии. Длительное функционирование компании на стадии младенчества также приводит к прекращению ее деятельности. Компании на ранней стадии развития требуют высокого внимания и сильной управленческой руки. Все усилия должны быть сосредоточены на создании продуктов, улучшений, работе с клиентами.

Стадия высокой активности (Go-Go). На стадии высокой активности продукт компании пользуется высокой популярностью и имеет высокую лояльность. Продажи стремительно растут, что позволяет компании процветать. Компания берет на себя обязательства, которые не может выполнить с учетом имеющихся ресурсов.

На данной стадии развития организации внутренние процессы в компании слабы, учет затрат, доходов и движения денежных средств ведется грубо. Функции еще полностью не закреплены за конкретными людьми, задачи ставятся попривычнее и могут конфликтовать с ранее поставленными задачами. Новые сотрудники нанимаются с большой скоростью, но обладают обычно скудным опытом и навыками .

На этапе стремительного роста и активности компании возникает «ловушка основателя» (founder trap). Ловушка основателя возникает в трех случаях: когда руководитель компании перестает удовлетворять требованиям организации и не имеет больше нужных навыков для управления крупным бизнесом; когда руководитель компании не делегирует часть функций сотрудникам; когда руководитель стремится разобраться во всех процессах и проектах компании. Проблемы представлены в таблице 5.

Таблица 5 - Проблемы бизнеса на этапе быстрого роста

Гибкость - самый важный элемент стратегии в управлении компанией на стадии высокой активности. Компании на стадии высокой активности нуждаются в непрерывной реструктуризации. Руководители должны постоянно пересматривать и обновлять организационную структуру, пересматривать функции и KPI сотрудников, следить за качественной работой внутренних процессов обмена информацией и контроля за движением денежных средств.

Стадия юности (Adolescence). На стадии юности по Адизесу компания переживает свое второе рождение. Данный этап характеризуется децентрализацией власти, переходом от предпринимательства к профессиональному управлению и определением четкого фокуса компании. На стадии юности наиболее яркой проблемой становится рождение внутренних конфликтов в компании, которые (при отсутствии их решения) могут привести к преждевременному старению бизнеса или к потере авторитета руководства.

На этапе юности на место основателя компании приходит профессиональный менеджер, который меняет подход и стиль принятия решений. Вместо привычного «Go-go», новый менеджер скорее ответит «нет-нет». Новый менеджер часто встречает оппозицию в лице «старых» сотрудников компании.

На стадии высокой активности основной акцент работы компании заключается в росте продаж, на стадии юности этот акцент должен быть смещен к росту прибыли. Компания должна научиться повышать свою рентабельность продаж и начать работать «умнее». Новые задачи и проекты принимаются если они не только повышают продажи, но и повышают доходность продаж. Такое переключение целей возможно только при пересмотре принципов и приоритетов работы каждого подразделения в компании. Проблемы представлены в таблице 6.

Таблица 6 - Проблемы бизнеса на стадии юности

Чтобы достичь стабильного развития бизнеса на стадии юности, компания должна ограничить гибкость и улучшить внутренние процессы управления компании. Компании следует разработать четкие процедуры и вынести все важные функции компании (маркетинг, продажи, разработка продуктов, финансы) в отдельные подразделения. В компании должны быть четко закреплены функции, приоритеты, обязанности и уровень власти каждого подразделения.

После создания прочной структуры важно построить доверие к ней и найти правильных людей, которые впишутся в такую структуру. На данном этапе высокое значение приобретает миссия и ценности компании. Создание новой инфраструктуры внутри компании требует времени и может вызывать колебания в уровне продаж и прибыли. В тот момент, когда созданная инфраструктура способна вновь обеспечивать стабильный рост доходов, компания переходит на следующий этап своего развития - на стадию расцвета.

Стадия расцвета бизнеса (Prime). Этап расцвета представляет собой золотой век для бизнеса. Компания занимает оптимальное положение на кривой жизненного цикла и достигает определенного баланса между гибкостью и жестким контролем в управлении. У компании установлены четкие цели, каждый отдел имеет четкие приоритеты и все сотрудники последовательно, упорно и четко выполняют свои задачи. В компании приведены в соответствие миссия, стратегия, структура, процессы управления информацией, распределение ресурсов и система вознаграждений. Компания работает отлажено, как единый механизм.

Рецепт успешного прохождения прост - постоянное развитие, улучшение и инвестиции в рост. Как только компания начинает «стоять на месте» и перестает делать какие-либо усилия к освоению новых источников роста, она начинает стареть. Продажи и рентабельность компании еще долго имеют положительную динамику, но темпы роста замедляются, переходя постепенно в стагнацию.

Стадия стабильности бизнеса (Stable). В компании начинают преобладать краткосрочные цели и задачи. Долгосрочные проекты останавливаются, инвестиции в исследования и разработку сокращаются.

Аристократия (Aristocracy). Бизнес на стадии развития аристократии начинает улучшать головной офис и создавать избыточно комфортные условия работы для управленческого персонала. Руководство компании все больше отдаляется от понимания целевого рынка, начинает осознавать тенденцию снижения продаж, но не стремится докладывать об этом акционерам и учредителям компании. Вся информация преподносится в положительном ключе, и компания до последнего момента отказывается признавать потерю своей власти и доли в отрасли.

Ранняя бюрократия (Early Bureaucracy). На данном этапе снижение эффективности бизнеса и отсутствие роста продаж становятся очевидными для учредителей (или акционеров). Начинается активный поиск ответственных за падение продаж и прибыли.

Бюрократизация (Bureaucracy). Бюрократизированный бизнес держится на плаву исключительно благодаря субсидированию из внешних источников, сам по себе он абсолютно неэффективен. При потере субсидирования компания может начать реорганизацию, сократить размер и оптимизировать внутренние процессы, либо закончить свою деятельность на рынке.

Смерть компании (Death). Завершение работы организации на рынке - длительный процесс, характеризующийся медленным выводом инвестиций .

Ицхак Адизес на основании построенной модели жизненного цикла, дал рекомендации по управлению изменениями на каждой стадии. Он назвал данный метод PAEI-код, который представляет собой что-то вроде «витаминов» - все они необходимы для здоровья организации в краткосрочном и долгосрочном аспекте. Правильное их применение помогает вносить кардинальные изменения, которые не порождают неразберихи и деструктивных конфликтов, препятствующих изменениям.

Р-руководитель. Это исполнитель, покажите ему, куда идти, и не мешайте, у него всегда есть, чем заниматься, и нет времени на пустые разговоры и заседания. Такой руководитель продуктивный и добросовестный, он не занимается администрированием и контролем (А), не генерирует новые идеи (Е), не создает команду (I). В подчинении такого руководителя люди играют роль посыльных.

А-руководитель. Это администратор-бюрократ, руководит по инструкции. В отличие от Р-руководителя, ему не интересно, что делают его подчиненные, важно, как они это делают. Руководитель и его сотрудники приходят и уходят вовремя. Он регулярно организовывает совещания с детально разработанной повесткой дня. Компания при таком руководителе становится банкротом, и это также происходит вовремя.

Е-руководитель. Этот руководитель генерирует новые идеи, интересуется новыми возможностями, он мечтатель, который стремится попробовать все новое, всегда парит на крыльях своих идей, своего рода поджигатель новых начинаний. Заседания он организовывает, когда ему вздумается, на заседаниях говорит только он, все остальные присутствуют, чтобы внимать ему.

I-руководитель. Этот тип руководителя сосредоточен в основном на самих сотрудниках, на их чувствах. Он «политик», ему важнее внешняя гармония в коллективе и необходимо, чтобы его подчиненные с ним соглашались или хотя бы делали вид, что соглашаются.

Использование кода PAEI дает понимание того, как все четыре функции, развиваясь в определенной последовательности, создают жизненный цикл организации (рис. 5). Но когда какая-то из функций не выполняется, у компании возникают проблемы. Эти проблемы на каждом этапе жизненного цикла условно можно разделить на два вида: болезни роста и организационные патологии.

Болезни роста - это проблемы, обусловленные незрелостью компании и, подобно детским болезням, их трудно избежать. Как правило, выздоровление проходит самолечением - силами самой организации. Когда же это не удается, непреодоленные болезни роста превращаются в патологии. В этом случае организация самостоятельно излечиться уже не может. Поэтому, что нужно сделать прежде всего, это идентифицировать проблему. Оценивая уровень выполнения функций кода PAEI, можно понять на каком этапе жизненного цикла находится компания, что дает возможность увидеть, какие проблемы свойственны этому этапу .

Рисунок 5 - Код PAEI на этапах жизненного цикла

Код paEi - вынашивание. Уровень обязательств измеряется уровнем риска, который организация готова взять на себя. Высокий уровень обязательств - главное в успехе организации, поскольку без этого она просто не выживет. Удовлетворение потребностей рынка - вот основной мотиватор создания организации. Часто основатель нацелен на создание продукта, а не на потребности рынка в этом продукте. Поэтому, чтобы иметь реальное обоснование создания организации и принять на себя риски, основателю необходимо ответить - что, как и почему он собирается делать.

Код Paei - младенчество. Должен найтись ориентированный на результат человек, который будет строить реальный фундамент для реализации мечты и который осуществит переход от предвидения к действию. Здесь уже нет времени для мечтаний, нужно действовать. А действия измеряются уровнем продаж.

Код PaEi - детство. Патологией на данной стадии является желание охватить необъятное, диверсификация распространяется на сферы бизнеса, в которых компания не разбирается.

В этот период для компании характерно реактивное поведение, она действует методом проб и ошибок, такие действия приводят к кризису, и чем успешней компания, тем более сильный кризис может ее охватить. Это начало создания административной подсистемы, она позволяет перейти от управления по интуиции к более профессиональным действиям, иначе организация попадет в ловушку, когда действия основателя могут привести к гибели его же компании .

Код pAEi - юность. На этой стадии необходимо одновременно решать три задачи: делегирование полномочий, изменение системы руководства, смещение целей.

Необходимо узаконить правила и нормы поведения сотрудников, перераспределить их роли и обязанности, создать систему вознаграждения.

Код PAEi - зрелость. На этой стадии жизненного цикла организации достигается баланс между самоконтролем и гибкостью. Здесь характерно наличие системы служебных обязанностей, организационной структуры, ориентации на результат и удовлетворения потребностей клиентов, перспектив развития и творчества, наличие роста как продаж, так и прибыли.

Код PAeI - стабильность. Сокращаются инновации, не поощряются изменения, уменьшается гибкость, компания хорошо организована и управляема, в ней возникает меньше конфликтов, поощряют исполнителей, а не инноваторов, есть привязанность к прошлому опыту, достигается стабильная позиция на рынке. Доминирующим индикатором выполнения планов становится возвратность инвестиций. Организация еще растет (объем продаж увеличивается), но дух предпринимательства ослабевает - это становится причиной будущего падения.

Код pAeI - пожилой возраст. Закат, сумерки, увядание. На этой стадии организация становится еще менее гибкой, менее проактивной по отношению к долгосрочным возможностям. Уровень прибыли пытаются сохранить за счет повышения цен на продукцию, качество которой начинает снижаться.

Код - A-i - пенсионный возраст. В организации произошел упадок, начинается поиск виновного во всех бедах, акцент делается не на том, что следует предпринять, а на том, кто вызывает проблемы.

Код - A- - старость. Когда предприниматели уходят, а остаются одни администраторы, компания превращается в оплот бюрократии, где самоцелью являются правила и нормы, без ориентации на результат и на удовлетворение потребностей клиентов.

Код - - смерть. Смерть может наступить не сразу, если ее поддерживает государство, чтобы сохранить рабочие места. Организация умирает, когда ей уже никто ничего больше не заказывает .

Вывод: Выбранная тема по управлению организационными изменениями, рассматривает компанию как постоянно развивающийся организм, который подвержен различным изменениям, преобразованиям. Проводя аналогию организации с живым организмом, также описывается, что компания подвержена болезням и, если вовремя не провести профилактику, болезнь может переростки в патологию. Важно на каждом этапе жизненного цикла компании проверять свое состояние, как к примеру, человеку нужно регулярно ходить на проверку к стоматологу, чтобы поддерживать свое здоровье.

Для проведения анализа будут использованы методы определения ЖЦО по модели Адизеса. С помощью тестирования узнаем PAEI-код менеджеров компании и определим, нуждается ли компания в привлечении консультантов или менеджеров со стороны. Также при составлении анализа, мы привлечем ряд сотрудников, с целью выявления проблемных зон, получим обратную связь, выслушаем мнение заинтересованных лиц. Это нужно для того, чтобы сотрудники понимали, что перемена действительно нужна и результаты проведенных изменений приведет к улучшению.

То есть мы сообщим о проблеме, узнаем мнение, заручимся поддержкой, определим основную цель изменения и назначим ответственное лицо.