Цели и функции суп. Основные направления деятельности суп Сущность и задачи управления

Управление людьми всегда преследует определенные цели. Цель – это идеальный мыслительный образ результата деятельности.

Главная цель управления персоналом состоит в формировании, развитии и реализации с наибольшей эффективностью интеллектуальных ресурсов организации, ее человеческого капитала. Это означает улучшение работы каждого сотрудника с тем, чтобы он оптимальным образом наращивал и использовал свой трудовой и творческий потенциал и благодаря этому содействовал достижению целей предприятия, а также поддерживал деятельность других сотрудников в этом направлении. Для достижения этой цели реализуется ряд локальных целей-средств. Дерево целей менеджмента персонала включает целый ряд уровней.

Цель управления персоналом отражает желаемое состояние системы управления и должна соответствовать ряду требований:

быть нагруженной, но выполнимой, достижимой;

не противоречить объективным законам развития природы и общества;

быть согласованной по срокам, ресурсам и исполнителям;

обеспечивать концентрацию сил и средств на наиболее перспективных направлениях развития;

определяться однозначно и быть понятой исполнителям.

Все эти требования необходимо в полной мере учитывать в процессе целеполагания, т.е. при их формировании и постановке. Постановка целей должна осуществляться путем определения конкретных параметров, в частности предмета достижения цели, единицы измерения, количества (качества) и времени.

На уровне предприятия (организации) определяется производственно-коммерческие, экономические, научно-технические и социальные цели.

Производственно-коммерческие цели обусловлены производством и реализацией необходимой обществу продукции (услуг).

Экономические цели в условиях рыночной экономики связаны с получением прибыли от результатов хозяйственной деятельности.

Научно-технические цели требуют внедрения достижений науки и техники в производство и обеспечения определенного уровня качества продукции, т.е. как минимум соответствия установленным стандартам.

Социальные цели – это цели связанные с управлением персоналом. Эти цели можно разделить на четыре группы, каждая из которых включает в себя подцели.

Управление по целям улучшает мотивацию трудовой деятельности, способствует взаимопониманию руководителей и подчиненных, повышает эффективность деятельности. Тем не менее, оно сталкивается с определенными проблемами. В частности, кадровая политика призвана обеспечить баланс экономических и социальных целей организации. Экономические цели организации требуют максимизации прибыли и минимизации затрат. Однако достижение этих целей невозможно без решения социальных задач, т.е. учета потребностей, интересов и требований работников к предприятию (организации), которые связаны с определенными затратами.

Важнейшими задачами системы управления персоналом являются:

Помощь фирме в достижении её целей;

Эффективное использование мастерства и способностей персонала;

Обеспечение фирмы квалифицированными и заинтересованными работниками;

Повышение уровня удовлетворенности трудом всех категорий персонала;

Совершенствование мотивационных систем персонала;

Сохранение благоприятного морального климата;

Развитие и поддержание на высоком уровне системы повышения квалификации персонала и профессионального образования;

Управление внутриорганизационным движением персонала к взаимной выгоде работников и администрации, общества;

Планирование карьеры - продвижение по службе;

Совершенствование методов оценки деятельности персонала и аттестации управленческого и производственного персонала, связь управления персоналом со всеми работниками;

Обеспечение высокого уровня жизни, который делает желанной работу в данной фирме.

Управление персоналом имеет два направления: стратегическое и тактическое. В рамках первого она призвана способствовать обеспечению условий конкурентоспособности и долгосрочного развития организации на основе регулирования отношений между организацией и работниками в рамках стратегии бизнеса. В рамках второго осуществляется текущая кадровая работа: состояние и планирование потребности в кадрах; разработка штатных расписаний; оценка и отбор персонала; планирование ближайших кадровых перемещений, увольнений; повышение квалификации, переподготовка и др.

Тема № 2 . Организация службы управления персоналом на предприятии.

Сущность, цели и задачи службы управления персоналом предприятия.

Структура службы управления персоналом предприятия.

Система управления персоналом предприятия.

Основные функции менеджера по персоналу.

Контрольные вопросы по теме:

Что представляет собой служба управления персоналом?

Что является конечной целью службы управления персоналом?

Перечислите основные задачи службы управления персоналом.

В чём состоят динамические и статические функции кадровых служб предприятия?

Какие концепции отношения руководства предприятия к персоналу существуют в настоящее время?

Какой концепции следует придерживаться руководителям предприятий, чтобы добиться наибольших успехов?

Дайте определение организационной структуры системы управления персоналом.

Чем определяется роль и место службы управления персоналом в структуре всей организации?

Какая закономерность наблюдается в мировой практике относительно работы службы управления персоналом?

От чего зависит структурная модель управления персоналом?

Назовите виды структур управления персоналом на предприятиях.

Охарактеризуйте линейную структуру управления персоналом на предприятиях.

Дайте понятие функциональной структуры управления персоналом предприятий.

В чем заключается штабная структура управления персоналом на предприятиях?

В чём состоят достоинства и недостатки линейной структуры управления персоналом предприятий?

В чём состоят достоинства и недостатки функциональной структуры управления персоналом предприятий?

В чём состоят достоинства и недостатки штабной структуры управления персоналом предприятий?

В каком случае создание должности менеджера по персоналу является экономически оправданным?

Какие существуют уровни управления в оргструктуре предприятия?

Как можно определить численность службы управления персоналом?

Назовите подразделения, входящие в службу управления персоналом.

Какую деятельность осуществляет Отдел найма и учета персонала?

Какие функции выполняет отдел охраны труда и техники безопасности?

В задачи какого подразделения входит подготовка, переподготовка и повышение квалификации, планирование карьеры и адаптация сотрудников?

Какое подразделение осуществляет разработку стратегии управления, анализ кадрового потенциала, прогнозирование потребности в персонале, оценку персонала?

Дайте определение системы управления персоналом.

Что представляет собой субъект системы управления персоналом?

Какие субъекты относят к внутренним субъектам управления персоналом?

Какие субъекты относят к внешним субъектам деятельности по управлению персоналом?

Назовите объекты СУП.

Перечислите принципы управления персоналом.

Охарактеризуйте принципы прогрессивности, научности и согласованности.

Назовите основные функциональные элементы системы управления персоналом предприятия.

Перечислите составляющие комплекса подсистем системы управления персоналом в организации.

Раскройте функции, выполняемые подсистемой управления наймом и учетом персонала.

Для чего существует подсистема обеспечения нормальных условий труда?

В чём заключаются функции оценки и управления развитием персонала?

Раскройте понятие «HR-менеджер».

Какова главная цель деятельности менеджера по персоналу?

Назовите ключевые роли для профессии менеджера по персоналу.

Охарактеризуйте три группы, в которые объединены 11 ключевых областей компетентности менеджера по персоналу, в.

К какой группе относятся результативность менеджера по персоналу, уверенность в себе и настойчивость?

К какой группе относятся умение слушать и коммуникабельность менеджера по персоналу?

К какой группе относятся этичность менеджера по персоналу, его добросовестность и рассудительность?

Перечислите ключевые области компетентности менеджера по персоналу в порядке убывания степени важности.

1. Сущность, цели и задачи службы управления персоналом предприятия.

Служба управления персоналом – совокупность специализированных структур, подразделений предприятия (организации) вместе с занятыми на них должностными лицами, призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики предприятия.

Поскольку только плодотворная совместная деятельность коллектива гарантирует успех фирмы, то конечной целью службы управления персонал ом является организация работы с персоналом с учетом целей и задач предприятия, максимальное сближение ожиданий предприятия и интересов работников.

Основные задачи службы управления персонал ом :

Обеспечение организации высококвалифицированными, хорошо подготовленными и заинтересованными в труде служащими;

Эффективное использование работоспособности, квалификации, практического опыта и мастерства всех служащих в организации;

Достижение максимальной отзывчивости служащих на цели и нужды организации, сближение интересов работников и ожиданий фирмы, связанных с профессиональной деятельностью;

Обеспечение полного удовлетворения работников результатами своего труда;

Систематическое доведение до служащих политики организации и собственной политики служб управления персоналом и обеспечение достижения поставленных целей.

Среди функций кадровых служб предприятия выделяют динамические и статические функции.

Динамические – связаны с формированием количественного и качественного состава персонала предприятия (отбор, прием, увольнение, аттестация, повышение квалификации, продвижение, организационные и профессиональные перемещения);

Статические – являются менее формализованными (нормирование, расчет заработной платы, учет выработки).

Динамические функции кадровых служб являются приоритетными.

В настоящее время существуют три концепции отношения руководства предприятия к персоналу:

персонал – основание для издержек предприятия;

персонал – достояние предприятия;

персонал – импульс к развитию предприятия.

Наибольших успехов добиваются предприятия, руководители которых являются приверженцами третьей концепции. В связи с этим изменяется статус кадровой службы, функции которой расширились от сугубо учетных до управленческих.

1. Структура службы управления персоналом предприятия.

Организационная структура системы управления персоналом – это совокупность специализированных функциональных подразделений и должностных лиц, взаимодействующих в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации решений по поводу управления персоналом.

Подразделения выполняют различные функции, их совокупность составляет службу управления персоналом (кадровую службу). Роль и место службы управления персоналом в структуре всей организации определяется ролью и местом каждого специализированного подразделения данной службы, а также организационным статусом ее непосредственного руководителя.

Уровень авторитета службы управления персоналом зависит не только от ее управленческих полномочий, но и от уровня специальных знаний сотрудников, полезности службы с точки зрения ее положительного воздействия на трудовой процесс.

Поэтому в мировой практике наблюдается следующая закономерность: службы управления персоналом начинают свою деятельность как штабные звенья с исключительно учетными функциями, а затем, по мере развития ее кадрового потенциала и все более очевидного ее положительного влияния на производственный процесс, служба персонала наделяется управленческими полномочиями и начинает непосредственным образом участвовать в руководстве организацией.

Структурная модель управления персоналом зависит от возможностей конкретной организации, в первую очередь финансовых. При малой численности персонала и, поэтому, малой общей трудоемкости функций службы управления персоналом исполнение конкретных функции можно поручить конкретному специалисту, а не всему подразделению.

Виды структур управления персоналом на предприятиях:

линейная структура представлена линейными менеджерами, которые непосредственно работают с сотрудниками, производящими продукты или оказывающими услуги. В зоне ответственности таких управленцев находится направление действий персонала, контроль и общее руководство.

функциональная структура представлена функциональными менеджерами, которые имеют высокую квалификацию в конкретной сфере своей деятельности. К функциональным менеджерам относятся специалисты, самостоятельно руководящие инженерно-техническими, планово-экономическими, социальными и другими функциональными службами (главные специалисты, начальники отделов, бюро, руководители секторов, групп и т.п.).

штабная структура представляет собой обособленное подразделение (службу/штаб) по управлению персоналом, занимающуюся консультированием руководителя, разработкой принципов работы с персоналом, конкретных программ и организацией кадровых мероприятий (менеджеры по персоналу). , Такие штабы не обладают правом принятия решений.

Рассмотрим виды структур управления персоналом более подробно.

Линейная организационная структура службы управления персоналом имеет наиболее простые формы связи между субъектом и объектами управления; во главе каждого подразделения стоит один руководитель, выполняющий все управленческие функции. Каждый сотрудник отдела и организации в целом непосредственно подчиняется только указанному руководителю и выполняет только его распоряжения. Пример построения данного типа представлен на схеме 2.1.

Схема 2.1. Линейная организационная структура службы управления персоналом

Функциональная организационная структура управления формируется там, где появляется функциональное разделение труда. Это наиболее часто встречающийся тип организационной структуры управления персоналом. Такой тип структуры способствует повышению эффективности управления персоналом за счет привлечения более квалифицированных специалистов-управленцев в конкретной сфере своей деятельности. Органы управления создаются по отдельным функциям. Пример построения функциональной организационной структуры службы управления персоналом представлен на схеме 2.2.

Схема 2.2. Функциональная организационная структура службы управления персоналом

Штабная структура управления представляет собой сочетание линейной и функциональной типов структур. При штабном управлении у линейного руководителя появляется так называемый штаб, состоящий из различных функциональных органов, звеньев, отделов, групп или отдельных специалистов, соответствующих конкретной функции управления. Штаб предназначен для компетентной разработки проблем управления и выдачи рекомендаций руководителю. К штабам относятся плановые, диспетчерские, экономические и другие службы.

Схема 2.3. Штабная организационная структура службы управления персоналом

Каждый вид структуры управления персоналом имеет свои достоинства и недостатки, которые систематизированы в таблице 2.1.

Для построения организационной структуры службы управления персоналом, кроме традиционных типов, могут быть использованы и другие известные структуры управления: матричная, продуктовая, процессная, корпоративные, неформальные и др. Так, при использовании неформального типа организационной структуры принимают во внимание не формы разделения труда, а социально-психологические факторы личности работников, их способностей и взаимоотношений между собой в процессе работы. Неформальные структуры управления персоналом повышают интерес работников к результатам своего труда, создают дополнительные условия для достижения более полной удовлетворенности в труде и тем самым обеспечивают более высокую эффективность функционирования как самой системы управления персоналом, так и всей системы организации производства продукции и выполнения рыночных услуг.

Мировой опыт управления персоналом показывает, что реальная потребность в создании самостоятельного структурированного управления персоналом возникает при наличии численности персонала 50-70 человек. В таком случае создание должности менеджера по персоналу является экономически оправданным.

Основные вопросы, требующие решения, при создании службы управления персоналом:

Определить уровень управления в оргструктуре предприятия, на котором предполагается реализовывать управление персоналом:

высший уровень (корпоративный) предусматривает выполнение основных функций высшим руководством предприятия;

средний уровень управления предусматривает совместную реализацию функций руководителем кадрового подразделения и линейными менеджерами;

исполнительский уровень предусматривает выполнение кадровой работы (документирование трудовых отношений) и решение отдельных вопросов (подбор персонала, разрешение конфликтных ситуаций) рядовыми работниками кадровых подразделений.

Определить численность службы управления персоналом. Даже в самых больших корпорациях непосредственно в службах управления персоналом работает не более 150 человек.

Упрощенно численность работников, необходимых для выполнения работ по комплектованию и учету кадров, можно рассчитать формуле:

где Т – суммарная трудоемкость работ, рассчитанных по типовым нормам

за год (квартал), ч;

Ч п – численность персонала предприятия;

ФОТ – фонд оплаты труда за соответствующий календарный период.

В мировой практике существуют национальные нормы соотношения числа работников кадровых служб и численности персонала:

• Россия - 50-100 чел. на одного сотрудника кадровой службы;

  Германия - 130-150 чел.;

  Франция - 130 чел.;

  США - 100 чел.;

  Япония - 40 чел.

По данным зарубежной литературы и оценкам специалистов, общая численность сотрудников службы управления персоналом составляет примерно 1.0 – 1.2 % от общей численности коллектива.

Определить основные задачи, решаемые службой управления персоналом.

Среднестатистическая структура задач в деятельности служб управления персоналом:

решение процедурных проблем (набор, отбор, ориентация, оценка, дисциплина) – 33%;

компенсации и пособия – 28%;

трудовые отношения – 10%;

обучение, повышение квалификации – 1%;

прочие – 28%.

Наименование подразделений, входящих в службу управления персоналом зависит от внешней среды, характера деятельности организации, се целей и задач. Примерный перечень возможных подразделений представлен в таблице 2.2.

Таблица 2.2. Состав службы управления персоналом

А также следующие подразделения: отдел организации труда и заработной платы, отдел нормирования труда, отдел научной организации труда и пр.

Все специалисты службы персонала должны знать и уметь работать в одной из кадровых программ: "БОСС-КАДРОВИК", "1С-зарплата-кадры", "Парус".

3.1 Методы построения СУП

Процесс построения СУП базируется на определенных принципах. Принципы построения СУП – правила, основные положения и нормы, которыми должны руководствоваться руководители и специалисты подразделений управления персоналом при формировании системы управления персоналом.

Принципы построения СУП организации

Методы анализа и построения СУП организации

Пример 3.1. (беседа). В ходе опроса работников выделить основные трудовые ценности отдельного работника и сопоставить со средними значениями по предприятию.

* Пример 3.2. (Функционально-стоимостной анализ).Определить влияние факторных показателей на величину фонда рабочего времени.

Пример 3.3. Применение метода декомпозиции на примере системы управления персоналом вуза

Пример 3.4. (метод сравнения). Провести комплексную оценку работы цехов предприятия методом коэффициентов.

Цех	Абсолютное значение показателя				Интегральный показатель	Отклонение от 1
	Коэффициент :
	Производительность труда	Коэффициент использования рабочего времени	Процент брака 1-	Зарплатоотдача, коп.
№1					0,785	0,215
№2					0,642	0,358
№3					0,471	0,529
№4					0,766	0,234
	1,048	0,99	0.96	23.15	-	-

Пример 3.5 . (нормативный метод) Дать комплексную оценку работы двух бригад предприятия по показателям объема и качества работы

^ 3.2 Организационное проектирование СУП

В ходе проектирования СУП учитывается функционально-целевая модель системы управления организацией в целом, т.е. все связи и взаимоотношения подсистем организации. Любая организация состоит из:

^ 1. Подсистем линейного руководства:

Подсистема управления научно-технической деятельностью (гл. инженер);

Подсистема управления производством (зам. директора по производству);

Подсистема управления экономической деятельностью (зам. Директора по экономическим вопросам);

Подсистема управления внешнехозяйственной деятельностью (зам. директора по коммерческим вопросам);

Подсистема управления персоналом (зам. директора по кадрам);

^ 2. Целевых подсистем:

Подсистема управления выполнением плана производства и поставок продукции;

Подсистема управления качеством продукции;

Подсистема управления ресурсами;

Подсистема управления развитием производства;

Подсистема управления развитием управления;

Подсистема управления социальным развитием;

Подсистема управления охраной окружающей среды;

^ 3. Подсистем обеспечения управления:

Подсистема правового обеспечения;

Подсистема информационного обеспечения;

Подсистема технического обеспечения;

Подсистема нормативного обеспечения;

Подсистема обеспечения регламентирующей документацией;

Подсистема хозяйственного обеспечения;

Подсистема делопроизводственного обеспечения.

Стадии и этапы разработки и внедрения проекта совершенствования СУП представлены в табл. 1.

Таблица 1 - Стадии и этапы разработки и внедрения проекта совершенствования СУП

^ 3.3 Цели и функции СУП

Всю совокупность целей СУП можно разделить на четыре блока: экономические, научно-технические, производственно-коммерческие, социальные.

1. Экономическая цель – получение расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг.

Пример 3.6 Анализ балансовой прибыли за годы А, Б

Процент к плану по балансовой прибыли рассчитан по методу ЦП с последующим переводом в проценты.

Вывод: план по балансовой прибыли перевыполнен на 2,4%, хотя по основному слагаемому – прибыли от реализации товарной продукции – перевыполнение составило 5%. Другие слагаемые прибыли снизили возможное перевыполнение плана. В основном на этот процесс повлияли внереализационные убытки, достигшие 80 тыс. грн. В году Б, как и в году А отмечается убыток от прочей реализации, но почти в 3 раза меньший.

В целом внереализационные убытки превысили внереализационную прибыль на 46 тыс. грн., что вызвало уменьшение балансовой прибыли.

Величину прибыли можно увеличить за счет сокращения расходов, таких как: расходы на рекламу, ремонтные работы, НТР и подготовку кадров. Сокращение этих расходов руководители отдают предпочтение, но постоянно сокращать их нельзя.

Пример 3.7 Анализ коэффициента прибыльности.

Вывод: Коэффициент прибыльности на предприятии нестабилен. Однако после резкого сокращения в третьем году он постоянно увеличивается

2. ^ Научно-техническая цель – обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии.

Пример 3.8 Анализ ПТ в стоимостном измерителе.

Средняя производительность по предприятию:

План: 160*5,8+240*6,9+180*4,5 = 75,4 грн/чел.

Факт: 180*8,6+220*4,9+140*6,6 = 98,6 грн/чел.

∆ПТ(Q) =∆Q/Ч пл

∆ПТ(Ч) = (Q ф /Ч ф) – (Q ф /Ч пл)

∆ПТ(Q) = (3550-3394)/45 = +3,47 грн./чел.

∆ПТ(Ч) = (3550/36) - (3550/45)=98,61-78,89=+19,72 грн./чел.

Проверка: 3,47+19,72=23,19 грн./чел.

Факторный анализ ПТ

Вывод: в целом по предприятию план по ПТ выполнен. Этот результат достигнут за счет производства продукции А,В. По каждому виду продукции результат влияния факторных показателей на ПТ различен. По продукции А, В наибольшее влияние на рост ПТ оказала цена, по продукции Б - численность.

Невыполнение плана по объему производства не позволило выполнить план по ПТ при выпуске продукции Б. Наибольшее влияние фактора цены было при выпуске продукции Б. снижение ПТ при выпуске продукции Б в основном обусловлено именно этим фактором.

3. ^ Производственно-коммерческая цель – производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и заданной ритмичности.

Пример 3.9 Расчет коэффициента ритмичности способом меньшего числа.

Пример 3.10. Дать оценку ритмичности работы цеха предприятия.

Коэффициент ритмичности составляет 0,735.

4. ^ Социальная цель – достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников

Система целей администрации организации по отношению к персоналу

^ 3.4 Организационная структура СУП

Организационная структура СУП – совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц.

Место и роль службы управления персоналом в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения и организационным статусом его непосредственного руководителя. Этот организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности. Авторитет кадровой службы зависит также от уровня специальных знаний сотрудников, полезности службы по степени ее воздействия на кадровые процессы. Структурное местоположение кадровой службы зависит от степени развития и особенностей организации.

Вариант 1. Кадровая служба структурно подчинена руководителю по администрированию (администрирование: планирование, финансы, бухгалтерия, организация управления, управление персоналом). Основная посылка этого варианта состоит в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме.

Вариант 2. Служба управления персоналом в качестве штабного отдела структурно подчинена общему руководству организации (т.е находится в подчинении технического директора, наряду с которым есть финансовый директор, директор по производству, коммерческий директор). Преимуществом данного варианта является близость ко всем сферам руководства организации. Наиболее целесообразна такая структура для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы.

Вариант 3 . Кадровая служба в качестве штабного органа структурно подчинена высшему руководству (т.е. юридически равноценна финансовому директору, техническому директору, директору по производству, коммерческому директору). Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития организации, когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль кадровой службы, хотя прочие заместители руководителя еще не готовы к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного второму уровню управления.

Вариант 4 . Служба управления персоналом организационно включена в руководство организацией (т.е. есть директор по персоналу наряду с другими директорами). Данный вариант наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления.

Этапы формирования организационной структуры СУП:

1. 
   структуризация целей СУП;
2. 
   определение состава функций управления, позволяющих реализовать цели системы;
3. 
   формирование состава подсистем оргструктуры;
4. 
   установление связей между подсистемами оргструктуры;
5. 
   расчет трудоемкости функций и численности подсистем;
6. 
   построение конфигурации оргструктуры.

Состав подсистем СУП

Вне зависимости от особенностей организации, состав функций СУП остается постоянным. Меняется только трудоемкость их выполнения. Ряд функций может быть передан другим подразделениям, не входящим структурно в службу управления персоналом.

1) Кадровое обеспечение СУП.

2) Делопроизводственное обеспечение СУП.

3) Информационное обеспечение СУП.

4) Техническое обеспечение СУП.

5) Нормативно- методическое обеспечение СУП.

6) Правовое обеспечение СУП.

1) Под кадровым обеспечением СУП понимается необходимый количественный м качественный состав работников кадровой службы организации.

Работники службы УП должны:

1. Хорошо знать трудовое законодательство, методологические, нормативные и др. материалы, касающиеся работы с персоналом, учёта личного состава, основы педагогики, социологии и психологии труда, передовой отечественный и зарубежный опыт в области управления персоналом;

2. Владеть современными методами оценки персонала, профориентационной работой, долгосрочного и оперативного планирования работы с персоналом, регламентации функций структурных подразделений и работников, социальными технологиями управления;

3. Иметь ясное представление о перспективах развития предприятия, рынка и конъюнктуры, об основах научной организации труда, производства и управления, о структуре предприятия и основных функциональных структурных подразделений.

Количественный состав службы управления персоналом определяется организационно-штатными структурами и уставом организации. При расчете необходимой численности штатных работников кадровой службы учитываются следующие факторы:

1. Общая численность работников организации;

2. конкретные условия и характерные особенности организации, связанные со сферой ее деятельности;

3. социальная характеристика организации, структурный состав ее работников;

4. сложность и комплексность решаемых задач по управлению персоналом;

5. техническое обеспечение управления трудом.

Расчет численности работников кадровой службы определяется путем следующих методов:

1. Многофакторный, корреляционный анализ. Суть его в том, что выявляются факторы, влияющие на численность кадровых работников, затем накапливается массив статистических данных по этим факторам и по численности кадровых работников, и на основе этих данных строится уравнение регрессии, описывающее эту зависимость, и рассчитывается коэффициент корреляции, показывающий тесноту связей между факторами и результатами;

2. Прочие экономико-математические методы;

3. Метод сравнения по аналогии с передовыми предприятиями отрасли;

4. Экспертный метод, т.е. на основе мнения многоопытных специалистов;

5. Метод прямого счета. Предполагает определение численности специалистов и служащих, исходя из расчета необходимых затрат труда на реализацию периодической функции управления персоналом и реализацию функции управления по устранению возмущающих отклонений;

6. Расчет численности работников кадровой службы через затраты труда на выполнение управленческих работ, т. е. через трудоемкость. В данном случае используется формула:

где Ч - численность

Т общая трудоемкость всех работ, выполняемых за год в отделе кадров, чел/часов.

К- коэффициент, учитывающий затраты времени на выполнение работ, не предусмотренных в Т (К=1,15)

Ф п - полезный фонд рабочего времени одного работника за год, часы.

7. Метод расчета по нормам обслуживания. Здесь численность кадровых работников определяется, исходя из численности производственных по установленному нормативу.

2) Цель делопроизводственного обеспечения - организация работы с документами, обращающимися в СУП. Делопроизводство составляет полный цикл обработки и движения документов с момента их создания работниками кадровой службы до завершения исполнения и передачи в другие подразделения.

Основными функциями делопроизводственного обеспечения являются:

1. своевременная обработка поступающей и передаваемой документации;

2. доведение документации до соответствующих работников СУП для исполнения;

3. печатанье, регистрация, учет и хранение документов персоналу;

4. формирование дел в соответствии с номенклатурой, утвержденной для данной организации;

5. копирование и размножение документов по кадровым вопросам;

6. контроль за исполнением документов;

7. передача документации по вертикальным и горизонтальным связям.

В СУП циркулируют следующие виды документов:

1. плановые;

2. первичные учетные;

3. отчетно-статистические;

4. по социальному обеспечению;

5. организационно-распорядительные.

Кадровая служба в обязательном порядке ведет следующие документы: личные дела работников, включая личный листок, анкету, автобиографию, копии документов об образовании, характеристики, личные карточки, трудовые квитки, пенсионные дела.

3) Информационное обеспечение СУП представляет собой совокупность реализованных решений по объему, размещению и формам организации информации, циркулирующей в СУП при ее функционировании. Информационное обеспечение включает оперативную, нормативно-справочную информацию, технико-экономическую информацию и системы документации.

К качеству информации предъявляют следующие требования:

ь Комплексность;

ь Оперативность;

ь Систематичность;

ь Достоверность.

Информационное обеспечение кадровой службы подразделяют на: внемашинное (в основном документация) и внутримашинное (массивы данных а памяти ЭВМ).

4) Комплекс технических средств СУП - это совокупность технических средств сбора, регистрации, накопления, передачи, обработки, вывода и представления кадровой информации, а также средств оргтехники.

Выделяют следующие виды технических устройств:

1. средства сбора и регистрации информации;

2. средства передачи информации - системы телетайпной, телефонной, факсимильной связи, электронные сети;

3. средства хранения информации - картотеки, жесткие диски компьютеров, компакт диски, flash-память и др.;

4. средства обработки информации - компьютеры, калькуляторы;

5. средства выдачи информации - дисплеи, принтеры, плоттеры.

5) Нормативно- методическое обеспечение СУП - это совокупность документов и нормативно-справочных материалов, установленные нормы, правила, требования, характеристики, методы, используемые при решении задач управления персоналом и утвержденные либо государственными органами, либо руководителем предприятия.

В их составе выделяют группы:

1. нормативно-справочные документы;

2. документы организационного, организационно-распорядительного, методологического характера;

3. документы технического, технико-экономического и экономического характера.

6) Основные задачи правового обеспечения СУП:

1. правовое регулирование трудовых отношений внутри организации;

2. защита прав работников, вытекающих из трудовых отношений.

Правовое обеспечение СУП включает:

1. соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства в области трудовых отношений;

2. разработку и утверждение локальных нормативных и ненормативных актов;

3. подготовку предложений об изменениях по трудовым взаимоотношениям.

предприятия

Тема 1. Персонал предприятия как объект управления.

1. Трудовые ресурсы и проблемы занятости.

2. Основные понятия управления персоналом.

1

Рынок труда рабочей силы является конкурентным тогда, когда он наполняется молодыми, которые ищут работу, исходя из собственного видения будущих перспектив профессиональной деятельности.

Рынок труда, исходя из общих представлений о труде, может быть как легальным, так и нелегальным.

Легальный рынок труда представляет собой систему государственных и негосударственных организаций, занимающихся трудоустройством, а также всю совокупность населения, занятого поисками работ официально.

Наличие на рынке труда людей, ищущих работу, а также тех, кто находится в процессе движения от одной работы к другой, свидетельствует о наличие открытой скрытой безработицы.

В зависимости от временного интервала безработица может быть:

Продолжительной (4-8 месяцев);

Длительной (8-18 месяцев);

Застойной (свыше 18 месяце).

УП – управление персоналом

УЧР – управление человеческими ресурсами

УТД – управление трудовой деятельностью

УПП – управление процессом производства

В России субъектом управления может выступать работник как индивид, а также группа людей как коллектив. Объектом управления может выступать индивид или коллектив в условиях специфики профессиональной деятельности.

В роли субъекта управления может также действовать соответствующий менеджер того звена, которым он руководит, исходя из должностных обязанностей.

В процессе управления происходит непрерывное воздействие субъекта на объект.

СУП служба управления персоналом

Управление персоналом в организационных структурах как правило отражает специфику деятельности, набор профессиональных качеств персонала, имеющиеся традиции, связанные с корпоративной структурой управления и т.д.

2

Работнику в процессе труда необходимо осознание того, что:

1. Его труд адекватно оценивается в материальном плане.

2. Он общественно признан в ОС.

3. Санитарно-гигиенические нормы отвечают требованиям стандартов.

4. Есть перспективы карьерного роста.

5. Есть возможность продолжить совершенствование своей профессиональной квалификации.

6. Налажены оптимальные, с точки зрения работника, отношения в коллективе.

7. Имеется возможность влияния хотя бы на частном уровне на принимаемые в условиях демократического стиля управления решения.

Тема 2. Место и роль управления персоналом в системе управления организационными структурами.

1. Сущность и задачи управления

2. Принципы и методы управления персоналом

1

Роль управления персоналом в организационной структуре зависит от изменяющейся социально-экономической обстановки, принятой стратегии, квалификации персонала.

Исходя из этого, можно сказать, что управление персоналом представляет собой совокупность деятельности работников ОС, направленной на организацию имеющегося потенциала.

Исходя из этого, можно определить уровни управления в ОС. К ним относятся административный, хозяйственный, производственный и собственно управление персоналом.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ЗАДАЧИ.

1. Организация эффективности производства, исходя из реализуемой стратегией на рынке.

2. Повышение эффективности социальной защиты персонала, исходя из возможностей организационной структуры.

3. Оптимизация отношений внутри коллективов ОС на различных уровнях.

4. Закрепление работников в ОС, исходя из их профессиональных и моральных качеств.

5. Согласование производственных и социальных задач в процессе реализации стратегии.

6. Совершенствование эффективности управления персоналом с учетом применения новых технологий.

7. Создание необходимых условий для повышения квалификационной подготовки и переподготовки кадров.

8. Реализация на практике заложенных в стратегии ОС долгосрочных перспектив отбора и найма персонала.

9. Выявление критических зон возникновения противоречий или конфликтов между работниками.

2

В управлении персоналом существует две группы принципов :

1. Принципы, относящиеся к самому процессу формирования службы управления персоналом.

2. Принципы, характеризующие саму систему функционирования управления персоналом.

Принцип первичности функций управления персоналом характеризует наличие в ОС подсистем управления.

Принцип оптимизации соотношения деятельности ОС на рынке, технологических возможностей и численности персонала, который необходимо иметь ОС. Реализация данного принципа основывается на распределении функций между созданием системы управлением персоналом и организационными основами формирования предприятия.

Принцип оптимального процесса имитаций служебной деятельности.

Принцип экономичности. Обычно предполагает эффективное построение СУПа с учетом возможного снижения затрат на его организацию, исходя из принятой в ОС стратегии. Реализации данного принципа имеет основание, связанное с тем, что затраты на создание СУПа не могут превосходить затраты, связанные с отделом маркетинга; вместе с тем руководитель фирмы должен задуматься над тем, какие приоритеты в построении фирмы он видит перспективе.

Принцип прогрессивности. Создавая СУП, менеджер должен пытаться реализовывать на практике прогрессивные технологии управления персоналом, признанные в его сфере бизнеса; создавать при помощи своих квалифицированных менеджеров собственные, специфические технологии управления.

Принцип иерархического подчинения.

Принцип перспективности. При создании СУПа руководитель должен пытаться формировать такую систему управления, которая учитывала бы перспективу развития самой ОС.

Принцип научности.

Принцип автономности. В ходе реализации любой стратегии с учетом доверия руководства к службе управления персоналом, а также должностных обязанностей службы, сама служба должна иметь возможность в лице руководителя и специалистов самостоятельно принимать решения, не советуясь с менеджерами высшего звена. Такое условие работы позволяет членам СУПа почувствовать собственную самодостаточность и ответственность за принимаемое решение; последнее дает основание предполагать, что руководство службы в рамках своей компетенции несет полную ответственность перед ОС за конечный результат деятельности своих специалистов. Контроль за деятельностью специалистов руководитель СУПа должен фиксировать в своих рабочих записях, корректируя при необходимости технологический процесс реализации управления.

Принцип согласованности.

Принцип оперативности.

Принцип оптимизации.

Принцип комфортности.

Принцип концентрации.

Принцип специализации (разделение труда).

Принцип прямоточности. Непрерывное поступление и обмен оперативной информацией между сотрудниками СУПа относительно текущих и перспективных вопросов.

Принцип адаптивности.

Принцип преемственности. При организации УП, преемственность предполагает передачу знаний по сущностным позициям управления от более опытного менеджера к менее опытным.

Основные методы УП.

1. Метод системного анализа.

2. Метод экспертных оценок.

3. Метод творческих совещаний и научных дискуссий.

4. Метод контрольных вопросов. Специалист СУП по заранее определенной проблеме и с уведомления соответствующего руководителя готовит перечень проблемных вопросов, распространяя их среди соответствующих работников отдела.

5. Морфологический метод. Предполагает набор комбинаций, понятных всем членам СУП, категорий управленческой деятельности

Тема 3. Организационная структура СУП.

1. Построение структуры СУП.

2. Распределение полномочий между членами СУП.

1

СУП в начальный период деятельности фирмы, имея уже штат сотрудников, как правило, выступает как штабное звено всей ОС. С течением времени и по мере деятельности фирмы на рынке, СУП приобретает исполнительно-распределительные функции и напрямую участвует в управлении деятельностью всей фирмы.

СУП должна позаботиться о том, чтобы выстроить систему управления связей на ее уровнях.

Виды связей:

1. Линейные управленческие связи.

2. Функциональные управленческие связи.

3. Соисполнительные управленческие связи.

4. Связи функционального обслуживания.

Линейные связи предполагают непосредственное управление подчиненными подразделениями со стороны руководителя. В этом случае линейный менеджер тот, кто осуществляет управление, а, следовательно, и выполнение задач подчиненным ему персоналом, исходя из предоставленных ему прав, обязательных и делегированных полномочий.

Функциональные связи призваны обеспечить методическое обеспечение и сопровождение выполняемых персоналом задач, включая возможные варианты, связанные с консультированием, а также контролем линейных менеджеров и их подчиненных. Функциональные связи обеспечивают также процесс распределения и перераспределения управленческих функций между менеджерами с последующим определением основных направлений их деятельности.

Соисполнительные связи предполагают совмещение выполняемых функций менеджером в рамках заданных топ менеджером в направлении реализации управленческих решений.

Связи функционального обслуживания предполагают выделение в СУП субъектов, которые занимаются подготовкой, анализом и исследованием получаемой информации, выработкой вариантов предложений, направленных на совершенствование деятельности ОС и последующей передачей банка данных как непосредственно руководителю, так и по специальному распоряжению к прямому или прямым руководителям.

Обеспечение управленческих решений может зависеть от:

Элементов структурного построения фирмы;

Финансовых возможностей, связанных с управленческой деятельностью СУП;

Занимаемой позицией деятельности СУП со стороны руководства ОС;

Личных амбиций линейных и функциональных менеджеров, связанных с их непосредственным участием в УП.

Начальный этап деятельности: СУП – штабной вариант:

Позиция СУП в условиях подчинения директору фирмы:

Права и полномочия в принятие управляющих решений у руководителя СУП ограничены, исходя из выполняемых должностных обязанностей руководителя СУП.

Данная позиция свидетельствует о том, какую роль руководство фирмы отводит СУП.

Рулевые функции СУП могут быть ограничены непосредственно кадровой деятельностью, связанной с оформлением соответствующих документов, а так же отбором и наймом персонала.

Многофункциональная фирма:

1. Подбор и найм персонала.

2. Подготовка, переподготовка, аттестация, контроль персонала, формирование социально-психологического климата.

3. Анализ и оценка работы персонала, разработка тарифной сетки, экономическое стимулирование труда, контроль за выплатой социальных пособий.

4. Социальная статистика кадрового потенциала фирмы по половым и возрастным профессиональным характеристикам, а так же подготовка предложений по оптимизации внутрифирменной коммуникации.

5. Обеспечение технической безопасности, санитарно-гигиенических норм, организация спортивной работы, анализ травматизма в ОС, подготовка предложений по совершенствованию в этой области.

Начальник отдела кадров – главный специалист, ему подчинены 4 человека (старший специалист, старший инспектор, инспектора).

Старший специалист отвечает за формирование общего банка данных о социально-профессиональных, половозрастных и т.д. характеристиках персонала. Его работа связана с табельным учетом и последующей передачей данных в бухучет.

Деятельность трех инспекторов призвана обеспечить реализацию формальной технологии по приему на работу и увольнению, переводу в другие подразделения фирмы, ведение трудовых книжек, личных дел, воинского учета, медицинского страхования, диспансеризацией и вопросы разделения труда в фирме.

В отделе развития персонала работают 5 менеджеров. 2 менеджера отвечают за отбор и найм персонала, организацию собеседований, техническое оформление документов, связанных с этим процессом, организацию рекламы, поиском в ВУЗах потенциальных работников ОС. 3-й менеджер занимается аттестацией персонала. 4-1 менеджер занимается работой, связанной с мотивацией персонала, работая на местах. 5-й менеджер занимается определением категорийности персонала, формированием штатной сетки, подготовкой предложений по повышению заработной платы отдельным категориям персонала, исходя из стажа работы, качества работы, рентабельности производства.

Руководитель СУП в праве или изначально, или же исходя из изменяющейся обстановки, определить любому менеджеру отдела развития дополнительное направление в работе, за оптимизацию которой последний несет полную ответственность перед ОС.

Основные требования к служебной записке по итогам работы менеджера в конкретном подразделении фирмы:

1. Оперативность.

2. Конкретность в излагаемом материале.

3. Лаконичность формулировок.

4. Сжатость текста (2-3 страницы).

5. Адресность.

6. При выработке предложений определение конкретных сроков реализации.

7. При выработке предложений, связанных с финансами, обязательное консультирование с соответствующими специалистами.

Уровни контроля:

1. Самоконтроль.

2. Начальник соответствующего отдела.

3. Заместитель руководителя СУП.

4. Руководитель СУП.

5. Коммерческий директор.

Организационная структура предприятия (вариант):

Тема 4. Организационное построение управления в структурах рыночных отношений

1. Органы управления индивидуальными частными предприятиями.

2. Органы управления других форм собственности

1

Характеристика органов управления ИЧП.

Организация управления полным товариществом.

Товарищество включает в себя полных товарищей, несущих полную солидарную ответственность на обязательствах товарищества всем своим имуществом с правом решающего голоса на общем собрании, а также участников-вкладчиков, которые несут обязательства по вкладам, не принимают участия в предпринимательской деятельности и не имеют права решающего голоса на общем собрании.

ПОЛНОЕ ТОВАРИЩЕСТВО

Общество с ограниченной ответственностью

Организационная структура управления ООО

Акционерное общество закрытого типа.

АОЗТ формирует организации управления, которые призваны обеспечить системность в управлении, связанным с обеспечением управления в рамках соответствующих долевых вкладов акционеров, несущих полную ответственность перед вкладами других участников АОЗТ.

Тема 5. Кадровая политика предприятия.

1. Подбор и отбор персонала.

2. Технология найма персонала в ОС.

1

Подбор персонала включает в себя:

1. Требования к кандидату на занятие должности. В этих целях могут заблаговременно отрабатываться: должностные инструкции, квалификационная карта, карта компетентности.

Должностные обязанности являются своего рода функциональными характеристиками рабочего места и регламентируют порядок выполнения работником обязанностей, за результаты которых он несет ответственность перед линейным руководителем.

Должностные обязанности:

Обязанности;

Юридическая ответственность.

На практике: общий блок – за что отвечает, частный блок – что обязан.

Должностные обязанности составляет линейный менеджер, рекомендует отдельные позиции руководитель линейного менеджера; подписывает линейный менеджер.

Квалификационная карта:

Составляется заблаговременно в ОС под конкретную должность, это документ, в котором отражены некоторые параметры. Она включает:

Образование работника;

Стаж работы на соответствующей должности до найма в ОС;

Возраст;

Принадлежность к полу;

Профессия и квалификация.

Карта компетентности:

Технология реализации на конкретном участке профессиональных навыков работника;

Личные качества работника;

Темперамент;

Качество лидера;

Коммуникабельность;

Технология адаптации в коллективе;

Национальная принадлежность;

Религиозная принадлежность.

2. Привлечение кандидатов.

Привлечение кандидатов в ОС может осуществляться следующим образом:

1. Поиск внутри ОС.

2. Подбор с помощью сотрудников.

3. Подбор с помощью самопроявившихся кандидатов.

5. Государственные и частные агентства.

6. Интернет.

7. Работа в ВУЗах города.

Отбор персонала.

Отбор персонала в ОС может включать:

1. Первичный отбор.

2. Собеседование.

3. Наведение справок о потенциальном клиенте.

4. Собеседование с руководителем структурного подразделения.

5. Испытания.

6. Принятие решение о найме.

Первичный отбор.

Обычно включает в себя анализ списка кандидатов по замещению вакантной должности с учетом предъявляемых требований.

Главная цель отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик для замещения должности.

Предлагая к реализации первичный отбор, менеджер по персоналу должен иметь представления о бюджете, принятой стратегии, корпоративной культуре, значимости конкретной должности для ОС.

Для наиболее распространенных методов:

1. Анализ анкетных данных.

2. Тестирование.

3. Иногда экспертная поддержка.

Анализ анкетных данных предполагает вычленение из общего массива имеющихся характеристик о кандидатах наиболее важных с точки зрения менеджера и могущих быть рычагом управления для линейных менеджеров.

Анализ анкетных данных позволяет сравнить фактические данные кандидата с собственной моделью должности.

Вопросы в анкете могут быть проставлены в достаточном количестве, но их сумма для последующего анализа должна соответствовать времени, которым может располагать менеджер при их анализе.

Данный метод достаточно дешевый, но весьма ограничен в оценках.

Тесты имеют две разновидности:

По общесоциально-психологическим параметрам;

В области узкой профессии.

Сложность тестов зависит от должности и от соответствующего набора профилирующих вопросов, ответы на которые связываются с рыночной деятельностью ОС.

При тестировании необходимо учитывать психологическое состояние отвечающих на вопросы, наблюдать за ними и незаметно для последних оформление менеджером собственных впечатлений.

Исследование почерка. Данный метод основан на теории, объясняющей подчерковеркивающие особенности человека.

Собеседование.

Основная задача собеседования в определении ограниченного количества кандидатов, с которыми ОС могла бы сотрудничать.

Цель: оценка степени соответствия кандидата портрету изначального сотрудника для фирмы, его способность к профессиональному росту, способность адаптироваться к новой ситуации.

Работник СУП призван сконцентрировать внимание на общих и специфических особенностях личности потенциального работника.

Технология собеседования может зависеть от:

Традиций ОС;

Принятой стратегии;

Личности менеджера;

Поставленных руководителем задач;

Собственных амбиций кандидата и т.д.

Результаты собеседования должны быть зафиксированы документально.

Основные вопросы, ответы на которые после собеседования должен получить менеджер:

1. Сумеет ли кандидат выполнять будущую работу?

2. Будет ли он в принципе выполнять работу качественно с учетом требования ОС?

3. Подойдет ли кандидат для данной работы?

Технология собеседования:

Один на один;

Коллективный характер;

При участи членов СУПа, администрации.

Одежда:

Незначительные украшения;

Нет ярких цветов;

Деловой костюм;

Нет мини юбок;

В руках маленькая сумочка;

Маленький блокнотик с ручкой;

Не яркие колготки.

Нет скрещенных рук;

Нет нога на ногу;

Не протягивает руку первым;

Если протягивается рука через стол, то подойти к менеджеру с такой стороны, с какой удобно;

Деловой костюм (не яркие цвета)

Если менеджер женщина, то входить с уважающим взглядом;

От предложения закурить лучше отказаться.

После проведения собеседования менеджер может навести дополнительные справки о кандидате. Основные источники:

1. Избирательное мнение сослуживцев.

2. Инструкция с прежнего места работы.

3. При необходимости и возможности от органов внутренних дел, налоговой полиции.

4. Информацию о кандидате от тех людей, чьи имена и фамилии сообщает сам кандидат.

Собеседование с линейным менеджером.

Собеседование проводится с будущим руководителем в присутствии члена СУП. Первый решает задачи, связанные с профессиональной оценкой кандидата и его возможностей выполнять будущие задачи. Он же призван лично оценить степень возможной профессиональной совместимости кандидата с коллективом, а так же вероятность его успешной адаптации. Представитель СУП решает обычные задачи: отбор, найм персонала.

Кроме того, линейный менеджер обычно:

1. Предоставляет информацию о своем подразделении.

2. Информацию о качественных характеристиках вакантной должности.

3. Информацию о предстоящем выполнении соответствующих функций.

4. Информацию о режиме и графике работы.

5. Информацию о системе оплаты труда.

6. Общие традиции подразделения.

7. Систему социальной защиты.

И представитель СУП, и линейный менеджер должны заблаговременно готовиться к встрече с кандидатом, исходя из этого выделяются следующие стадии подготовки собеседования:

1. Собственно подготовка к собеседованию.

2. Создание атмосферы взаимного доверия.

3. Интенсивный обмен информацией между сторонами.

4. Заключение.

5. Анализ и оценка итогов собеседования.

Испытание.

В решении вопроса о найме обычно принимают участие:

Менеджер по персоналу СУП;

Руководитель СУП;

Линейный менеджер;

Один из функциональных менеджеров, в чьем ведении находится направление, в котором будет работать потенциальный кандидат;

Один их топ менеджеров;

Кадровая комиссия, если она специально создана в ОС.

Решение принято:

Трудовая книжка;

Паспорт;

Автобиография;

Страхование;

Заявление о приеме.

Перечень типовых документов для приема и оформления на работу:

Листок по учету кадров;

Личное заявление о приеме на работу;

Трудовая книжка;

Подлинник и копия диплома;

Характеристика с последнего места работы;

Две фотографии;

Должностные обязанности;

Контракт, в котором указывается права, обязанности и ответственности сторон.