Курс лекций по дисц. общий менеджмент. Курс лекций по менеджменту учебное пособие для студентов учреждений лекции по менеджменту

Тема 1. Введение в менеджмент………………………………………………. 3

Тема 2. Природа управления и исторические тенденции его развития……. 5

Тема 3. Организация как система управления……………………………... 10

Тема 4. Эффективность менеджмента……………………………………… 18

Раздел 2. Функции и методы менеджмента…………………………….. 21

Тема 5. Сущность и классификация функций менеджмента………………..21

Тема 6. Планирование и прогнозирование в системе менеджмента.……….22

Тема 7. Организация как функция менеджмента…………………….………28

Тема 8. Мотивация деятельности в менеджменте…………………..………..37

Тема 9. Координация и контроль в системе менеджмента………….……….44

Тема 10. Методы менеджмента……………………………………….……….48

Раздел 3. Разработка управленческого решения………………….………50

Тема 11. Сущность и виды управленческих решений………………………..50

Тема 12. Процесс принятия и реализации управленческих решений.……….54

Тема 13. Методы принятия управленческих решений………………………..58

Тема 14. Эффективность управленческих решений…………………………..61

Раздел 4. Управление организационными процессами…………………...61

Тема 15. Информационно-коммуникационное обеспечение менеджмента….61

Тема 16. Руководство: власть и лидерство……………………………………...70

Тема 17. Управление конфликтами в организации…………………………….77

Тема 18. Самоменеджмент и формирование имиджа руководителя………….81

Раздел 5. Управление персоналом…………………………………………….86

Тема 19. Управленческий персонал и его роль в системе управления ………..86

Тема 20. Подбор персонала. Система оценки персонала……………………… 88

Тема 21.Теория Х, Y, Z………………………………………………………….. 93

Примерные темы курсовых работ…………………………………………...96

Тесты текущего контроля…………………………………………………….98

РАЗДЕЛ 1. ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Тема 1. Введение в менеджмент

Менеджмент является особой формой управленческой деятельности В общем виде управление предстает как определенный тип

взаимодействия, существующий между двумя элементами, один из которых в этом взаимодействии находится в позиции субъекта управления, а второй – в

позиции объекта управления.

Субъект управления (управляющая подсистема) направляет объекту управления (управляемой подсистеме) импульсы воздействия, которые содержат в себе в явном или косвенном виде информацию относительно того, как должен функционировать в дальнейшем объект управления.

Данные импульсы назовем управленческими командами. Объект управления получает управленческие команды и функционирует в соответствии с содержанием данных команд.

В Оксфордском русско-английском словаре (1994 г.) слово

«управление» переводится на английский язык такими терминами, как management, administration, direction, которые рассматриваются как синонимы. Содержание понятия «менеджмент» раскрывается широко и многосторонне: менеджмент как способ управления, руководства,

направления или контроля; это искусство управления и руководства; это люди, контролирующие и направляющие работу организаций, а также управленческий персонал.

Менеджмент – это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение фирмой, действующей в рыночных условиях хозяйствования, намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента1 .

Принципы управления - основные правила, вытекающие из объективных экономических законов и закономерностей общественного развития. Они регламентируют реальную управленческую практику в любой организации. Они формируют требования к системе управления организацией - функциям, методам и организационной структуре управления. Принципы управления отражают теоретический идеал управления, к достижению которого необходимо стремиться. Реализация этих принципов является критерием эффективности и научности управления на всех его уровнях.

Принципы управления целесообразно использовать:

1. при построении системы управления, при этом они выступают в качестве ограничительных условий создания определенной системы

(структуры) управления.

2. при оценке качества системы управления, т.е. результатов процесса управления. В этом смысле они превращаются в критерии оценки качества, результативности работы органов управления.

Функции менеджмента - виды деятельности, необходимые для осуществления управления. Они раскрывают содержание управленческой деятельности.

Метод управления - совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных целей. По содержанию методы бывают административными, экономическими и социально-

психологическими.

1 Герчикова И.Н. Менеджмент Учебник. - 2- е изд., перераб. и доп. биржи, ЮНИТИ, 1995. - с. 9

Конечной целью менеджмента является обеспечение прибыльности,

или доходности, в деятельности фирмы путем рациональной организации производственного процесса. Важнейшей задачей менеджмента является организация производства товаров и услуг с учетом потребностей потребителей на основе имеющихся материальных и людских ресурсов и обеспечение рентабельности деятельности предприятия и его стабильного положения на рынке2 .

В связи с этим в задачи менеджмента входит:

обеспечение автоматизации производства и переход к использованию работников, обладающих высокой квалификацией;

стимулирование работы сотрудников фирмы путем создания для них лучших условий труда и установления более высокой заработной платы;

постоянный контроль за эффективностью деятельности фирмы,

координация работы всех подразделений фирмы;

постоянный поиск и освоение новых рынков.

Искусство управления - способность человека принимать нетривиальные решения в условиях дефицита информации и времени. В

основе его лежат методология и принципы науки управления, которая, в

свою очередь, является дисциплиной периода интеграции наук и опирается на достижения теории автоматического регулирования, теории информации,

кибернетики, экономики и реагирует на изменения основных концепций политической жизни общества. Одновременно искусство управления впитало в себя мировые достижения психологии, логики, риторики, этики,

философии, права, а также методы воздействия на алчность и социум различных религиозных конфессий.

Тема 2. Природа управления и исторические тенденции его развития

В процессе эволюции сложилось несколько школ менеджмента,

которыми были разработаны концепции управления:

2 Герчикова И.Н. Менеджмент Учебник. - 2- е изд., перераб. и доп. биржи, ЮНИТИ, 1995. - с. 19

1. Школа научного управления (1885 – 1920 гг.). Представители этой школы полагали, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ,

можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного выполнения. Первой фазой методологии научного управления был анализ содержания работы и определение ее основных компонентов.

Это давало руководству возможность установить нормы производства,

которые были выполнимы, и платить дополнительно тем, кто превышал установленный минимум. Ключевым элементом в данном подходе было то,

что люди, которые производили больше, вознаграждались больше.

Научное управление также выступало в защиту отделения управленческих функций обдумывания и планирования от фактического выполнения работы. Тейлор и его современники фактически признавали, что работа по управлению - это определенная специальность, и что организация в целом выиграет, если каждая группа работников сосредоточится на том,

что она делает успешнее всего. Этот подход резко контрастировал со старой системой, при которой рабочие сами планировали свою работу.

Концепция научного управления стала серьезным переломным этапом,

благодаря которому управление стало широко признаваться как самостоятельная область научных исследований. Впервые руководители-

практики и ученые увидели, что методы и подходы, используемые в науке и технике, могут быть эффективно использованы в практике достижения целей организации.

Классическая, или административная школа управления (1920-

1950 гг.). Представители этой школы имели непосредственный опыт работы в качестве руководителей высшего звена управления в большом бизнесе. Их главной заботой была эффективность в более широком смысле слова - применительно к работе всей организации. «Классики» старались взглянуть на организации с точки зрения широкой перспективы, пытаясь определить общие характеристики и закономерности организаций. Целью классической

школы было создание универсальных принципов управления. При этом она исходила из идеи, что следование этим принципам, несомненно,

приведет организацию к успеху.

Эти принципы затрагивали два основных аспекта. Одним из них была разработка рациональной системы управления организацией.

структуры организации и управления работниками. А.Файоль разработал принципы управления в организации: 1) Разделение труда; 2) Полномочия и ответственность; 3) Дисциплина; 4) Единоначалие; 5) Единство направления; 6) Подчинённость личных интересов общим; 7) Вознаграждение персонам; 8)

Централизация; 9) Скалярная цепь; 10) Порядок; 11) Справедливость; 12)

Стабильность рабочего места персонала; 13) Инициатива; 14)

Корпоративный дух.

Школа человеческих отношений (1930-1950 гг.). Движение за человеческие отношения зародилось в ответ на неспособность полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эффективности организации. Поскольку оно возникло как реакция на недостатки классического подхода, школа человеческих отношений иногда называется неоклассической школой.

Силы, возникавшие в ходе взаимодействия между людьми, могли превзойти и часто превосходили усилия руководителя. Иногда работники реагировали гораздо сильнее на давление со стороны коллег по группе, чем на желания руководства и на материальные стимулы. Мотивами поступков людей, предполагает А.Маслоу, являются, в основном, не экономические силы, как считали сторонники и последователи школы научного управления,

а различные потребности, которые могут быть лишь частично и косвенно удовлетворены с помощью денег.

Основываясь на этих выводах, исследователи психологической школы полагали, что, если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то и уровень удовлетворенности работников должен возрастать,

что будет вести к увеличению производительности. Они рекомендовали использовать приемы управления человеческими отношениями, включающие более эффективные действия непосредственных начальников, консультации

Школа поведенческих наук (1950 – по настоящее время).

Исследователи данной школы изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, организационной структуры, коммуникации в организациях, лидерства, изменение содержания работы и качества трудовой жизни. Бихевиориский подход (бихивиоризм –

«поведение») стремился в большей степени оказать помощь работнику в осознании своих собственных возможностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению и управлению организациями.

Основной целью этой школы было повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов. Главная идея состояла в том, что правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности, как отдельного работника, так и организации в целом.

Наука управления или количественный подход (1950 - по

настоящее время) сводится к применению количественных методов или же к исследованию операций. В отечественной литературе ему близко по смыслу понятие «экономико-математические методы». Становление школы

связано с развитием математики, статистики, инженерных наук и других смежных с ними областей знаний.

Школа науки управления сформировалась в начале 50-х гг. и успешно функционирует и в настоящее время. В школе науки управления различают два главных направления:

1. Рассмотрение производства как «социальной системы» с

использованием системного, процессного и ситуационного подходов.

2. Исследование проблем управления на основе системного анализа и использования кибернетического подхода, включая применение математических методов и ЭВМ.

Школа человеческих отношений (неоклассическая) (1930-1950 гг.)

и школа поведенческих наук (бихевиористский подход) (1950 г. – по настоящее время)

ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ . К настоящему времени известны

четыре важнейших подхода, которые внесли существенный вклад в развитие

теории и практики управления.

ПОДХОД С ПОЗИЦИЙ ВЫДЕЛЕНИЯ РАЗЛИЧНЫХ ШКОЛ В

УПРАВЛЕНИИ заключает в себе фактически четыре разных подхода. Здесь управление рассматривается с четырех различных точек зрения. Это школы научного управления, административного управления, человеческих отношений и науки о поведении, а также науки управления, или количественных методов (см. выше).

ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД рассматривает управление как процесс,

состоящий из непрерывной серии взаимосвязанных управленческих функций, таких как планирование, организация, мотивация, координация и контроль.

СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД рассматривает организацию как многоплановое явление, связывающее в органичное единое целое цели,

ресурсы и процессы, протекающие в организации и вне ее. Системный подход применяется как способ упорядочения управленческих проблем,

благодаря которому осуществляется их структурирование, определяются цели решения, выбираются варианты, устанавливаются взаимосвязи и зависимости элементов проблем, а также факторы и условия, оказывающие воздействие на их решение. Так, системный подход к анализу проблемной ситуации позволяет выявить факторы и причины, приведшие к появлению проблемы в целом и ее составных частей.

СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. С

точки зрения ситуации «лучшего способа» управления не существует.

Тема 3. Организация как система управления

Организацией является институционализированная группа лиц

(физических и юридических), взаимодействующих с помощью материальных, экономических, правовых и иных условий для достижения поставленных целей. В этом и состоит ее главная функция (задача), выполняя

Лекция 1. Менеджмент: сущность и функции

1. Сущность менеджмента.

2. Функции менеджмента.

Сущность менеджмента

Менеджмент – это профессионально осуществляемый вид деятельности, направленной на достижение намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов.

Цель менеджмента – наиболее полное удовлетворение постоянно учитываемых реальных потребностей человека через рыночный механизм спроса, предложения и прибыли.

Под управлением при этом понимается воздействие руководителя на свой объект, направленное на достижение цели.

Необходимость управления организацией обусловливается потребностями:

– спланировать работу;

– расставить персонал и координировать его действия;

– принимать наилучшие решения;

– активизировать и стимулировать деятельность персонала;

– осуществлять контроль и учет выполненной работы;

– вести анализ результатов и применять его для совершенствования деятельности.

Управление – это воздействие на людей, поощряющее их направлять свое мышление и ресурсы, где они дадут наибольшие результаты. Термин «управление» по сути является аналогом термина «менеджмент», его синонимом. Однако термин «управление» намного шире, поскольку применяется к разным видам человеческой деятельности. Например, управление автомобилем, космической станцией и т.д. Термин «менеджмент» применяется лишь к управлению социально – экономическими процессами на уровне фирмы, предприятия, организации.

Итак, процесс управления включает следующие элементы: управляющую систему (субъект управления), управляемую систему (объект управления), управляющее воздействие в форме управленческого решения, конечный результат, общую цель и обратную свя зь , которая представляет собой передачу информации о результатах управляющего воздействия от объекта управления к его субъекту.

Менеджмент нуждается во всестороннем, надежном обеспечении – инфраструктуре управленческой деятельности . Под инфраструктурой здесь понимается комплекс учреждений и организаций, обслуживающих менеджмент. Это органы государственного и местного управления, юридические организации, учебные и консультационные организации, аудиторская служба, внешнеэкономические учреждения, банки и биржи, рынки и аукционы, системы связи, оргтехника и компьютерное обеспечение, фирмы, оказывающие инженерно-консультационные услуги (инжиниринг).

Менеджер – руководитель, профессиональный управляющий, занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями принятия решений по конкретным видам деятельности организации.

Объектами изучения менеджмента являются человек, организация, общество.

Предметом изучения менеджмента является управленческое взаимодействие.

Функции менеджмента

Управление как единый процесс, обеспечивающий согласованность совместного процесса труда, осуществляется в разных формах, через разные функции управления. Они представляют собой форму достижения связи и единства совместного процесса труда и реализуются через определенные виды деятельности.

В современном менеджменте выделяется пять основных функций:

– прогнозирование и планирование;

– организация;

Мотивация;

– координация и регулирование;

– учет, анализ и контроль.

Прогнозирование и планирование – основа менеджмента и его первый этап. На этом этапе вырабатываются цели деятельности и определяются пути их достижения.

Прогнозирование предшествует планированию. Оно представляет собой исследование будущего организации, нацеленное на решение его стратегических, долговременных задач. По результатам прогноза расставляются вехи плана, определяются возможные ресурсы, оцениваются ожидаемые условия и среда деятельности, рыночная конъюнктура и т. п. Источниками прогноза могут выступать как собственные исследования персонала организации, так и разработки, выполненные специализированными учреждениями по заказу.

В небольшой организации (численностью до 100 человек) целесообразно придерживаться следующей системы планов:

– перспективные планы на 2–3 года;

– целевые программы – по наиболее актуальным проблемам;

– годовые планы;

– месячные (календарные) планы;

– индивидуальные планы работников.

Организация как функция менеджмента – это работа руководителя по формированию и обеспечению деятельности структур предприятия в соответствии с ее целями и планами. Организация должна предусматривать:

– разработку обезличенной организационной схемы предприятия, обеспечивающей возможность решения его задач;

– установление организационных отношений между работниками исходя из анализа процессов разделения и кооперации труда;

– формирование системы управления;

– составление штатного расписания;

– определение функциональных обязанностей работников (разработку должностных инструкций);

– отработку организационной схемы в динамике.

Мотивация предусматривают изучение мотивов для эффективного труда и направленное использование менеджером стимулов к труду каждого работника и коллектива в целом.

Координация и регулирование предполагают деятельность руководителя по поддержанию работы предприятия на запланированном уровне.

Координация – это согласование деятельности организации и ее подразделений с намеченным планом. В отличие от прямого, административного вмешательства в деятельность подчиненных координация предполагает косвенные, преимущественно экономические методы управления. При этом создаются условия, при которых управляемый объект сам, по собственной инициативе будет работать в определенном, оптимальном для организации, направлении.

Регулирование – это коррекция деятельности организации, изменение ее состояния путем принятия необходимых поправок к управляющим воздействиям руководителей всех уровней. Регулирование дополняет координацию и применяется тогда, когда одной координации оказывается недостаточно.

Для осуществления координации и регулирования менеджер должен располагать достоверной и своевременной информацией о требуемом и фактическом состоянии объекта управления, а также о причинах, вызывающих сбои в его работе. Такими причинами могут быть ошибки в прогнозах, необоснованно, непродуманно составленные планы, постоянный или временный дефицит информации, некачественные решения, плохая исполнительская дисциплина, плохой учет, анализ деятельности и контроль.

Учет, анализ и контроль – контроль означает наблюдение за действиями работников, за точным следованием организации выбранному курсу и за достижением поставленных целей, а также внесением необходимых коррективов. Новые тенденции наделения властью и повышения степени самостоятельности работников привели к тому, что на смену традиционным формам контроля сверху приходит самоконтроль: работники самостоятельно контролируют выполнение работы и исправляют допущенные ошибки, не дожидаясь указаний менеджеров.

Менеджмент – это теория управления и практические образцы эффективного управления. Менеджмент – это наука. Наука предполагает систематическое развитие и проверку теорий, основанных на изучении практического поведения. Чтобы научиться управлять успешно, необходимо овладеть теорией управления и искусством управления, т.е. умением творчески ее применять.

Разновидности менеджмента: производственный, снабженческо-сбытовой, инновационный, маркетинг-менеджмент, менеджмент персонала, финансовый, эккаутинг - менеджмент. Эккаутинг – это сбор, обработка, анализ, данных о работе организаций, их сравнение с прошлыми и плановыми показателями и результатами конкурентов.

Контрольные вопросы для самоподготовки

1. Существует мнение, что управлять, руководить людьми довольно просто, что вы думаете по этому поводу?

2. В чем проявляется сходство и различие понятий «менеджмент» и «управление»?

3. Может ли человек быть одновременно и субъектом и объектом управления?

4. Верно ли, что технические средства для выполнения управленческих работ вытесняют менеджера?

5. Что входит в круг проблем, изучаемых менеджментом как наукой? Какие проблемы решаются практическим менеджментом? Что собой представляет менеджмент как единство науки и практики?

6. Какие знания, умения и навыки из области менеджмента нужны, чтобы помочь организации стать эффективно действующей?

Лекция 2. Природа управления и исторические тенденции

его развития

1. Тенденции и факторы развития менеджмента.

2. Школа научного менеджмента.

3. Классическая школа в управлении.

4. Школы человеческих отношений и поведенческих наук.

5. Количественный подход к управлению.

6. Системный и ситуационный подходы. Теория «7-S».

7. Американская, европейская и японская модели управления. Модель Z.

8. Развитие науки управления в России. Особенности российского менеджмента.

Тенденции и факторы развития менеджмента

Развитие менеджмента характеризует не только его история, но и генезис, предполагающий качественные преобразования менеджмента в соответствии с изменениями потребностей общества, производства и человека.

Управленческие знания появились задолго до нашей эры и задолго до того, как управление оформилось в самостоятельную научную дисциплину и профессию. Самостоятельной областью деятельности управление было признано только в ХХ веке.

Менеджмент возник в процессе генезиса управления как его новый тип, в наибольшей мере отражающий, с одной стороны, специфику рыночной экономики, с другой – роль человека в научно-техническом процессе.

Готовность менеджмента к будущему проявляется преимущественно в понимании менеджером тех тенденций, которые обусловлены объективными факторами и отражают закономерные направления развития, вызванные научно-техническим прогрессом, социальными изменениями и экономическими условиями.

Основными тенденциями развития менеджмента , действующими в совокупности и определяющими многие его современные черты, являются:

· профессионализация, заключающаяся в обеспечении соответствующей профессиональной подготовки и образования менеджеров, а также в таком построении организации, которое ориентировано на профессионализм управления. В новых условиях конкуренция товаров и услуг трансформируется в конкуренцию организаций, в соперничество управленческих знаний, искусства и мастерства управления;

· проявление инновационного потенциала, что означает стремление к обновлению, поиск новых форм и методов управления, мониторинг внешней и внутренней среды организации и адаптация систем управления к меняющимся условиям, а также формирование систем креативного менеджмента. Лозунгом нового века становится трансформация путем приобретения и применения нового знания;

· ориентация на качество , что предполагает не только управление качеством, но и повышение качества трудовой жизни, которое становится одной из целей управления персоналом, определяющей его содержание, особенности, эффективность и потенциал развития;

· усиление социальной направленности управления, его ориентация на человека. Менеджеры все чаще обращаются к таким важным аспектам жизни организации, как философия компании, организационная культура, социальная ответственность и этика бизнеса;

· диверсификация , то есть гармонизация разнообразных форм и типов систем управления, его механизмов и технологий. Переход к современным системам управления связан с сетевыми компаниями, сетевыми организационными структурами. Наступает эпоха компаний-сетей и сетей из компаний, объединяющих поставщиков, потребителей и конкурентов;

· появление обучающихся организаций, которые сознательно развивают своих сотрудников и обучаются сами на основе своего опыта. Они признают, что в современной динамичной и сложной среде изменения неизбежны, и поэтому они стараются сделать обучение систематическим.

ШКОЛА НАУЧНОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Возникновение современной науки управления относится к началу ХХ века и связывается с именем Фредерика Тейлора. Его основные теоретические положения изложены в работах «Управление фабрикой» (1903г.), «Принципы научного управления» (1911г.), «Показания перед специальной комиссией конгресса» (1912г.). Взрыв интереса к управлению вызвала его вторая работа, которая и считается началом признания управления наукой и самостоятельной областью исследований.

Ф. Тейлор предложил строгую систему принципов, позволяющих рационализировать организацию труда, производства и управления. Слагаемыми этой системы явились математический метод исчисления себестоимости, дифференциальная система оплаты труда, хронометраж (метод изучения времени и движений), расчленение и рационализация трудовых приемов, инструкционные карточки и др. Можно выделить основные положения его концепции:

1. Разделение производственных операций на составные элементы, исследование каждого из них. Разработка стандартных методов выполнения каждой операции и замена ими старых, сложившихся на практике методов работы.

2. Отбор рабочих для каждой операции с учетом необходимых способностей; обучение их новым методам работы для наилучшего выполнения операций.

3. Установление дифференцированной заработной платы в зависимости от выполнения установленных норм.

4. Сотрудничество между администрацией и рабочими в деле внедрения новой организации труда.

5. Равномерное и справедливое распределение труда и ответственности между администрацией и рабочими.

Ф. Тейлор выступал за отделение управленческих функций обдумывания и планирования от фактического выполнения работы. Он считал, что менеджер должен думать, а рабочий – работать. Главной задачей управления предприятием он считал обеспечение максимальной прибыли для предпринимателя в соединении с максимальным благосостоянием для каждого занятого работника. Ф. Тейлор подчеркивал, что истинные интересы тех и других не противоположны, а совпадают. Благосостояние одного в долгосрочном периоде не может быть без благосостояния другого.

Система Ф. Тейлора нашла широкое применение в первые три десятилетия ХХ века в работе промышленных предприятий во многих странах, таких как США, Германия, Англия, Франция, Швеция и других европейских странах. На тех машиностроительных предприятиях, где Тейлор внедрял свои принципы управления, средняя производительность труда выросла за три года в два раза. Однако сам Тейлор отмечал, что научная система рационализации труда не привела к тому климату взаимного доверия между рабочими и администрацией, в котором он видел одно из условий рационализации.

Основной вклад Ф. Тейлора в науку управления заключается в следующем:

1. Он положил начало тщательному изучению трудового процесса, его отдельных операций и работ.

2. Подчеркивал важность отбора и подготовки персонала для выполнения конкретных операций.

3. Доказал важность справедливого вознаграждения за выполненную работу.

Слабыми сторонами его теории являются:

1. Ф. Тейлор видел в работнике только исполнителя простых операций и функций, средство достижения цели.

2. Он не принимал во внимание социальный контекст работы и более высокие потребности рабочих, кроме материальных.

3. Не признавал разногласий, противоречий, конфликтов между людьми.

4. Склонен был относиться к рабочим как несведущим, необразованным людям, игнорировал их идеи и предложения.

Итак, Ф. Тейлор занимался в основном вопросами управления производством в цехе, рационализацией труда отдельного рабочего.

Большой вклад в развитие научного менеджмента внесли супруги Френк и Лилиан Гилбрет, Генри Гантт, Генри Форд, а в России вопросы организации труда и производства разрабатывали Александр Богданов, Алексей Гастев, Осип Ерманский, Платон Керженцев.

Классическая школа в управлении

С 20-х годов начинается разработка более общих принципов организации, подходов к управлению предприятием в целом. Родоначальником этого направления в классической школе считается А. Файоль. Его основной труд – «Общее и промышленное управление» (1916г.). В нем А. Файоль разрабатывает общие принципы администрирования. Управлять, утверждал он, значит вести предприятие к его цели, извлекая максимальные возможности из всех имеющихся ресурсов.

А. Файоль, находясь на посту высшего руководителя в промышленности, смотрел на администрацию «сверху вниз», что давало ему более широкую перспективу в сравнении с Тейлором, который в первую очередь был инженером и в силу занимаемой им позиции имел прямо противоположную А. Файолю точку наблюдения – «снизу вверх». По его мнению, администрирование – это составная часть управления, которое охватывает более широкую деятельность предприятия и включает следующие функции:

1) техническую (производство, выделка и обработка);

2) коммерческую (покупка, продажа и обмен);

3) финансовую (привлечение средств и распоряжение ими);

4) страховую (страхование и охрана имущества и лиц);

5) учетную (бухгалтерия, калькуляция, учет, статистика и т.д.);

6) административную.

Анализируя административную функцию, А. Файоль выделяет пять ее элементов: предвидение, организация, распорядительство, координирование и контроль. Это была первая попытка представить управление как единый универсальный процесс, состоящий из взаимосвязанных функций.

Файоль дал следующие определения составляющим административных операций:

· предвидеть – учитывать грядущее и вырабатывать программу действия;

· организовывать – строить двойной – материальный и социальный – организм предприятия;

· распоряжаться – заставлять персонал надлежаще работать;

· координировать – связывать, объединять, гармонизировать все действия и все усилия;

· контролировать – заботиться о том, чтобы все совершалось согласно установленным правилам и отданным распоряжениям.

А. Файоль разработал принципы управления, которые считал универсальными, применимыми к любой административной деятельности. Однако на практике применение этих принципов должно носить гибкий характер, зависеть от ситуации, в которой осуществляется управление. Этими принципами являются:

Разделение труда . Целью разделения труда Файоль считал повышение количественной и качественной отдачи при одних и тех же усилиях. Рабочий, постоянно изготовляющий одну и ту же деталь, администратор, постоянно руководящий одними и теми же делами, достигают сноровки, уверенности, точности, увеличивающих выход продукта. Разделение труда позволяет сокращать число объектов, на которые должно быть направлено внимание и действие.

Власть – ответственность . Файоль связывал власть и ответственность, считая ответственность следствием власти. «Власть есть право отдавать распоряжения и сила, принуждающая им подчиняться». По его мнению, власть сочетает в себе два фактора: «авторитет на основе устава и личный авторитет, основанный на уме, знаниях, опыте, нравственной силе, распорядительности, заслугах».

Дисциплина – «это, по существу, повиновение, усердие, деятельность, манера держать себя, внешние знаки уважения, проявляемые соответственно установленному между предприятием и его служащими соглашению». Файоль считал, что соглашение «фиксирует степень дисциплины. Наиболее действенными средствами установления и поддержания ее являются: 1) хорошие начальники на всех ступенях» 2) возможно более ясные и справедливые соглашения; 3) рассудительно применяемые карательные санкции».

Единство распорядительства (единоначалие). По мнению Файоля, «служащему может давать два приказания относительно какого-либо действия только один начальник». Если этот принцип нарушается, то «наносится урон авторитету власти, подрывается дисциплина, нарушается порядок, стройность».

Единство руководства. Этот принцип Файоль выразил так: «один руководитель и одна программа для совокупности операций, преследующих одну и ту же цель. Это – необходимое условие единства действия, координации сил, сложения усилий. Единство распорядительства немыслимо без единства руководства, но из последнего не вытекает».

Подчинение частных интересов общим . Этот принцип гласит, что в предприятии интересы служащего или группы служащих не должны ставиться выше интересов предприятия. Здесь стоят две категории интересов различного порядка, но одинаково заслуживающих признания; необходимо постараться их согласовать. Это одна из крупных трудностей управления.

Вознаграждение персонала – это «оплата исполненной работы. Она должна быть справедливой и по возможности удовлетворять персонал и предприятие, нанимателя и служащего. Вознаграждение должно стимулировать работу с наивысшей отдачей.

Централизация. По мнению Файоля она «не является системой управления, хорошей или плохой сама по себе; она может быть принята или отвергнута в зависимости от тенденций у руководителей и от обстоятельств, но в большей или меньшей степени она существует всегда. Вопрос о централизации или децентрализации – вопрос меры. Дело сводится к нахождению степени централизации, наиболее благоприятной для предприятия».

Иерархия « есть ряд руководящих должностей, начиная с высших и кончая низшими. Иерархическая колея – это тот путь, по которому – проходя все ступени – следуют бумаги, идущие от высшей власти или адресуемые ей».

Порядок. Данный принцип Файоль рассматривал с позиции материального и социального порядка. Для материального порядка необходимо, чтобы всякому предмету было отведено определенное место, и чтобы всякий предмет находился на отведенном ему месте. Результатом материального порядка должно быть уменьшение потерь материала и времени. Для господства социального порядка на предприятии необходимо, чтобы каждому работнику было назначено определенное место, и чтобы каждый работник находился на назначенном ему месте.

Справедливость. Раскрывая содержание этого принципа, Файоль писал: «Для того, чтобы поощрять персонал к исполнению своих обязанностей с полным рвением и преданностью, надо относиться к нему благожелательно; справедливость есть результат сочетания благожелательности с правосудием».

Постоянство состава персонала. «Служащему нужно известное время, чтобы освоиться с новой функцией и научиться ее успешно выполнять, – если, конечно, он обладает необходимыми для этого качествами». «Текучесть состава является одновременно причиной и следствием плохого состояния дел. Тем не менее, смены в составе неизбежны: возраст, болезни, отставки, смерть нарушают состав социального образования; некоторые служащие теряют способность выполнять свои функции, другие же оказываются неспособными брать на себя более ответственную работу.

Инициатива - это «возможность создания и осуществления плана. Свобода предложения и осуществления точно так же относится к категории инициативы. Инициатива всех, присоединенная к инициативе начальства и, по необходимости, ее пополняющая, – большая сила для предприятия». Единение персонала Файоль раскрыл содержание этого принципа девизом: «В единении – сила». «Гармония, единение персонала предприятия – большая сила в предприятии. Стало быть, надо стремиться ее установить. Среди многих пригодных для этого средств» Файоль отмечает один принцип и две опасности. Принцип, который надо соблюдать, – это единство распорядительства; опасности же, которых надо избегать, – это: а) дурное толкование принципа «разделяй и властвуй» и б) злоупотребление письменной формой общения».

Дальнейшее развитие классической школы происходило в двух направлениях: рационализация производства и исследование общих проблем управления. Здесь можно выделить работы Гаррингтона Эмерсона, Линделла Урвика, Макса Вебера и Генри Форда.

Г. Эмерсон в работе «Двенадцать принципов производительности» (1912г.) рассматривает и формулирует принципы управления предприятиями. По мнению Эмерсона такими принципами являются:

· точно сформулированные цели, к достижению которых стремится каждый руководитель и его подчиненные на всех уровнях управления;

· подход с позиций здравого смысла к анализу каждого нового процесса с учетом перспективных целей;

· компетентная консультация – необходимость специальных знаний и компетентных советов по всем вопросам, связанным с производством и управлением. Подлинно компетентный совет может быть только коллегиальным;

· дисциплина – подчинение всех членов коллектива установленным правилам и распорядку;

· справедливое отношение к персоналу;

· быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет, обеспечивающий руководителя необходимыми сведениями;

· диспетчирование, обеспечивающее четкое, оперативное управление деятельностью коллектива;

· нормы и расписания, позволяющие точно измерять все недостатки в организации и уменьшать вызванные ими потери;

· нормализация условий, обеспечивающая такое сочетание времени, усилий и себестоимости, при котором достигаются наилучшие результаты;

· нормирование операций, предполагающее установление времени и последовательности выполнения каждой операции;

· письменные стандартные инструкции, обеспечивающие четкое закрепление всех правил выполнения работ;

· вознаграждение за производительность, направленное на поощрение труда каждого работника.

Представитель классической школы Л. Урвик развил и углубил основные положения Файоля. Урвик так же, как и Файоль, сформулировал основные элементы административной деятельности, к которым относил планирование, организацию, укомплектование штата, руководство, координацию, отчетность и составление бюджета.

Основное внимание Урвик уделил разработке принципов построения формальной организации, не потерявших актуальности до настоящего времени:

Следующим представителем классической школы является М. Вебер, уделивший основное внимание изучению проблемы лидерства и структуры власти в организации. Анализируя различные организации, Вебер выделяет три основных типа в зависимости от характера власти, которой обладает руководитель: харизматический, традиционный, идеальный (или бюрократический).

Харизматический тип организации возникает тогда, когда руководитель обладает исключительными личными качествами.

Традиционный тип организации типичен для наследственной формы, где власть и руководящие посты переходят по наследству. Идея традиционности также проявляется в культуре тех компаний, где отношение «мы всегда так делали» превращается в оправдание критики со стороны новичков. Этот тип организации может возникнуть из харизматического, когда происходит естественная замена лидера и члены организации по традиции подчиняются руководителю, заменившему прежнего лидера.

Идеальный (бюрократический) тип основан на специальном разделении власти, обеспечивающем руководителю возможность быть лидером в организации. Власть в этой модели сконцентрирована в должности человека, но не в нем самом.

Особенно подробно Вебер разработал характеристики третьего типа организации. Он указал, что лидерство руководителя обеспечивается следующим:

· вся деятельность организации расчленяется на простейшие элементарные операции, выполнение которых формально закрепляется за отдельными звеньями;

· каждый руководитель наделяется формально закрепленной властью и авторитетом, которые действуют только внутри организации. В построении организации должен четко проявляться принцип иерархии;

· в целях исключения влияния индивидуальных особенностей работников на деятельность организации разрабатываются четкие правила, инструкции и стандарты, определяющие порядок работы и ответственность каждого члена организации;

· любой руководитель должен сохранять необходимую «социальную дистанцию», должен быть беспристрастным по отношению к своим клиентам и подчиненным, что способствует одинаково справедливому отношению ко всем лицам;

· в организации должна существовать определенная кадровая политика, обеспечивающая стимулирование деятельности ее членов. Каждый член организации должен занимать должность в соответствии с его квалификацией и быть огражден от возможности произвольного увольнения. Система продвижения кадров может быть построена по принципу продолжительности работы, успешности деятельности или с учетом обоих факторов.

Логическим завершением и претворением в жизнь концепций классической школы стала империя Генри Форда. Он, как Г. Эмерсон, сосредоточил внимание на всем производственном процессе, но и использовал принципы Ф. Тэйлора для научной организации труда рабочих. Эти принципы он применил в массовом производстве. Г. Форд называл свою систему управления «террор машины». Жесткая регламентация труда рабочих, конвейерная система, стандартизация технологии привели к тому, что предприятие действовало как автомат.

Итак, представители классической школы разработали принципы, рекомендации и правила принудительной системы работ, построенной на научных нормах. Эта система исключает влияние отдельных работников. Подобная механическая трактовка места человека в производстве не могла привести к единству интересов предпринимателей и рабочих. Как отмечал президент одной компании «Дженерал Форд корпорейшн»: «Каждый человек имеет тело, ум, и душу. Каждая из этих частей, особенно душа, должна быть использована для достижения максимальной производительности труда». Эту цель стремились достичь представители другой школы – человеческих отношений .

Школы человеческих отношений

и поведенческих наук

Теория человеческих отношений привлекает внимание к людям. Она дает знания о том, как люди взаимодействуют и реагируют на различные ситуации в стремлении удовлетворить свои потребности. Школа пытается построить модели поведения людей, в отличие от классической, которая строила модели организации. Классики подходили к проблемам человека с физиологической и механистической сторон, не обращая внимание на его эмоциональное состояние, чувства, переживания, ощущения. А именно это является не менее важным фактором, влияющим на производительность. В новой школе люди уже не рассматриваются лишь как средство для достижения целей организации, они имеют собственное отношение к этим целям, которое оказывает влияние на процесс их достижения.

Родоначальниками нового направления в теории управления являются Элтон Мэйо и Мери Паркер Фоллет. Если Ф. Тэйлор обещал управляющим повышение производительности труда, то Э. Мэйо – повышение престижа и преданность подчиненных.

Теория человеческих отношений возникла на основе обобщения результатов экспериментов с группами рабочих на заводах фирмы «Вестерн Электрик» в г. Хоторне, которые продолжались 12 лет (1927 – 1939).

Выводы по Хотторнским экспериментам:

· определено влияние социальных норм поведения на производительность труда;

· выявлена существенная роль социальных стимулов в поведении членов организации, в отдельных случаях блокирующих действие экономических стимулов;

· выявлен приоритет групповых факторов поведения над личностными;

· показана важность неформального лидерства в деятельности группы.

Э. Мэйо пришел к выводу, что производительность труда рабочих зависит не только от условий труда, материального поощрения и действий администрации, но и от социального и психологического климата в среде рабочих. Основные рекомендации этой школы сводятся к выявлению роли отношений в малых неформальных группах и использованию психологических и социальных особенностей группы, налаживанию межличностных отношений для повышения удовлетворенности работой.

Представители этой школы поставили под сомнение ряд тезисов классической школы. Например, максимальное разделение труда, которое приводило к обеднению содержания труда, а также координацию посредством иерархии. Они считали, что направление власти только сверху вниз не является эффективным. В связи с этим предлагалась координация посредством комиссий, которая обеспечивает более эффективные коммуникации и понимание идей, лучшее восприятие общей политики организации и ее более эффективное осуществление.

По-новому они подошли к принципу делегирования ответственности. Рассматривали его как двусторонний процесс. Нижние уровни организации делегируют вверх функции администрации и координации деятельности, а верхние – делегируют вниз право принятия решений в рамках своих производственных функций. Эффективность делегирования целиком определяется умением использовать возможности своих подчиненных как коллектива.

М. Фоллет подчеркивала, что управленческий персонал и рабочие должны относиться друг к другу как партнеры, как две части одного коллектива. Она возродила в бизнесе оценку таких вещей, как профессионализм, участие, творчество и гуманность. Гуманистические идеи Фоллет сильно повлияли на современную трактовку проблем мотивации, лидерства, взаимодействия, коммуникаций, власти и полномочий.

Далее концепция человеческих отношений развивалась школой поведенческих наук. Ее представителями были Абрахам Маслоу, Крис Арджирис, Дуглас МакГрегор, Фредерик Герцберг. Целью этой школы было повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов, которые являются главными ресурсами организации. Школа сосредоточила внимание на изучении и создании условий для наиболее полной реализации способностей и потенциала каждого работника. Поэтому необходимо развивать сотрудничество с подчиненными. Для его налаживания полезно знать теорию Х и теориюУ Д. МакГрегора, в которых он представил два основных подхода к организации управления. Для теории Х характерен следующий взгляд на человека:

1. Средний человек от природы ленив, он старается избегать работы.

2. Ему не достает честолюбия, он не любит ответственности, безынициативен, предпочитает, чтобы им руководили.

3. Он безразличен к потребностям организации.

4. Он от природы противится переменам.

5. Нацелен на извлечение материальной выгоды.

6. Он доверчив, не слишком сообразителен – легкая добыча для шарлатана и демагога.

Такой взгляд на человека отражается в политике «кнута и пряника», что приводит к акценту на тактике контроля, на процедурах и методах, дающих возможность предписывать людям, что им надлежит делать, определять, выполняют ли они это, и применять поощрения и наказания. Поскольку в основе лежит предположение, что людей надо заставлять делать то, что необходимо для успеха организации, внимание, естественно, направлено на методы управления и контроля.

По мнению МакГрегора, люди совсем не таковы от природы и им присущи противоположные качества, которые представлены в теория У :

1. Люди не являются от природы пассивными и не противодействуют целям организации. Они становятся такими в результате работы в организации.

2. Люди стремятся к результатам, они способны генерировать идеи, брать на себя ответственность и направлять свое поведение на достижение целей организации – все это есть в людях.

Обязанность управления – помочь людям осознать и развить в себе эти человеческие качества. Отсюда в теории У большое внимание уделяется природе взаимоотношений, созданию среды, благоприятствующей возникновению преданности организации, ее целям, предоставляющим возможность для максимального проявления инициативы, изобретательности и самостоятельно

МЕНЕДЖМЕНТ

Лекция № 1 Предмет, метод и содержание дисциплины.

Основные понятия, применяемые в менеджменте.

Менеджмент – область управленческой и хозяйственной деятельности, обеспечивающей рациональное управление экономическими процессами, организации систем управления и его совершенствования в соответствии задачам социально-экономического развития.

Менеджмент – способность, манера обращения с людьми, власть и искусство управления, особого рода умения и административными навыками, организация управления, административная единица.

Менеджмент – это процесс оптимизации человека и его, материальных и финансовых ресурсов, это также искусство так, как требует постоянного творческого подхода.

Менеджер – это специалист, которого нанимают для организации и управления каким-то участком, для осуществления управленческой деятельности.

Управление – это процесс планирования организации, мотивации и контроля необходимый для того, чтобы сформировать и достичь цели организации.

Управление представляет собой осознанную целенаправленную деятельность человека с помощью, которой он упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды общества, техники и живой природы. Управление должно быть направленно на успех и выживание.

В управление всегда есть: субъект – тот, кто осуществляет управление и объект – тот, кем управляют действия субъекта управления, т.о. основная задача управления организовать работу других людей, при этом высшей формой искусством управления является такая организация, при которой у объекта управления создается ощущение, что ни кто им не управляет.

Различают управление техническими системами, экономическое управление, а также социальное, в ходе которого регулируются различные отношения между людьми.

Цель управления – это желаемое, возможное и не обходимое состояние производство, дела, проблемы, которые обязательно должны быть достигнуты.

Орудие управленческого труда включают: оргтехнику, вычислительную технику, обеспечивающие механизм и автоматизацию управленческого труда.

Предметом управленческого труда являются люди, отношения между ними, которые касаются данного производства.

Продукт управленческого труда является управленческое решение. Цена решения определяется себестоимостью и прибылью. Побочным продуктом в управленческой деятельности является: система управления, психологический климат.

Объектом профессиональной деятельности являются финансово-хозяйственная деятельность предприятия, материальные трудовые ресурсы, нормативная и учетно-распределительная документация.

Предпринимательство – означает осуществление новых комбинаций в производстве, движение на новые рынки, создание новых продуктов связанные с риском.

Бизнес – это предпринимательская деятельность, дело, занятие в целях получения прибыли в определенной сфере общественного производства.

Бизнес – делание денег из денег, но обязательно по средствам полезной производительной деятельности изготовление продукта или оказания услуги.

Управление бизнеса – это управление коммерческими, хозяйственными организациями.

Бизнесмен – это человек делающий деньги владелец капитала находящего в обороте и приносящего доход и может быть деловой человек подчинения которого никто не находится или крупный собственник, который не занимает никакой настоящей должности в организации, но является владельцем ее акций и не может состоять членом его правления.

Менеджер – обязательно занимает постоянную должность, в его подчинение находятся люди.

Элементы система управления

Механизм управления включает в себя: цели, миссии, функции, принципы, методы управления.

Организационная структура управления определяется целями, функциями, продуктом предпринимательской деятельности.

Процесс управления технологии принятия управленческих решений и организация их реализаций.

Функции управления

Управленческое решение Координация

регулирование регулирование

Принципы управления

Принцип управления правила, нормы, которыми следует руководить в своей деятельности в ходе решения задач, стоящих перед фирмой, предприятием:

1. Определение целей и задач управления;
2. Разработка конкретных мероприятий по их достижению;
3. Разделение задач на отдельные виды работ;
4. Координации взаимодействий различных подразделений внутри организации;
5. Формирование иерархической структуры;
6. Оптимизация принятия решений;
7. Мотивация, стимулирование эффектной работы.

Методы управления

Методы управления – способы, формы воздействия руководителя на подчиненных:

1. организационно-распорядительные (инструкции, контроль исполнения)
2. экономические (хозяйственный расчет)
3. социально-психологические (учет психологии личности, коллектива)

Требования к личности менеджера

1. Социальные значения.

Умение обосновывать и принимать решения в динамичных условиях

Информировать по вопросам развития отрасли, в котором работает предприятие, знание состояние и исследования техники, технологии, поступлении, динамика спроса и т. д.

Знакомство с опытом менеджмента в других организациях и отраслях

Способность управлять ресурсами, прогнозировать и планировать работу предприятия

Умение использовать совершенную информацию, технологию, средства коммуникации и связи.

1. Способность работать с людьми и управлять собой.

Высокое чувство долга и преданность делу

Честность в отношение с людьми и доверие к партнерам

Умение четко выражать мысли и убеждать других

Уважительное отношение к людям в независимости от их положения в организации.

Способность быстро восстанавливать свои душевные и физические силы, критически оценивать свою деятельность.

1. Индивидуальные качества.

Особая память

Высокая эмоционально-волевая устойчивость

Развитые коммуникативные и организаторские способности

Готовность к разумному риску

Смелость, решительность

Самокритичность, но не самобичевание

Терпение

Комплектность

Чувство юмора

Умение концентрироваться на поставленных задачах

1. Медицинские противопоказания.

Психические расстройства

Заболевание сердечно-сосудистой системы

Гипертоническая болезнь

Заболевания желудочно-кишечного тракта тяжелой формы

Лекция №2 Эволюция управленческой мысли. Сущность характерные черты совершенного менеджмента.

Основоположником научного менеджмента является Тейлор (1856 – 1915 гг.)

Основные взгляды Тейлора изложены в книгах «Управление предприятием» (1903г.), «Принципы научного управления» (1911г.)

Основные идеи следующих работ:

1. роль менеджеров
2. стимулирование и вознаграждение
3. нормирование работ

Его заслугой является то, что:

1. Доказал возможность разработки на основе анализа затрат времени, движений, усилий, методов осуществление производственных и трудовых операций.
2. Каждый менеджер должен осуществлять подбор, осуществлять расставку рабочих на те места, где они могут принести пользу, мотивировать, контролировать работу.
3. Совершенствовать систему оплаты труда.

Заслуга Тейлора и его последователей школы заключается в утверждении принципов научного управления:

1. Исследование каждого отдельного вида деятельности
2. Отбор работ для выполнения определенных операций и их обучение
3. Обеспечение работников необходимыми ресурсами
4. Систематическое и правильное использование материалов стимулирования
5. Выделение, планирование в отдельный процесс управления
6. Утверждение менеджмента в качестве самостоятельной деятельности

Административно –классическая школа менеджеров

Фойоль (1841 – 1825 гг.) создал «теорию администрации» 1 статья вышла в 1900 г., а книга в 1916 г. «Общее и промышленное управление». Там он раскрыл 14 принципов административного управления:

1. Разделение труда
2. Власть и ответственность
3. Дисциплина
4. Единство распорядительства
5. Единство руководства
6. Подчинение частных интересов общим
7. Вознаграждение персонала
8. Централизация
9. Скалярная цель
10. Порядок
11. Справедливость
12. Постоянство, стабильность персонала
13. Инициатива
14. Корпоративное духовное единение персонала

Целью административной школы было создание универсальных принципов управления, следуя которым по убеждению создателя организация достигнет успеха. Фойоль выделяет в управление производства в группы операций:

1. Технические
2. Коммерческие
3. Финансовые
4. Страховые
5. Учетные
6. Административные

Вклад данной школы заключается в том, что они рассматривают управление, как универсальный процесс, состоящий из несколько взаимосвязанных функций. Они сформировали теорию управления всей организацией.

Школа человеческих отношений

Г. Мюнстерберг (1983-1916гг)

М.. Л. Фаллет (1868-1933гг)

Элитен Мейо (1880-1945гг)

Д. Макгрегор (1906-1964гг)

В 30-50 гг. 20 века на западе распространились «Неоклассические школы», учитывающие человеческий фактор, как основной элемент эффективного предприятия. Перенос центра тяжести в управление с выполнением задач на отношение между людьми является основной отличительной характеристикой школы человеческих отношений. Характерные эксперименты (фирма Бэспипэлектирк) Чикаго.

Суть системы человеческих отношений характеризует менеджерские заповеди, разработанные этой фирмой:

1. Будь внимателен к чужому мнению, даже если оно не верно. Имей бесконечное терпение.
2. Справедливость к подчиненным.
3. Будь вежлив, не демонстрируй раздражение.
4. Краткость.
5. Не делай замечания подчиненным в присутствие третьего лица.
6. Благодарность за хорошую работу.

Особенности и основные черты японского менеджмента

Япония стала развивать современный менеджмент современным лицом. В стране культурных принципов наши богатства – «человеческие ресурсы». Японская модель основана на философии «Мы все – одна семья». Важная задача –установить нормальные отношения с рабочими, сформулировать понимание того, что работники и менеджер одна семья. В коллективе существует четкая цель, которая сплачивает персонал. Внушение рабочим, что его благополучие зависит от результатов деятельности фирмы. Продвижение по службе зависит от возраста и стажа. Широко применяется метод горизонтальной гортации. В течение 4-7 лет перемешают рабочего на горизонтали. Таким образом, в течение своей трудовой деятельности рабочий осваивает несколько профессий, становясь широко профессиональным рабочим. Служащий, перешедший в другую компанию, лишается стажа и начинает с нуля. Существует система, поощряющая общение друг с другом (день начинается зарядкой, все декламируют записи, вывешенные на стенках). Мастера должны ежедневно оправляться о здоровье у рабочих.

Тайота

Комплексное управление качеством: «Система от производства продукции крупными партиями и создание непрерывно-поточного много предпринимательского изделия многих людей. При этом снабжение участка осуществляется несколькими малыми предприятиями, что превращает штучную.

Управленческие идеи в России

К чести российских специалистов следует отметить, что первые наши в области научного менеджмента сделали задолго до Тейлора в 1860-70гг сотрудниками высшего технического училища, разработавшие методику рационализацию трудовых движений, получившая медаль «преуспевание» на всемерной торговой выставке в Вене в 1873 году, ее стали использовать английские промышленники. В 1908 году в России стали выходить сборники «Административно-техническая библиотека» (Левенсберг). В 1911 году в Петербургском политехническом институте Семеновым был прочитан курс организации заводского хозяйства. Исследование в области управления производством и НОТ были возобновлены в 20г. В этот период были сформулированы основные законы организации и НОТ.

1. Закон наименьших применение цепной связи, гласящей, что конечный объем выпуска продукции зависит от слабейшего звена.
2. Закон взаимного замыкания. Суть – сначала создается подразделение основного звена, затем его обеспечив.
3. Закон ритма
4. Закон параллельности и последовательности
5. Закон фронта работ, предполагающего, что нагрузка на людей, должна соответствовать их реальным возможностей.
6. Закон реальных условий, ставить только достижимые цели.

А. О. Ерманский (1866-1941гг)

В своих работах сформировал предпосылки науки об организации труда и управления, связав ее необходимость созданием определенных социально-экономических условий и, прежде всего крупного машинного производства. Одним из основных законов этой науки Ерманский считал закон «Организационной суммы», которая будет больше, чем арифметическая составляющая ее сил. Если все вещественный личные элементы производства гармонично сочетаются и усилят друг друга.

Крупный организатор наук А. К. Гастев считал, что вся работу в области НОТ и управления нужно начинать с отдельного человека кем бы он ни был, руководителем или рядовым исполнителем. Составными элементами этой концепции были:

1. Теория трудовых движений в производственном процессе.
2. Организация рабочего и методика рационального обучения и д.р.

Еще одним направлением творчества Гастева была разработка концепции «узкой базы», смысл которой заключается в наличие на производстве узких мест, решение которых обязательно.

П. Н. Керженцов (1881-1940гг)

Сформировал теорию «организационной деятельности», выделив в НОТ три объекта – труд, производство и управление. Под научной организацией управления он понимал определение наиболее рациональных приемов и методов в выполнение управленческих действий:

1. Формирование организационных структур.
2. Распределение обязанностей.
3. Планирование, учет, подбор и расстановка кадров.
4. Поддержание и укрепление дисциплины.

Керженцов выделил общие черты управления в организации:

1. Постановка целей и задач.
2. Разработка планов.
3. Учет, контроль, координацию использования людских и материальных ресурсов.

Важнейшим элементом НОТ он считал развитие инициативы исполнителей, не умоляя роли профессиональных руководителей.

Н. А. Витте

Основные идеи:

1. Социально-трудовая концепция управления.
2. Главная задача управления - целесообразная организация людей.
3. Концепция административных функций (чем выше уровень управления, тем больше административные методы и тем меньше технические).
4. Сформулировал следующие требования к руководителю:

Умение правильно подобрать персонал управления;

Четко распределить обязанности;

Намечать цели, координировать работу, контроль.

Лекция №3 Современные подходы к менеджменту

Эффективность и качество управленческого труда определяется, прежде всего, обоснованностью методологии решения проблем, т.е. подходов принципов, методов без хорошей теории практика слепа. Однако к настоящему времени к менеджменту применяют только некоторые подходы и принципы, хотя в настоящее время известны более 13-ти научных подходов:

1. Комплексный
2. Интеграционный
3. Маркетинговый
4. Функциональный
5. Динамический
6. Воспроизводственный
7. Процессный
8. Нормативный
9. Количественный
10. Административный
11. Поведенческий
12. Ситуационный
13. Системный

1. 1. Комплексный

При применение комплексного подхода должны учитываться технические, экологические, экономические, организационные, социальные, психологические, политические и иные аспекты менеджмента и их взаимосвязи. Если упустить один из них, то проблема не будет решена.

1. 2. Интеграционный

Интеграционный подход к менеджменту нацелен на исследование и усиление взаимосвязей:

Между отдельными подсистемами и элементами системы менеджмента;

Между стадиями жизненного цикла объекта управления;

Между уровнями управления по вертикали;

Между уровнями управления по горизонтали.

Термеэнтеграция – это углубление сотрудничества субъектов управления их объединения, управление взаимодействия и взаимосвязи между компонентами системы управления.

1. 3. Маркетинговый

Предусматривает ориентацию управляющей подсистемой при решении любых задач на потребителя:

Повышение качеств объекта в соответствии с нуждами потребителя;

Экономия ресурсов у потребителя за сет повышения качества;

Экономия ресурсов в производстве за счет факторов масштаба производства, научно-технического процесса (НТП);

Применение системы менеджмента.

1. 4. Функциональный

Сущность функционального подхода к менеджменту заключается в том, что потребность рассматривается, как совокупность функции, которые нужно выполнить для ее удовлетворения. После установления функции создаются несколько альтернативных объектов для выполнения этих функций и выбирается, тот из них, который требует минимум совокупных затрат за жизненный цикл объекта на единицу полезного эффекта.

1. 5. Динамический

При применении динамического подхода объект управления рассматривается в динамическом развитие, причин наследственных связей и соподчиненности производится ретроспективный анализ за пять и более прошлых лет и перспективный анализ (прогноз).

1. 6. Воспроизводственный

Это подход ориентированный на постоянное возобновление производства товара услуги для удовлетворения потребностей рынка с меньшими по сравнению, с лучшим технологичным объектом на данном рынке совокупными затратами на единицу полезного эффекта.

1. 7. Процессный

Рассматривает функции управления, как взаимосвязанный процесс управления является общей суммой всех функций, серией непрерывных взаимосвязанный действий.

1. 8. Нормативный

Сущность нормативного подхода заключается в установлении нормативов управления по всем подсистемам системы менеджмента, нормативы должны устанавливаться по важнейшим элементам:

Целевой подсистемой;

Функциональной подсистемой;

Обеспечивающие подсистемы.

1. 9. Количественный

Сущность количественного подхода заключается в переходе от качественных оценок к количественным при помощи математических статистических методов, инженерных расчетов, экспертных оценок, системы баллов и другие. Управлять можно цифрами и не только словами.

1. 10. Административный

Сущность административного подхода заключается в регламентациях функций прав, обязанностей, нормативов качества, затрат, продолжительности элементов систем менеджмента в нормативных актах.

1. 11. Поведенческий

Целью поведенческого подхода являются оказание помощи работнику в осознание своих собственных возможностей, на основе подхода современных поведенческих наук, к построению и управлению фирмой. Основной целью этого подхода является повышения эффективности фирмы за счет повышения человеческих ресурсов. Наука о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности, как отдельного работника, так и фирмы в целом.

1. 12. Ситуационный

Концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется конкретной ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов, как в самой фирме, так и во внешней среде не существует лучшего единого подхода управлять объектом. Самым эффективным методом, который соответствует данной ситуацией, максимально адаптирован к ней.

1. 13. Системный

При системном подходе любая система (объект) рассматривается, как совокупность взаимосвязанных элементов, имеющая выход (цель), вход, связь с внешней средой, обратная связь, в системе «вход» перерабатывается в «выход». Важнейшие принципы:

Процесс принятия решения должен начинаться с выявления и четкого формулирования конкретных целей;

Необходимое выявление и анализ возможных альтернативных путей достижения цели;

Целей отдельных подсистем не должны вступать в конфликт с целями всей системы;

Восхождение от абстрактного к конкретному;

Единство анализа и синтеза логического и исторического;

Проявление в объекте разнокачественных связей и взаимодействий.

Основные элементы принципы «черный ящик» системного подхода

Внешняя среда

Вход Выход

Обратная связь

В данном примере в виде системы может выступать любая фирма ее подразделение, отдел, машина и т.д. Для обеспечения высокого качества выхода системы сначала необходимо обеспечить высокое качество входа, а затем высокое качество процесса и внешней среды, если, например, качество входа машиностроительного предприятия удовлетворительно, то какие бы не были на предприятие технологии, оборудование, кадры и т.д. качество выхода тоже будет удовлетворительно.

Если качество входа отличное, а качество процесса удовлетворительное, то и качество выхода будет удовлетворительным, т.е. оценка качества выхода равна низшей оценки предыдущих элементов. При этом сначала формируются требования к выходу системы, затем к выходу и внешней среде, и только потом к процессу.

Лекция №4 Функция управления. Структура управления.

Функция управления производством

Цель – те конечные рубежи, достижению которых через выполнения конкретных задач, функций направлена деятельность коллектива, подразделения. Выполнение целей в процессе управления производством, достигая воздействия на коллективы подразделений отдельных работников по средствам реализации функции управления.

Основными управления производства является:

1. Планирование
2. Организация
3. Мотивация
4. Контроль
5. Нормирование
6. Координация
7. Регулирование.

Организация, как функция управления находит свои проявление через организационные структуры, организационные процессы (функционирования, развития), организационные законы, организационную культуру.

Организация управления – это совокупность приемов, методов, рационального сочетания методов и звеньев управленческой системы и ее взаимосвязь с управление объектов и другими управляющими системами во времени и в пространстве.

В этом значение организация управления обеспечивает создание наиболее благоприятных условий для достижения целей (решение конкретных задач, установленных в период времени при минимальных затратах производственных ресурсов).

Функцию нормирования следует рассматривать, как процесс разработки научно-обоснованных расчетных величин, устанавливающих количество и качество оценки развитых элементов, используемых в процессе производства и управления. Эта функция оказывает воздействие на поведение объекта четкими и строгими нормами, дисциплинирует разработку и реализацию производственных заданий, обеспечивая равномерное и ритмичный ход производства, его высокую эффективность, рассчитываемый по этой функции календарно-плановые нормативы (производственные циклы, размеры партий, заделов деталей), служат основное планирование, определяют продолжительность порядок движения в процессе производства.

Функции планирования занимает центральное место среди всех функций, так как призвано, строго регламентировать поведение объекта в процессе реализации поставленных перед ней целей, задач. Функция планирования предусматривает определение конкретных задач каждому подразделению на различные плановые периоды и разработку производственных программ.

Функция координации осуществляется в целях обеспечения согласованной и слаженной работы, участвующих в процессе выполнения плановых заданий производственных и функциональных подразделений предприятия и цехов. Эта функция реализуется в форме воздействия на коллектив людей отдельных работников, занятых в процессе производства со стороны линейных руководителей и функциональных служб.

Функция мотивации оказывает влияние на коллектив в форме побудительных мотивов к эффективному труду общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер.

Функция контроля проявляется в форме воздействия на коллектив людей, посредством выявления, обобщения, учета, анализа результатов производственной деятельности каждого цеха и доведения их руководителей, подразделений и служб управления с целью подготовки управленческих решений. Эта функция реализуется на основе данных оперативного, статистического, бухгалтерского учета, выявление отклонений от установленных показателей работы и анализа причин отклонений.

Функция регулирования непосредственно считается с функциями контроля и координации. В результате воздействия внешней и внутренней среды на производственный процесс происходит отклонение заданных параметров производственного процесса, выявленных в ходе контроля и оперативного учета, что конечном счете требует регулирование процесса производства.

Организационные структуры

Достижение целей организаций, предполагает совместную работу сотрудников данной организации, которые нуждаются в координации этого взаимодействия установление определенного внутреннего порядка. Этот порядок проявляется в форме организационной структуры. С точки зрения управления различают следующие организационные структуры:

1. Линейные;
2. Функциональные;
3. Линейно-штабные;
4. Линейно-функциональные
5. Управление через отделы;
6. Программно-целевое;
7. Матричное.

1. 1. Линейная структура управления

Линейные руководители

Преимущества:

1. Расширение информации компьютерных решений;
2. Сокращение времени на решение технических вопросов производства.

Недостатки:

1. Сложность регулирования отношений линейных и функциональных руководителей.

1. 5. Программно-целевое управление

Программно-целевое управление применяется при переходе на новую программу (выпуск новой продукции или при организации производства). В данной структуре линейные руководители сохраняют свою ответственность за подчиненные подразделения, однако, при отдаче распоряжений они должны согласовать их с отделом отвечающим за организацию перехода на выпуск новый продукций (интегратор).

Преимущество: состоит в высокой эффективности при выполнении программ.

Недостаток: частичное дублирование управленческих функций.

Организационные процессы

Жизнь любой организации сводится к 2 группам процессов, направленных на ее поддержание:

1. Процессы функционирования;
2. Процессы развития.

1. 1. Под функциональным можно понимать деятельность организаций непосредственно связанную с сохранением ее, как целого, на основе постоянного поддержания сложившихся отношений и связей, обмена ресурсами, энергией и информацией, как внутри себя, так и во внешней среде.
2. 2. В процессе развитиясоздаются необходимые условия, путем преобразования организации и ее отдельных элементов, в соответствии с изменившимся требованием внутренней и внешней среды. В процессе развития отмирают прежние элементы и связи, и возникают новые в большей мере соответствующие изменившимся условиям. Развитием может быть прогрессивным, нейтральным, пассивным.

Организационное развитие представляет собой систематическое, планомерное совершенствование отдельных сторон деятельности организации, которая находит выражение в регламентации функций отдельных подразделений и работников (устав, расписание, распорядок), рационализация внутренней структуры, упорядоченное в пространстве и во времени трудовых, производственных, социально-управленческих процессов и их взаимодействия.

Законы организации

1. 1. Закон Синергии

Потенциал и возможности организации, как единого целого, повышают сумму потенциала и возможностей ее отдельных элементов, что обусловлено их взаимоподдержкой и дополнением в процессе разделения труда.

1. 2. Закон Дополнения

Внутри организационных процессов функций противоположно-направленными, т.е. разделение – объединение, специализация - универсализация, интеграция –дифференциализация.

1. 3. Закон Композиций.

Функционирование всех без исключения организационных элементов, подчиняется общей цели, а индивидуальной целью каждого являются конкретизацией и под целями общего.

1. 4. Закон Онтогенеза

Жизнь любой организации состоит из 3-х или 4-х основных фаз, последовательно сменяющих друг друга:

1. рождение (становление);
2. развитие;
3. угасание.

Лекция №5 Должностная инструкция заведующего сектором учета затрат на производства и готовой продукции бухгалтерии.

Заведующий сектором учета затрат на производстве и готовой продукции непосредственно подчиняется главному бухгалтеру.

1. Заведующий сектором учета затрат, руководствуется в своей работе «положение о бухгалтерии и настоящей должностной инструкции».
2. На должность заведующего сектором учета затрат на производства и готовой продукции назначаются с высшим экономическим или инженерно-экономическим и стажем финансово-бухгалтерской работы не менее 1 года или средним специальным образованием и стажем не менее 3 лет.

Обязанности:

1. Вести учет и контроль фактических затрат, связанных с производством бухгалтерии.
2. Исчислять фактическую себестоимость продукции, выпускаемой предприятием.
3. Составлять отчетные калькуляции по себестоимости продукции, анализировать отклонения фактических затрат от нормативных и плановых.
4. Определить экономию и перерасход ресурсов по предприятию в целом и отдельным подразделением.
5. Контролировать выполнение плана выпуска продукции по объему, качеству и ассортименту.
6. Контролировать соблюдения смены затрат на производство, правильность использования материальных ресурсов (сырье, материалы, топливо) и расход средств на оплату труда.
7. Осуществлять контроль за проведением инвентаризации, НА и отражением ее результатов на счетах бухгалтерского учета.
8. Контролирует своевременное представления цехами качественной периодической отчетности о затратах на производство и составлять соответствующую отчетность по предприятию.
9. Контролировать обоснованность и законность списания с бухгалтерском балансом, недостач и потерь материальных ценностей в не завершенном производстве.
10. Контролировать соблюдения смет общехозяйственных расходов.
11. Контролировать своевременность выявления недостач, растрат и хищения не завершенного производства.
12. Вести учет движения готовой продукции на складах увязывать его с учетом групп главной бухгалтерии.
13. Вести учет отгруженной продукции.
14. Вести учет реализации продукции.
15. Проводить инвентаризацию готовой продукции и отражает ее результаты на счетах бухгалтерского учета, своевременно оформлять документы по недостачам, хищением и порчи продуктов и передавать эти документы на взыскание с виновных в юридический отдел.
16. Осуществлять контроль за финансовыми результатами.
17. Контролировать обоснованность и законность списания бухгалтерского баланса недостачи и потери продукции.
18. Контролировать правильность проведения и оформления в установленном порядке переоценки готовой продукции.

Должностная инструкция заведующего сектором учета материальных ценностей главной бухгалтерии

1. Вести учет сырья, основных и вспомогательных материалов, покупных изделий, тары, топлива, запасных частей, отражать на счетах бухгалтерского учета и поступления, расход и движение.
2. Вести выверку расчетов с другими организациями по поставкам и реализации материальных ценностей.
3. Осуществлять контроль за проведением инвентаризации, материальных ценностей, отражением ее результатов на счетах бухгалтерского учета, оформления материалов по недостачам, хищениям и порчи материальных ценностей, передачи этих материалов на взыскание с виновных в юридический отдел.
4. Осуществлять контроль за правильным и своевременным оформлением приема и расходования и расходование сырья, материалов, покупных изделий, своевременным предъявлением претензий к поставщикам за недостачу, брак, некомплектность.
5. Осуществлять контроль за правильным и своевременным проведением и оформлением переоценки МЦ.
6. Осуществлять контроль за своевременным взысканием дебиторской и погашение кредиторской задолженности, возникающих по операциям с МЦ.
7. Осуществлять контроль за обоснованностью и законностью описания с бухгалтерского баланса недостачи потерь, учитываемых материалов и покупных ценностей.
8. Осуществлять контроль за отчетностью цехов по перерасходу и экономии материалов, получение материалов по оплаченным счетам и оплату полученных материалов.
9. Использовать ПЭВМ и ЭВМ, для повышения качества производительности выполняемых работ.

Должностная инструкция заведующего сектором финансового контроля и

ревизии главной бухгалтерии.

1. Составлять проекты планов, контрольно-ревизионной работы.
2. Проводить документальные ревизии и тематические проверки в подразделениях в соответствии с утвержденными планами по вопросам сохранением собственности, правильного и экономического расходования денежных средств и МЦ. Выявления недостач, растрат и хищений, правельности расходования фонда оплаты труда, исчисления и выдача премий, вознаграждений и пособий, соблюдения штатной дисциплины, должностных окладов, смет общехозяйственных расходов, соблюдения финансовой и платежной дисциплины.
3. Составить периодическую отчетность о выполнении плана ревизии.
4. Подготовить предложения по устранению выявленных ревизий и проверки нарушений, разрабатывать мероприятия по укреплению на предприятиях дисциплины в расходовании МЦ, финансовых и других ресурсов и осуществлению отражающего режима экономии, сохранности собственности.
5. Разрабатывать инструкцию, положение, методические указания, о порядке поведения ревизии и тематических проверок на предприятие.
6. Контролировать своевременность выявления недостач, растрат, хищений, а также правильность списания ценностей по аннулированным законам.
7. Использовать ПЭВМ и ЭВМ для повышения качества и производительности выполняемых работ.

Должностная инструкция начальника бюро нормирования труда рабочих отдела организации труда и зарплаты.

1. Обеспечивать нормирование всех видов работ по сдельной и повременной формой оплаты труда.
2. Разрабатывать планы расчета и внедрения обоснованных норм по цехам.
3. Проводить работы по широкому внедрению норматива времени (выработки, обслуживания единых и типовых и расценок) и контролируют правильность их применения.
4. Организовать и проводить совместно с руководством цехов систематические проверки действующих норм выработки.
5. Изучать причины выполнения норм времени (выработки), обслуживания отдельными работниками, разрабатывать предложения по устранения причин не выполнения норм и контролировать выполнение мероприятий, обеспечивающих освоение норм.
6. Осуществлять расчеты численности вспомогательных рабочих по подразделениям на основании нормативов численности.
7. Принимать участие рационализации трудового процесса внедрения передовых прием и методов труда.

Лекция №6 Методы принятия управленческих решений.

Понятия, требования классификации решений.

На протяжении всего развития общества человеку приходится постоянно принимать те или иные решения, которые могут быть значительными или незначительными, объемными или не объемными, долгосрочными или не долгосрочными.

Решения – выбор альтернатив (Мескон).

Решения – директивный документ, организационный, направляющий и стимулирующий совместную деятельность коллектива (Людин А.А. , Белоусов Р.А.).

Классификация решений:

1. По степени влияния на будущее организации – стратегические, тактические, оперативные.
2. В соответствие со временем реализации – долгосрочный, среднесрочный, краткосрочный.
3. По степени обязанности – директивная рекомендательная и ориентирующая.
4. По функциональному назначению – организационная, координирующая, регулирующая, активизирующая, контролирующая.
5. По сфере реализации – производственные, сбытовые, исследовательские и т.д.

Также решение классифицируется по способу принятия, по преднамеренности, по широте охвата и по содержанию.

Требования к управленческим решениям:

1. Иметь ясную цель быть.
2. Быть обоснованными.
3. Иметь адресата и сроки исполнения.
4. Быть не противоречивыми.
5. Быть правомерными.
6. Конкретность, реальность, гибкость, признаваемость, проверяемость, совместимость.

Процесс принятия решений:

Диагностика проблемы

Формировка органически и критериев принятия решения

Определение альтернатив

Оценка альтернатив

Выбор альтернативы

Реализация решени

Оценка результатов.

Методы принятия решения

Метод – способ, прием выполнения тех или иных действий.

1. Неформальный (эвристический).
2. Коллективный.
3. Количественный.Неформальный – основанный на аналитических способностях и опыте руководителя. Это совокупность логических приемов и методов выбора оптимальных решений руководителям путем теоретического (мыслительного) сравнения альтернатив с учетом накопительного опыта, базирующихся на интуиции. Преимущество заключается в том, что решений, как правило, принимаются оперативно. Недостаток заключается в том, что данный метод базируются, как правило, на интуиции, которая не гарантирована от ошибок, т.е. довольно высока вероятность ошибок.

Коллективный:

1. 1. Метод «мозговой атаки», «мозговой штурм» применяется, как правило, при необходимости принятия экстренного, сложного, многопланового решения, связанного с экстремальной ситуацией, требующего от руководителей твердого мышления, умение излагать предложение конструктивно, коммуникабельность, компетентность. Входе «мозговой атаки» предлагаются различные альтернативы, даже такие, которые выходят за рамки обычных приемов и способов реализации подобных ситуаций в обычных условиях.
2. 2. Метод «Дельфы» (г. Дельфа – древний греческий город с проживающими там мудрецами) – многоуровневое анкетирование. Метод заключается, что руководитель объявляет проблему и предоставляет подчиненным возможность формулирования альтернатив. Первый этап формулирования альтернатив проходит без аргументации, т.е. каждым из участников предлагается набор решения. Эксперты оценивают и предлагают подчиненным рассмотреть данный набор альтернатив. На втором этапе сотрудники должны аргументировать свои предложения, варианты решения. Таким образом, анкетирование повторяется несколько раз, пока не будет выбрана наиболее оптимальное решение.
3. 3. Метод «Кингисе» (Кубышкин) – японская кольцевая система принятия решения, суть которой заключается в том, что на рассмотрение готовиться проект новации. Он передается для обсуждения лицам по списку составляющего руководителя. Каждый должен рассмотреть предлагаемый проект и дать свои замечания в письменной форме. После этого проводится совещание, на которое приглашается сотрудники, чье мнение не совсем понятно, либо выходит за рамки обычного решения. Решения принимается руководителем на основе экспертных оценок с помощью следующих принципов:

а) на основе большинства;

б) применяется принцип «Курио» - каждый эксперт предлагает свое решение, выбор без ущемления.;

в) принцип «Паретто» – эксперты образовали единое целое;

г) принцип «Эджворта» - эксперты разбились на несколько групп. Решение принимается то, которое не наносит ущерба.

Количественный:

1. Линейное моделирование.
2. Динамическое программирование.
3. Вероятные и статические модели (метод теории массового обслуживания).
4. Теория игр (моделирование таких ситуаций, принятия решений которых должны учитывать не совпадения интересов подразделений).
5. Имитационные модели, метод экспериментального подтверждения или не подтверждения правильности решения.

Стили принятия решений:

1. Решение уравновешенного типа.
2. Импульсивное решение.
3. Инертное решение (каждый шаг проверяется не однократно, руководитель ориентировал, как правило, на успех).
4. Рискованные решения.
5. Решения осторожного типа (руководитель данного типа, принимая решение, как правило, более пугается ошибок, не желе радуется успеху).

Лекция №7 Внутрифирменное планирование, как важнейшая функция управления.

Планом называется официальный документ, в котором отражается прогноз развития организации в будущем, в промежуточные и конечные задачи, цели, стоящие перед ней и отдельными подразделениями; механизм координации текущей деятельности и распределения ресурсов; стратегия на случаи чрезвычайных обстоятельств.

Сущность планирования проявляется:

1. В конкретизации целей развития всех фирм и каждого подразделения в отдельности на установленный период.
2. Определение хозяйственной задачи, средств и их достижение, сроков и последовательности реализации.
3. Выявление материальных, трудовых и финансовых ресурсов необходимых для решения поставленных задач.

Таким образом, цель планирования, как функция управления состоит в стремление заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития фирмы. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимосвязь между определенными подразделениями фирмы, включающими всю технологическую цепочку фирмы:

1. Производство и сбыт
2. Взаимосвязь маркетинга с контролем.

Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирования потребительского спроса, анализ слабых и сильных сторон организации, оценку имеющихся ресурсов и перспективы развития рыночной коньюктуры.

Необходимость и потребность планирования вытекают из:

1. Обобществление производства.
2. Специализация и кооперирование производства в рамках общественной хозяйственности.
3. Наличия многочисленных структурных подразделения в рамках фирмы.
4. Тесные межфирменные связи с поставщиками сырья, включающих единый технологический процесс.
5. Требования НТП – быстро учитывать и осваивать новейшие достижения наук и техники.

Задачи планирования:

Перспективное планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития фирмы, необходимые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач.

Текущее планирование ориентированно на фактическое достижение намеченных целей, исходя из конкретных условий и состояния рынка, на каждом данном этапе развития. Текущий план развивают, конкретизируют перспективный планы с учетом конкретной обстановки.

Принципы:

1. Ранжирование объектов по степени важности.
2. Сбалансированность плана.
3. Согласованность плана с параметрами внешней среды.
4. Преемственность стратегического и тактического планов.
5. Социальная ориентация плана (обеспечение экономической и эргономической безопасности).
6. Автоматизация системы планирования.
7. Обеспечение обратной связи.
8. Экономическая обоснованность плановых показателей.
9. Применение к планированию научных подходов, методов.
10. Адаптивность к ситуации.

Виды планирования:

1. По степени охвата - общей, частные.
2. По содержанию – стратегические, тактические, оперативные.
3. Предметы планирования –целевые, планированные средств, программные, планирование действий.
4. По форме исполнения – текстовые и графические.
5. По форме функционирования - глобальные, контурное, детальное.
6. По глубине планирования – сбыт, производства, заготовка, инвестиции, финансы, персонал.
7. По срокам – краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные.

Кроме выше перечисленных видов плана существует следующие:

1. Структурно-организационные –планирование место размещение предприятия, планирование производства, планирование сфер деятельность отделов, участков.
2. Финансовые планы – издержки, подготовки производства, план расходов и доходов, кассовый план, балансовый план.

Таким образом, структура планов предприятия представляет в следующем:

Организация планирования – последовательность определения целей, содержания, методики и техники. Различают следующие фазы планирования:

1. Определение целей планирования.
2. Анализ проблематики планирования.
3. Поиск альтернатив.
4. Прогнозирование, оценка.
5. Принятие решения.
6. Постановка задач на планирование.

Методика планирования:

1. Общее планирование.
2. Детальное планирование.
3. Одновременное планирование.
4. Последовательное планирование.

Техника планирования

Процесс разработки планов

1. Определение плановых заданий на основе:

Наличие ресурсов;

Результатов прогноза;

Целей предприятия.

1. Установление промежуточных целей:

Относительно–разных групп продуктов;

Относительно-частных планов.

1. Составление частных планов:

План реализации;

Производственная программа;

План материально-технического снабжения;

Финансовый план;

Балансовый план.

1. Увязка и оптимизация частных планов.
2. Составление общего плана.
3. Принятие решения.

Передача плановых заданий всем Составление бюджетов

Подразделениям и сотрудникам

(рабочая инструкция) Сметные ассигнования по каждому

отделу предприятия

Особенностью планирования в зависимости от цели в американских компаниях считают объединение отраслей всех подразделений и распределение ресурсов. В английских компаниях главным является ориентация на распределение ресурсов. В японских компаниях ориентация на внедрение новшеств и повышение качества решений.

Стратегическое планирование. Сущность и содержание

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководителем, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей, т.е. стратегическое планирование –процесс формирования миссии и целей организации, выборы специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем. Согласно Питеру Лоренцу процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача: обеспечить нововведение и изменения в организации, в достаточной степени. Точнее говоря, он верит четыре вида управленческой деятельности в рамках стратегического планирования. К ним относятся:

1. распределение ресурсов;
2. адаптация к внешней среде;
3. внутренняя координация;
4. организационное стратегическое предвидение.

Процесс стратегического планирования

1. Миссия и цели
2. Анализ внешней среды
3. Анализ сильных и слабых сторон
4. Анализ альтернатив и выбор стратегий
5. Управление реализации стратегии
6. Оценка стратегии

Процесс планирования стратегии встречает ряд сложностей при его освоении. Основная трудность связана с тем, что процесс принятия предварительных решений находится в зависимости от структуры полномочий организации. Новая стратегия, как правило, разрушает сложившийся в организации тип взаимоотношений и может войти в противоречие с политикой, руководства. Естественная реакция на это борьба против любых нововведений, нарушающих традиционные взаимоотношения и структуру полномочий. Другая существенная проблема заключается в том, что внедрение стратегического планирования приводит к конфликту между прежними видами деятельности, обеспечивающими получение прибыли и новыми. В организациях на первых стадиях внедрения нет несоответствующей мотивации, ни склонности мыслить стратегически. Следующая проблема связана с тем, что организации обычно не располагают необходимой для эффективного стратегического планирования информацией ни о себе, ни о внешнем окружении. К тому же, как правило, отсутствуют у них и компетентные управляющие, способные заниматься выработкой и реализацией стратегии. Таким образом, система планов развития включает в себя:

1. Стратегический план:

Стратегический план является вершиной системы планов, так как характеризует назначение организации, миссию и цель;

Служит ориентиром для всех других элементов системы планов организации;

Служит ограничением при принятии решений относительно основных направлений деятельности, выбора рынков и поведении на них.

1. Тактический план и его особенности (план развития организации 1-5 лет):

Содержит мероприятия, необходимые для создания новых поколений продуктов и услуг и более четко отчерчивает пути выхода на новые позиции, установленные стратегическими планами.

Служит ориентиром для разработки плана диверсификации, который характеризует создание новых видов продукции, услуг и рынков, призванных дополнить или заменить выпускаемую продукцию;

Позволяет разработать ликвидационный план, который показывает, от каких элементов организация должна освободиться (продуктов, услуг или подразделений);

Позволяет разработать план НИР, отражающий мероприятия по разработке новых товаров и технологических процессов с учетом существующего спроса или новых рынков для уже производимых товаров и услуг.

1. Оперативный план и его особенности (планы текущей деятельности, прибыли, программы-задачи):

Ориентированы на те мероприятия, с помощью которых выпускаемые товары производятся и поступают на рынок;

Подкрепляются планами для каждой функциональной сферы (закупка, производство, сбыт, финансы);

Оперативные планы разрабатываются в полном соответствии со стратегическими и тактическими планами, но не являются его частью;

Если стратегические планы и решения по нем принимает высшее руководство, то оперативные планы разрабатываются на уровне менеджеров среднего звена;

Оперативные планы рассчитаны на более короткий период времени, поэтому результаты их реализации проявляются довольно быстро, что позволяет осуществлять быстрое принятие мер по выявленным отклонениям.

1. Кадровый срез охватывает такие процессы:

Взаимодействия руководителей (менеджеров и рабочих)

Найм, обучения, продвижение кадров.

Оценка результатов труда и стимулирования.

Создание и поддерживание отношения между сотрудниками.

1. Организационный срез включает в себя:

Коммуникационные процессы

Организационные структуры

Нормы, правила, процедуры

Распределение прав и ответственности

Иерархия подчинения

1. Производственный процесс:

Изготовление продуктов

Осуществление исследования и разработки

Снабжение и ведение складского хозяйства.

Обслуживание технического парка

1. Маркетинговый срез:

Стратегия продукта

Стратегия ценообразования

Стратегия продвижения продукта на рынке

Выбор рынков сбыта и систем распределения

1. Финансовый срез:

Процессы, связанные с обеспечением эффективного использования движение денежных средств (поддержание ликвидности), и обеспечение прибыльности создания инвестиционной возможности.

Организационная культура не имеет явно выраженного проявления. Информацию можно получить:

1. Изучая печать.
2. Изучая внутрикоммуникационный характер.
3. Изучая отношения людей к работе.
4. Изучая систему продвижения людей по службе.
5. Понимание культуры способствует изучению того, что существует в организации установленные заповеди, ненаписанные нормы поведения, ритуальные мероприятия, насколько осведомлены все сотрудники.

Технологический компонент позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции.

При изучении данных компонентов необходимо иметь ввиду:

1. Все компоненты сильно влияют друг на друга.
2. Степень воздействия компонентов на различные организации различна.

Метод наблюдения:

1. Анализ материалов, опубликованных печатью.
2. Участье в профессиональных конференциях.
3. Анализ опыта деятельности организации.
4. Изучение мнения сотрудников.
5. Проведения внутриорганизационных конференций и собраний.

Анализ изучения непосредственного окружения:

Анализ потребителя;

Анализ поставщиков;

Изучение конкурентов;

Анализ рынка рабочей силы.

1. Географическое месторасположение, демографическая характеристика, социально-психологическая характеристика (вкусы привычки), отношение к продукту (почему берут данный продукт), степень взаимозависимости покупателей и продавцов, объем закупок, наличия замещающих подустов, стоимость для покупателя перехода от одного продавца к другому, чувственность покупателя к цене.
2. Уровень специализации поставщика, величина стоимости переключения на других клиентов, важность для поставщика объема продаж.

Анализ поставщиков материалов и комплектующих изделий:

Стоимость поставляемого товара;

Гарантия качества;

График поставки товара;

Пунктуальность, обязательность.

1. Изучаются конкуренты, работающие в данной отрасли, фирмы, которые могут войти на рынок; фирмы, производящие замещающий продукт.
2. Наличие необходимых кадров; стоимость рабочей силы; влияние профсоюзов.

Анализ внутренней среды

Внутренняя среда – часть общей среды, находящейся в рамках организации, которая оказывает непосредственное воздействие на функционирование организации.

Внутренняя среда включает: кадры, организацию, производство, маркетинг, финансы.

Внутренняя среда полностью пронизывается организационной структурой.

Любая организация находится в среде и существование организации возможно, если средства допускает ее существования.

Внутренняя среда является источником силы, которая либо помогает выжить, либо действует губительно.

Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации с внешней средой, которая позволила бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, обеспечивающем достижение целей организации.

Анализ внешней среды

Внешняя среда окружения представляет собой макроокружение и непосредственное окружение.

Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. Экономические компоненты макроокружения:

Величина ВНП

Темп инфляции

Уровень безработицы

Процентная ставка

Производительность труда

Нормы налогообложения

При изучении экономических компонентов необходимо обратить внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития; добываемые природные ресурсы; типы и уровень развития конкуренции; уровень образования населения; величина з/пл.

Правовой компонент: изучение законов и других нормативных актов с целью определения допустимых границ.

Политический компонент: анализ изучения с целью ясного понимания о намерениях органов государственной власти, какая политическая идеология определяет политику правительства; насколько оно стабильно; насколько способна проводить свою политику в жизни; насколько сильно оппозиция стремиться к власти.

Социальный компонент: уяснить влияние на бизнес таких компонентов как:

Отношение людей к качеству жизни и работы;

Существующие в стране обычаи и верования;

Разделяемые людьми ценности;

Демографические структуры общества;

Рост населения и уровень образования;

Мобильность людей, готовность к переменам.

Лекция №9 Коммуникативные умения и навыки.

Коммуникации, понятие, виды коммуникаций

Коммуникации (от латинского слова «делаю общим, связываю), т.е. процесс передачи информации от источника к получателю с целью изменить его знания, установки или явное поведение. Процесс коммуникации понимается следующим образом:

Сообщение

Обратная связь

Базовые элементы в процессе обмена информацией:

1. Отправитель – лицо (лица), которое собирает или отбирает информацию и передает ее.
2. Сообщения - сущность информации, передающейся устно, или закодировано, с помощью символов.
3. Канал – средства передачи информации.
4. Получатель – лицо, которому предназначена информация и которое ее воспринимает и раскодирует.

Коммуникационный процесс включает в себя следующие этапы:

1. Формирование идеи (отбирает информацию);
2. Кодирование (формирование) и выбор канала;
3. Передача идей;
4. Кодирование.

Виды коммуникаций

1. Внешние коммуникационные сети: государство, другие регулирующие агентства, потребители, конкуренты, профессиональные ассоциации, общественные и иные организации.
2. Внутрифирменные коммуникации:

Межуровневый коммуникации - перемещение информации в рамках вертикальных коммуникаций, различают нисходящую и восходящую коммуникации.

Горизонтальные коммуникации между различными отделами, координирующие, регулирующие их деятельность.

Коммуникации руководитель – подчиненный, связанный с пояснениями задач приоритетов и ожидаемых результатов с обеспечением вовлечения в решение, обсуждение задач, оповещение о стратегии, измении, обмен идеями.

Коммуникации между руководителем и рабочей группой.

Неформальные коммуникации – канал распространения передачи слухов.

Феномены, связанные с процессом коммуникации

Шумы, помехи

1. Обратная связь:

При наличии обратной связи отправитель и получатель именуется коммуникативными ролями.

Двусторонний обмен информации повышает уверенность и эффективность;

Обратная связь повышает правильность и точность восприятия рас кодирование.

1. Помехи (шумы). Источники помех:

Язык (вербальный и невербальный);

Различия восприятия, из-за которых может изменяться смысл;

Различие в организационном статусе.

Трудности в развитии коммуникации

1. искажение сообщений:

Непреднамеренное искажение проходит, как правило, из-за низкой профессиональной пригодности;

Фильтрация, т.е. суммирование обобщение, в ходе которого возможно искажение;

Сознательное искажение;

Несовпадение статусов (стремление формировать только положительную информацию с целью получения одобрения);

Страх перед наказанием и ощущение безопасности дела.

1. Информационные перегрузки – невозможно реагировать на всю информацию, деление на нужную и ненужную, существенную и несущественную, достаточно субъективную.
2. Неудовлетворительная структура информации:

Сложность управления;

Много уровней, много искажений.

Пути улучшения системы коммуникации

1. Управленческое регулирование:

Четкое определение и формулирование задач;

Формирование четкого представления о потребностях информации начальника, себя, своих подчиненных;

Планирование, реализация, контроль совершенствовать в направлении улучшения информационного обмена;

Обсуждение планов, задач, путей их решения.

1. Совершенствование системы обратной связи:

Перемещение людей из одной организации в другую с целью обсуждения;

Опрос работников, в среде которого необходимо выявить: четко ли доведены до них цели их деятельности, информированы ли они; с какими потенциальными и реальными проблемами сталкиваются или могут столкнуться стратегии грядущих перемен; получают ли их руководитель для предложений.

1. Совершенствование системы сбора информации с целью снижается тенденции фильтрации идей или их игнорирование на пути снизу вверх.
2. Создание каналов информационных сообщений в форме степной печати, статей, биллютней, радиотелевидения, компьютерных сетей.
3. Внедрение совершенных, информационных технологий (электронная почта, видеоконференции и другие).

Лекция № 10 Коммуникационная структура и роли.

Простейшая структура, характерная при решении рутинных задач. Б выступает в роли «сито», через него проходит вся информация и задается темп работы.

Б превращается в руководителя работа А и В , которая выполняет свои локальные задачи.

Данная структура называется «звезда ». Все управление из одного центра; хорошая структура для повторяющихся задач; качество работы группы зависит от качества работы руководителя.

«Круг ». Единого лидера нет, хороший моральный климат, хорошо решаются творческие задачи, действует коллективный разум; информация циркулирует свободно, появляется неформальный лидер.

«Шпора ». Формально руководит А , но очень многое зависит от Б , т.к. он просеивает всю информацию, идущую к А и при этом может не входить в организационную структуру, а находиться лишь в информационной.

«Двойная шпора ». Возникает при 7-10 информационных связей. Позиция Б фактически распадается на две, Б1 и Б2 трудно согласовать свои действия, минуя А .

Структура становится закрытой, Б уже не обладает структурным контролем, т.к. информация может уходить по одним каналам, а возвращаться по другим.

«Сторож » контролирует входные потоки сообщений, способен фильтровать, уменьшать, агрегировать информацию.

«Связной » занимает ключевые позиции в том числе и на неформальной основе, между группами; может входить или не входить в связываемые группы, при его удалении система может развалиться на изолированные группы.

«Лидер мнения ». Неформальный лидер, оказывающий существенное влияние на других членов группы, оценивая и направляя входящую к ним информацию. Является более доступным, чем администратор, соблюдает групповые нормы наблюдения.

«Космополит » – чаще других контактирует с внешним миром, когда их много это означает, что организация сильно открыта; обычно находятся на вершине или в основе иерархической лестницы.

Законы управленческого общения. Формирование аттракций.

В фундаменте коммуникации лежит общения – процесс установления и развития контактов между людьми, порождаемый потребностями в совместной деятельности и включающий в себя обмен информацией, понимание другого человека, выработку еденной стратегии и менее поведения.

Первый закон общения гласит «понять, не значит принять». Чужая позиция может быть понята тогда, когда:

1. Она не противоречит установкам того, кому предназначена информация;
2. Всякое последующее убеждение направленно на устранения разногласий, а не повторение сказанного ранее.
3. Партнеру показывается его личный интерес, доказывается, что выполнение работы будет способствовать удовлетворению каких-то его потребностей.

Руководитель, который умеет убеждать, становится менеджером, специалистом по управленческому общению, достигающем высокого уровня исполнительной дисциплины не столько силовым заявлением, сколько знанием психологии людей. Распорядительная информация не может восприниматься абстрактно от личности того, кто является источником.

Второй закон общения гласит «при прочих равных условиях люди легче принимают и понимают позицию того человека, к которому испытывают эмоциональное, положительное отношение.

Для того чтобы люди лучше воспринимали вашу позицию их надо «перевести» в положительную часть, т.е. сформировать у них эмоционально-положительное к вам отношение – аттракцию.

Аттракция (от лат. «привлекать», «притягивать») – формирование привлекательности одного человека от другого при общении или возникновения привлекательности при общении.

Аттракция формируется с помощью специальных приемов. Приемы аттракции не предназначены для того, чтобы что-то доказывать или в чем-то убедить, а только для того, чтобы добиться расположения собеседника.

Прием «имя собственное» . Давно известно, что самая лучшая музыка для человека – это его собственное имя. Главная сложность как запомнить имя нового для вас партнера.

Прием «зеркало отношений» . Доброжелательное выражение лица, легкая улыбка всегда расположит к вам собеседника, вызовет его желания общаться.

Тема 1. «Сущность и характерные черты современного менеджмента, история его развития»

Менеджмент как наука - это теория, содержанием которой являются законы и закономерности, принципы, функции, формы и методы целенаправленной деятельности людей и процессов управления. Наука направляет свои усилия на объяснение природы управленческого труда, установление связей между причиной и следствием, выявление факторов и условий, при которых совместный труд людей оказывается и более полезным, и более эффективным.
Менеджмент как искусство - это способность людей с помощью своего таланта учитывать многочисленные и разнообразные факторы как внешней, так и внутренней среды, учиться на опыте и соответственно модифицировать последующую практику с учетом выводов теории.

Менеджмент выделяется в самостоятельный вид деятельности, в отдельную функцию, которая по воему назначению и содержанию выполняемых работ принципиально отличается от производственной функции.
К числу важнейших функций управления относятся:

• прогнозирование,
• планирование,
• организация,
• координация и регулирование,
• активизация и стимулирование,
• учет и контроль.

Рассмотрение управления как функции связано с разработкой состава, содержания всех видов управленческой деятельности и их взаимосвязи в пространстве и во времени.

Английский исследователь Л. Урвик отмечал в этой связи: "Слово "менеджмент" в англоязычных странах употребляется весьма вольно и в различных значениях". Далее он отмечает, что различные трактовки в отношении "менеджмента" порождают множество проблем как теоретического, так и практического характера. По его мнению, бесплодный спор будет продолжаться до тех пор, пока слово "менеджмент" употребляется не в одном-единственном значении - будь то предмет управления, или деятельность по управлению, или управленческая должность, но альтернативно во всех этих различных значениях.

Таким образом, в концептуальном плане менеджмент, на сегодняшний день, представляет собой фрагментарную и эклектичную научную дисциплину.

В специальной литературе можно найти множество определений "менеджмента" различающихся по формулировкам и делающих акценты на различных его аспектах или особенностях его практического применения. Это в значительной степени затрудняет изучение данной дисциплины и снижает общую эффективность управленческой деятельности.

Известный американский специалист в области управления Питер Друкер считает что: "Термин менеджмент" исключительно труден для понимания... Он специфически американского происхождения и едва ли может быть переведен на какой-либо другой язык, включая английский язык Британских островов".

Английское слово "менеджмент" происходит от корня латинского слова "манус" - рука; первоначально оно относилось к сфере управления животными и означало искусство управлять лошадьми. Позже это слово было перенесено в сферу человеческой деятельности и стало обозначать область науки и практики управления людьми и организациями.

МЕНЕДЖМЕНТ - интеграционный процесс, которым полномочные лица формируют, упрочивают и управляют организациями в ходе отбора и достижения стоящих перед ними целей.

МЕНЕДЖМЕНТ - обозначает функцию, но также людей, ее выполняющих; он указывает на социальное или должностное положение, но в тоже самое время означает учебную дисциплину и область научного исследования.

УПРАВЛЕНИЕ - специфическая функция личных организованных систем природы, общества, производственно-технической сферы, обеспечивающая их жизнедеятельность, целенаправленную динамику их развития, реализацию конкретных программ и практических задач. В социальной сфере У. предполагает сознательную деятельность общественных институтов и отдельных индивидов, направленную на регулирование стихийных и осознанных, объективных и субъективных начал, целесообразное упорядочение общественных отношений.

УПРАВЛЕНИЕ - комплексный процесс, направленный на решение проблем, который может быть представлен как отслеживание тенденций, постановка целей, понимание проблем и возможностей, диагноз, разработка и выбор альтернатив, составление программ и бюджетов, направление реализации и определение мер по выполнению. (И. Ансофф.)

Средства планирования:

1. Концепция - это идея обоснования метода и условия её реализации.
2. Прогноз - это научное предвидение.
3. Программа - законченный комплекс задач, мероприятий, работ, объединённых общей целью и имеющей конкретные результаты.

Виды планирования:

1.В зависимости от содержания.
1.1.Планирование научно - исследовательских работ.
1.2.Планирование производства и сбыта.
1.3.Планирование материально-технического снабжения.
1.4.Финансовое планирование.

2.Взависимости от организационной структуры.
2.1.Планы подразделений.

3. В зависимости от сроков действия и степени воздействия на будущее.

3.1. Стратегическое планирование (перспективное планирование) - это попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на основополагающие составляющие организации; оценить, какие тенденции наблюдаются в ее окружении; определить, каким вероятнее всего будет поведение конкурентов. Главная задача планирования на этом уровне состоит в том, чтобы определить, как организация будет себя вести в своей рыночной нише.

3.2. Среднесрочное планирование (тактическое планирование) - определение промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. Тактическое планирование по своей сути сходно со стратегическим. Разница лишь в том, что если в организации, к примеру, три начальника различных подразделений, то каждый из них должен координировать или интегрировать свою деятельность с другими. И это должно быть отражено в плане. Поэтому их ответственность с точки зрения тактического планирования состоит в том, чтобы в основу планирования положить идеи, которые были рождены при стратегическом планировании.

3.3. Оперативное планирование (текущее) - это планирование, осуществляемое на нижнем уровне организации. Это - основа основ планирования. В оперативных планах стандарты деятельности, описание работ и т.п. вписываются в такую систему, при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации.

Все три типа планов составляют общую систему, которая называется генеральным, или общим, планом, или бизнес-планом функционирования организации.

Принципы планирования:

1. Полнота планирования - при планировании должны учитываться все события и ситуации, которые могут иметь значение для развития организации.
2. Точность планирования - при составлении планов используются современные методы, средства, тактики и процедуры, обеспечивающие точность прогнозов.
3. Ясность планирования - цель и меры планирования должны иметь простые и легкие при воспроизводстве формулировки, доступные всем членам организации.
4. Непрерывность планирования - это не одноразовый акт, а непрерывный процесс.
5. Экономичность планирования - расходы на планирование должны находиться в соразмерном отношении с получаемым от планирования выигрышем.

Способы планирования:

1. От достигнутого уровня - самый простой способ планирования, не требует значительных усилий. Такой способ предполагает планирование будущего фирмы на основе уже достигнутых показателей (результатов) деятельности фирмы.
2. Оптимальное планирование - заключается в разработке максимально высоких конечных результатов при минимальных затратах. Такой способ планирования связан с качественным преобразованием во всей системе.
3. Адаптивное планирование - это способ планирования, который учитывает все условия внешней и внутренней среды и соответственно корректируется по мере изменения социально-экономической ситуации и состояния самой организации.

Контроль - это процедура оценки успешности выполнения намеченных организацией планов и удовлетворения потребностей внутренней и внешней среды. Слово "контроль" первоначально использовалось в бухгалтерском учете для отражения практики хозяйственной деятельности организации. Именно этим значением пользуется некоторая часть управляющих и теоретики бизнеса.

В результате контроля устанавливаются отклонения с тем, чтобы либо исправить негативные влияния (результаты), либо усилить действие, если результаты позитивные. В процессе контроля можно получить ответы на следующие вопросы:

• чему мы научились?
• что в следующий раз следует делать иначе?
• в чем причина отклонений от намеченного?
• какое воздействие оказал контроль на принятие решений?
• было ли воздействие контроля позитивным или негативным?
• какие выводы следует сделать для выработки новых целей?

Тема 5. «Организация и типы организационных структур»

Структурное построение организации касается:

• разделения задач и обязанностей между людьми;
• распределения задач и людей по подразделениям;
• определения вертикальных и горизонтальных информационных потоков и отношений сотрудничества;
• мер по координации.

Цель построения структуры - обеспечить более или менее гибкую и стабильную основу для эффективного функционирования всей организации, т.е. всех ее членов, средств и подразделений, для достижения организационных целей.

Главная функция организационной структуры - обеспечение контроля и координация.

Тема 6. Процесс принятия и реализации управленческих решений

Понятие "решение" может трактоваться как процесс и как акт выбора и как результат выбора.

Классификация решений зависит от того, по каким признакам производят классификацию.

Решение - это осознанный вывод об осуществлении (или неосуществлении) каких-то действий - управленческой деятельности конкретного вида (функций, работ и т.п.).

контроль

Тема 7. Мотивационная политика организации

Поведение человека всегда мотивировано. Он может трудиться усердно, с воодушевлением и энтузиазмом, а может уклоняться от работы. Поведение личности может иметь и любые другие проявления. Во всех случаях следует искать мотив поведения.

Современный менеджер ежедневно сталкивается с проблемой, как мотивировать деятельность сотрудников, т.е. как направить их энергию на имеющуюся работу. Менеджеров всегда интересовало, в каких условиях человек мотивирован к работе по чужому заданию. Чем свободнее становился человек, тем важнее осознание того, что им движет, что заставляет приносить больше пользы.

Человек, получивший в процессе обучения и повышения квалификации, накопления производственного опыта знания и навыки, хочет применить свое умение в труде. И чем больше ему это удается, тем больше степень его удовлетворенности, а соответственно и степень выраженности мотивов. В данном случае сотрудник считает цели организации своими целями.

Там, где управление и организация труда предоставляют сотрудникам возможности реализовать себя в своем деле, их труд будет высокоэффективным, а мотивы к труду - высокими. Значит: мотивировать сотрудников - это затронуть их важные интересы, дать им шанс реализоваться в процессе трудовой деятельности.

Мотивация - это функция управления, имеющая целью активизировать работающих и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах. Это сочетание интеллектуальных, физиологических и психологических процессов, которые в конкретных ситуациях предопределяют то, насколько решительно человек действует и в каком направлении сосредотачивается его энергия. Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации.

В основе мотиваций лежат потребности. Потребность - это чувство ощущаемой человеком нехватки чего-либо, принявшее специфическую форму в соответствии с культурным уровнем и личностью индивидуума. Современный менеджмент характеризуется большим и искренним интересом к потребностям, которые управляют индивидуумом. Именно здесь и лежит ключ к успешному менеджменту.

Классификация, или ещё говорят матрица потребностей, предложенная нашим учёным Р.Фатхутдиновым имеет следующий вид:

КОМПЛЕКСНАЯ СИСТЕМА МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

Тема 8. Основные элементы управления персоналом и самоменеджмент

Управление персоналом (англ. human resources management, HRM, HR-менеджмент ) - область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации качественным персоналом, способным выполнять возложенные на него трудовые функции и оптимальное его использование. Управление персоналом является неотъемлемой частью качественных систем управления организации.

Деятельность по управлению персоналом - целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации. Управление персоналом подразделяется на следующие сферы деятельности: поиск и и оплатой труда ), стратегическая работа с персоналом.

Задачи

• Комплектация штата организации в соответствии со стратегией развития в кратко-, средне- и долгосрочной перспективах, а также с целями производственного плана, включая конкретные финансовые показатели.
• Создание системы подготовки руководящего резерва, обеспечение преемственности руководства и снижение риска кадровых потерь.
• Принятие решений о судьбе менеджеров, не справляющихся со своими задачами.
• Ориентация службы управления персоналом на достижение производственных результатов.

Методы

К основным методам управления персоналом относят:

• экономические методы - приёмы и способы воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата , себестоимость , прибыль , цена );
• организационно-распорядительные методы - методы прямого воздействия, носящие директивный и обязательный характер, они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении, нормативно-документальном закреплении функций;
• социально-психологические методы (мотивация, моральное поощрение, социальное планирование).

Специалист по работе с персоналом - HR-менеджер (специалист по кадрам). Предприятия иногда передают некоторые функции по управлению персоналом специализированным кадровым агентствам . Например, могут передаваться кадровым агентствам функции, связные с приёмом сотрудников на работу, активно развивается деятельность кадровых агентств по оперативной работе по управлению персоналом в организации. Однако стратегические вопросы управления персоналом остаются в ведении менеджмента организации.

Самоменеджмент - это понятие для свободных людей, то есть для тех, у кого есть хотя бы немного "своего времени", времени, которым можно распоряжаться по своему усмотрению. Здесь приведены основные идеи того, как организовать себя, разработать собственную, уникальную систему самоменеджмента. У каждого - свой подход к организации собственного времени. Даже если человек не слышал такого слова - "самоменеджмент", это не значит, что им он не занимается. Не может быть идеальной для всех системы самоменеджмента. Одному человеку важнее всего не забыть про тысячу мелочей, другому - погрузиться в работу в спокойной обстановке. У одного много дел, порядок выполнения которых можно сильно варьировать, у другого этой возможности нет. Кто-то работает кассиром в супермаркете, алгоритм его работы строго прописан в должностных инструкциях, при этом нерабочее время в будний день тратится на транспорт, семейные дела, сон. И распорядиться он в своей жизни может лишь несколькими часами свободного времени вечером в воскресенье, и то в это время хочется лишь одного: отдохнуть, отвлечься. Другой - представитель свободной профессии, например переводчик. Обычно он занимается переводом текстов. При этом у него в разработке может быть сразу несколько проектов. Значительную часть времени он тратит на самообучение. Занимается также общением, проработкой деловых связей, а по вечерам также подрабатывает репетитором. Лишь несколько часов в неделю у него чётко расписаны: время репетиторства. Остальное - по усмотрению.

1. Своим временем можно управлять

2. Управление временем увеличивает продолжительность жизни

Ну, по крайней мере, в субъективных единицах измерения. Предположим, весь воскресный день в вашем распоряжении. Вы можете проваляться всё это время на диване, смотря телевизор, объясняя себе это тем, что вам надо отдохнуть, расслабиться, отвлечься. Это тоже будет ваш выбор. Но пройдёт один год... пять лет. Что останется потом от этого вашего воскресного дня? Скорее всего вы даже не вспомните, что показывали по телевизору. Даже если вы посмотрели очень интересный фильм - так ли уж он интересен? Что останется о нём в памяти потом?

3. Своим временем нужно управлять

Если вас обвесят на рынке процентов на двадцать... Предположим, вместо обещанных трёх килограммов мяса вы получили лишь 2,4 кг. Вам будет обидно. Но ведь можно обвешивать и самого себя. Можно идти медленным шагом, можно набирать текст двумя пальцами, можно каждый час бегать на перекуры...

4. Система самоменеджмента должна быть гибкой

Если случится какой-то форс-мажор, то надо быть к этому максимально готовым. Не должно быть так, что из-за того, что утром вы опоздали на работу на полчаса, весь день шёл наперекосяк.

5. Система самоменеджмента должна быть весьма твёрдой

Можно быть и гибким, и вместе с тем твёрдым. Быть может, вы помните, что алмаз как материал значительно твёрже стали, но совсем не так гибок как она. Поэтому ваша система самоменеджмента должна быть похожа на сталь: быть и гибкой, и твёрдой. Вам, вашему организму нужно время на настрой. Поэтому не должно быть так, что любое малейшее вмешательство извне меняло ваш распорядок. Если возникла какая-то проблема, то самое разумное, что можно сделать, - отложить решение её. Очень часто бывает так, что источник таких проблем - другие люди. Кому-то из них нравится сваливать на вас свои проблемы. Кому-то нравится просто вам досаждать. Плюсом вашей твёрдости будет уже то, что, видя как вы не торопитесь реагировать, люди в следующий раз будут меньше вам досаждать.

6. Внимание к мелочам

Жизнь состоит из мелочей. Это надо повторять себе как мантру.

7. Баланс между разнообразием дел и концентрацией на самом важном

У каждого - своя точка такого баланса. Кому-то необходимо с головой уходить в проблему. Ему лучше посвящать свой рабочий день выполнению одного-двух дел. Другому надо за день уделить внимание, хотя бы минутное, сотне разных мелочей. Таковы большинство руководителей крупных организаций, в чьём ведении сотни и тысячи людей, множество техники и т.д. Эту точку баланса очень важно найти.

8. Без планирования на день не обойтись

Можно, конечно, завести себе определённый распорядок и жить по нему много месяцев и даже лет (как это делал философ Иммануил Кант). Даже если вы живёте по этому строгому расписанию, всё равно не помешает составить план на день (хотя бы в голове). Этот план - залог настроя на эффективную работу.

9. Разделение дел на "направления" и "проекты"

Каким-то делам во временной перспективе не видно конца, например изучению иностранного языка. Такое дело относится к разряду "направлений". Другим делам конец виден очень отчётливо, например переводчику дали задание перевести статью... Такие дела относятся к разряду "проекты". Все дела надо строго поделить на направления и проекты. Суть у них обычно принципиально разная, и подходы к решению, к самоорганизации тоже должны быть разными. Проектами можно заниматься последовательно (закончив один, переходить к другому), с направлениями этого не получится.

Тема 9. Лидерство и стиль руководства

Руководитель - лицо, отвечающее за конкретный хозяйственный объект или конкретный участок в системе управления, имеющее в своем подчинении коллектив работников управления и наделенное правами и полномочиями по принятию и руководству реализацией управленческих решений, касающихся объекта руководства и подчиненного коллектива работников. В составе руководителей обычно выделяют два основных типа: линейные и функциональные. Первые руководят структурными звеньями производства, вторые теми или иными участками в самом аппарате управления. Кроме этого все хозяйственные руководители, в зависимости от уровня управления подразделяются: на руководителей первичного, среднего и высшего звена управления.

Власть - государственная, царская, и т.д. - частная реализация диктата, базирующаяся на сложившихся этико-юридических основах и использующая те или иные структуры подавления.
Власть - есть право отдавать распоряжения и сила, принуждающая им подчиняться.
Власть - это способность и возможность влиять на поведение других. Власть немыслима без ответственности, то есть без санкции, награды или кары, сопровождающей ее действие. Ответственность есть венец власти, ее естественное следствие, ее необходимый придаток. Всюду, где действует власть, возникает и ответственность.

Тема 10. Элементы эффективного управления

Организация исполнения является наиболее слабым шагом (по крайней мере, в нашей стране) в осуществлении управленческого решения.

Завершающим этапом в организации выполнения решения является контроль . Контроль обычно поручают группе, которая готовила решение, или создают специальную группу, постоянно занимающуюся контролем выполнения приказов, заданий. Критерием оценки эффективности работы таких групп может быть число проверок, число зафиксированных срывов, удельный вес выполненных в срок приказов. Наилучший результат даёт критерий удельного веса выполненных в срок приказов, но при этом есть вероятность недостаточно жёсткого контроля, попустительства со стороны контролирующей группы. Для устранения такого перекоса можно ввести группу, контролирующую контролёров. Контроль выявляет необходимость в корректировке принятого ранее решения или принятии нового, т.к. ситуация может измениться.

Менеджеру не стоит бояться менять свои ранее принятые организационные решения. Больше того, такой знаменитый управленец, как начальник Германского генерального штаба во время войны с Францией в 1870г. Мольтке-старший считал, что решение, не скорректированное после столкновения с реальностью, обречено на неудачу. Есть, правда, и другое мнение: если принял решение, его надо довести до конца.

Менеджмент.
Менеджмент (в переводе с латинского) – управлять.

Менеджмент – это эффективное управление хозяйством (включая межличностные отношения, управление производством, предприятием) с целью получения прибыли, путём рационального использования ресурсов.

1. Менеджмент, как наука и практика управления (представляет собой теоретическую базу практики управления, т.е. обеспечивает наилучшими рекомендациями).

1. Теория научного управления (заключается в признании менеджмента как науку, т.е. как самостоятельную область научных исследований в формировании методов для достижения целей организаций).

2. Теория административного управления (несёт в себе понятие организации структуры, тесно взаимосвязанной с управлением работниками), т.е. рассмотрение управления, как универсального процесса, состоящего из нескольких взаимосвязанных функций.

“Управлять – значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, контролировать”.

3. Теория управления с позиции психологии и человеческих отношений

(т.е. это результаты исследования поведения человека в процессе работы (отсюда берёт начало теория Маслоу “О потребностях человека”)).

4. Теория управления с позиции поводов (т.е. с позиции науки о поведении человека):

Подход к управлению, как к процессу;

Системный подход;

Ситуационный подход;

2. Менеджмент, как организация управления фирмой (это технология (или набор взаимосвязанных функций) для достижения цели (получения прибыли)).

Установление целей;

Преобразование ресурсов через функции;

Оценка результатов;

3. Менеджмент, как организация управления структурой.

4. Менеджмент, как процесс принятия управленческих решений (т.е. анализ ситуаций рынка и других элементов внешней и внутренней среды, и принятие решений о том, “что делать” и “как”).

Виды менеджмента:

1. Производственный менеджмент.

2. Кадровый менеджмент.

3. Инновационный менеджмент о преобразовании.

4. Информационный менеджмент.

5. Финансовый менеджмент.

6. Торговый менеджмент.

7. Менеджмент маркетинга.

8. Международный менеджмент.

Задачи менеджмента:

1. Определение целей деятельности организации.

2. Достижение целей организации.

3. Увеличение доходов организации.

4. Предопределение рынка.

Организация производства товара и услуг.

Характерные черты менеджмента:

1. Экономический аспект (заключается в том, что управление осуществляется через координацию материальных и трудовых ресурсов для достижения цели

– прибыли).

2. Социально-психологический аспект (заключается в том, что деятельность осуществляется группой лиц по руководству усилиями всего персонала фирмы для достижения поставленных целей – система власти, культура, ценности, обычаи).

3. Правовой аспект (заключается в том, что деятельность опирается на государственную политику и определяется законодателем).

4. Организационно-технический аспект (заключается в необходимости определить рациональную последовательность исполнения целей заданных стратегий).

Стадии менеджмента:

1. Стратегическое управление.

1. Анализ среды организации (сюда входит макроокружение, непосредственная среда, внутреннее окружение).

2. Определение миссии организации.

3. Определение целей.

4. Прогнозирование.

5. Разработка стратегии, стратегическое планирование.

6. Контроль.

2. Оперативное управление.

1. Создание структуры.

2. Приобретение ресурсов.

3. Планирование.

4. Располительство и мотивации.

5. Контроль.

3. Контроль.

Зарубежные модели менеджмента:

|Японская модель |Американская модель |
|1. Ставка на технологические нововведения.|1. Заимствование нововведений. |
|2. Основана на учёте социальных, |2. Ориентируется только на технический |
|культурных, исторических и национальных |результат (практика управления). |
|особенностях (теория управления). | |
|3. Японский руководитель принимает решение| Американский руководитель решения |
|коллективно. |принимает единолично. |
|4. У менеджера ценится опыт. |4. У менеджера ценится результат. |
|5. Пожизненный найм руководителей. |5. Кратковременный найм руководителей (по |
| |результатам). |

Российский менеджмент базируется на современном международном опыте и национальных особенностях (духовность, склонность к ценностям, экстровертность (открытость), склонность впитывать или отвергать инородные образования, сохранять при этом свою самобытность).

Принципы и законы менеджмента.

1. Закон специализации управления – означает, что данный вид деятельности может осуществляться специально подготовленными людьми.
2. Закон интеграции управления – т.е. объединение всех структур, процессов, отделов и всех уровней управления (или объединение всех факторов деятельности предприятия: целей, требований рынка, задач, структур и т.п.).
3. Закон экономии времени – сводится к любой экономии, а отсюда следует повышение эффективности управления, достижения поставленной цели

(например “скорость и реакция менеджера на изменение потребностей рынка”).

Принципы (Анри Файеля):

1. Разделение труда (поочерёдное разделение процесса результативнее).
2. Полномочия и ответственность (там, где выдаются права – возникает ответственность).
3. Дисциплина (подчинение и уважение взаимных правил).
4. Вознаграждение.
5. Централизация (т.е. процесс централизованного управления). Проблема пропорции.
6. Иерархия управления.
7. Единоначалье.
8. Единство направления (единый план, единая цель и т.п.).
9. Коллегиальность.

Принципы (современного управления):

1. Структурно-функциональные принципы управления.
2. Принципы управления производством.
3. Принципы управления персоналом.

Ведущие принципы:

1. Принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации.
2. Принцип единоначалья (т.е. у работника только один начальник).
3. Коллегиальность (т.е. все решения принимаются коллективом, но утверждает начальник).
4. Демократизация (т.е. в процессе управления могут принимать участие все уровни управления).

Деятельность менеджера.

Разделение труда менеджеров – это специализация управленческих работников на выполнение определённых видов деятельности, разграничение полномочий, прав и сфер ответственности, на основании которых решаются проблемы.

Разделение труда бывает:

1. Вертикальное разделение – это разделение по уровням управления.

В З - высшее звено;

Ср З - среднее звено;

Н З - низшее звено;

Низовой уровень – это менеджеры, имеющие в свом подчинении работников, преимущественно исполнительского труда.

Средний уровень – это 50-60% всего управленческого персонала, т.е. это менеджеры, ответственные за ход производственного процесса в подразделениях.

Высший уровень – это всего на всего 3-7% от общего числа управляющего персонала, т.е. администрация, осуществляющая общее стратегическое руководство организацией и её функционально-производственными комплексами.

2. Горизонтальное разделение труда – оно предусматривает конкретный объём работ по функциям управления (специализация).

3. Функциональное разделение труда – основывается на формировании группы работников, выполняющих одинаковые функции менеджмента (планирование, организация, мотивация, контроль).

4. Структурное разделение – вытекает из организационной структуры, сферы деятельности, специфики организации.

5. Технологическая или профессионально-квалификационное – учитывает сложность и виды выполняемых работ.

Роли, выполняемые менеджером:

|Название |Содержание (функции) |Примеры |
|Межличностные роли: |
|1. Главный руководитель. |Выполняет обычные |Церемонии, собрания и т.п. |
| |обязанности правового или | |
| |социального характера. | |
|2. Лидер. |Отвечает за мотивацию и |Все управленческие действия |
| |активацию подчинённых на |с участием подчинённых. |
| |достижение целей | |
| |организации, координирует их| |
| |усилия, отвечает за набор и | |
| |подготовку работников. | |
|3. Связующее звено. |Обеспечивает работу |Переписка, участие в |
| |саморазвивающейся сети |семинарах и собраниях, т.е. |
| |внешних контактов и |все элементы общения. |
| |источников информации. | |
|Информационные роли: |
|1. Получатель информации. |Собирает текущую информацию |Обработка почты, работа с |
| |специализированного |контрактами и т.п. |
| |характера о внешней и | |
| |внутренней среде | |
| |организации. | |
|2. Распространитель |Передаёт информацию |Обработка почты, беседы, |
|информации. |подчинённым фактически или |обзоры. |
| |интерпретирует (изменяет), | |
| |разъясняя политику и | |
| |основные цели организации. | |
|3. Источник информации. |Передаёт информацию для |Участие в заседаниях, |
| |внешних контактов с целью |выступлениях, общение через |
| |организации планов политики |почту. |
| |действий. | |
|Роли, связанные с принятием решений: |
|1. Предприниматель. |Определяет направление роста|Участие в заседаниях по |
| |организации (внутри и вне |разработке перспективных |
| |организации); разрабатывает |планов, стратегии. |
| |и запускает проекты по | |
| |совершенствованию | |
| |организации; контролирует | |
| |разработку проектов. | |
|2. Устраняющие нарушения. |Обеспечивают |Участие в совещаниях по |
| |корректировочные действия, |обсуждению стратегических |
| |когда организация |вопросов. |
| |оказывается перед | |
| |неожиданными нарушениями. | |
|3. Распределитель ресурсов. |Отвечает за распределение |Составление графиков, |
| |всевозможных ресурсов |запросов, программирование |
| |организации. |работы подчинённых. |

Требования к менеджеру:

Специфика профессионализма – это умственный труд аналитического характера, это создание материальных благ через других работников.

Предмет труда – информация;
Средство труда – оргтехника и вычислительная техника;
Результат труда – управляемое решение.

1. Специальные знания и способности (умение обосновывать и принимать решения в любых ситуациях, включая ситуации неопределённости и критичности).

2. Информированность (по вопросам развития отросли, предприятия, техники, технологии, конкуренции, спроса и т.п.).

3. Опыт работы (знакомство с опытом).

4. Способность управлять ресурсами, прогнозировать и планировать работу предприятия; владение способами “эффективности”.

5. Умение использовать информацию в современных информационных технологиях (знание ПК).

6. Способность работать с людьми и управлять ими и самим собой.

7. Чувство долга и преданность делу; честность и доверие к партнёрам.

8. Умение чётко выражать свои мысли и убеждать.

9. Уважительное отношение к людям вне зависимости от их полномочий.
10. Способность быстро восстанавливать физические и душевные силы и критически оценивать свою деятельность.

Характеристика организаций:

Организация – это группа лиц, имеющих единую цель и работающих по единому плану.

Виды организаций:

1. Формальные организации – это группы, специально созданные по средством организационного процесса.

2. Не формальные организации – это спонтанно созданная группа людей, которые вступают во взаимодействие для достижения определённых целей.

3. Сложные организации – отличаются от двух предыдущих видов тем, что имеют набор взаимосвязанных целей.

Общие черты (характеристики) организаций:

1. Ресурсы: трудовые, финансовые, информационные, технологические.

2. Зависимость от внешней среды: экономические условия, потребители, конкуренты, правительственные акты.

3. Вертикально – горизонтальное разделение труда.

4. Необходимость управления.

Внутренняя среда организации – это набор оптимизационных факторов внутри организации.

2. Структура – это логические взаимоотношения функций управления и функционирования областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать поставленных целей организации.

А). Линейная. Б). Функциональная.

П П П П П П П П П

В). Линейно – функциональная.

П П П П П П

А). Недостатки:

Вероятность разрастания => затруднение передачи информации.

Перегрузка руководителя => низкие требования к руководству.

Достоинства – простота.

Б). Недостаток:

Нарушение единоначалья.

Достоинства - процесс управления разделён по функциям.

В). Матричная – внешне напоминает матрицу.

3. Задачи – предписанная работа, серия работ или часть работ, которые должны быть выполнены в заранее оговорённые сроки.

В организации дел:

Работа с людьми;

Работа с предметами;

Работа с информацией;

4. Технологии – это средства преобразования сырья (люди, информация или физические материалы) в исключительные продукты и услуги.

Единичное, мелкосерийное;

Массовое или крупносерийное;

Непрерывное производство;

5. Люди – этот фактор зависит от:

Поведения отдельных людей;

Поведения в группах;

Характера поведения руководителя;

Структура

Задачи Цели Технологии

Внешняя среда.

Среда классифицируется:

1. Среда прямого воздействия (непосредственное окружение).

2. Среда косвенного воздействия (макроокружение).

Потребитель Конкуренция

Организация

Законодательство Поставщики

Профсоюзы

“Прямое воздействие”

Научно-технический Политические прогресс факторы

Организация

Состояние экономики Международные события

Социально-культурный

“Косвенное воздействие”

Свойства внешней среды:

1. Неопределённость внешней среды (заключается в том, что для каждого конкретного фактора степень достоверности информации различна).

2. Взаимосвязанность всех факторов (например, законодательство влияет на поставщиков, т.е. заключается в том, что при изменении одного фактора происходит изменение других, притом в разной степени).

3. Сложность внешней среды (заключается в том, что число и разнообразие факторов значительным образом влияющих на организацию – велико).

Общая характеристика функций управления:

Менеджмент – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимого для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.

Планирование – предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей.

Организовать – значит создать некую структуру.

Мотивация – это процесс стимулирования самого себя и других на деятельность.

Контроль – сравнение достигнутого с запланированным.

1. Планирование и прогнозирование.

2. Организация.

3. Координация.

4. Регулирование.

5. Мотивация.

6. Контроль.

7. Учёт и анализ.

Особенность функций заключается в их взаимном проникновении.

Планирование и прогнозирование.

Планирование – это разработка мероприятий сроков их исполнения для достижения целей.
Прогнозирование и планирование определяет перспективу развития и будущее состояние системы.
Планирование и прогнозирование – это активный, постоянно управленческий процесс:
1. Усиливает темпы развития производства.
2. Способствует восприятию положительных ресурсов, материальных источников.
3. Снижает риск принятия неправильных решений.
4. Создаёт единство целей внутри организации.
Планирование предусматривает:

2. Задачи.

3. Пути и средства.

4. Ресурсы, необходимые для выполнения задачи.

Замечания:

1. Цели задачи должны увязаться с материальными, физическими и трудовыми ресурсами.

2. Планирование устанавливает связь плановой работы с конечной целью

(контроль).

Способы планирования:

1. От достигнутого управления.

2. Оптимальное.

3. Адаптированное.

1. От достигнутого управления – самый простой способ, не требует усилий, значений.

2. Оптимальное планирование – заключается в разработке максимально высоких конечных результатов при минимальных затратах, связано с качественным преобразованием во всей системе.

3. Адаптированное планирование – это план, который учитывает все условия внешней и внутренней среды (приспосабливается).

Требования к планированию:

Должно быть комплексным – т.е. учитывает результаты анализа хозяйственной деятельности, общественные потребности, трудов, материала, финансовых ресурсов, нормативную базу и т.п.

Прогнозирование:

Прогнозирование – это предвидение хода развития на предстоящий период для конкретной организации.

Виды прогнозирования:

1. Краткосрочное (от 3 месяцев до 1 года).

2. Среднесрочное (от 1 года до 3 лет) - используется для планирования производства и т.п.

3. Долгосрочный (3 года и более).

Прогнозирование => моделирование => программирование v v v

определяется вероятность описание будущего обоснование реализации поступления ресурсов, состояния внутренней решений по выявляемым наступление положительных и внешней среды. прогнозам и моделям. и негативных ситуаций во внешней и внутренней среде.

Средства планирования:

1. Концепция – это идея обоснования метода и условия её реализации.

2. Прогноз – это научное предвидение.

3. Программа – законченный комплекс задач, мероприятий, работ, объединённых общей целью и имеющей конкретные результаты.

Виды планирования:

1. В зависимости от содержания.

1. Планирование научно – исследовательских работ.

2. Планирование производства сбыта.

3. Планирование материально-технических снабжений.

4. Финансовое планирование.

2. В зависимости от организационной структуры. Планы подразделений.

3. В зависимости от направленности и характера задач организации.

1. Стратегическое планирование (перспективное планирование) – это долгосрочное планирование по выживанию организации, конкретно путём создания конкурентных преимуществ (пятилетний план и план по конкретным мероприятиям – прибыли и т.п.)

2. Среднесрочное планирование – это срочный план (3-4- года, планирование и источники прогнозирования).

3. Практическое планирование (текущее) – в рамках одного года – это детальные разработки шагов и желаемых результатов для организации и её подразделений (финансированный план на год, бизнес-план на сезон).

Процесс стратегического планирования:

Анализ внешней и внутренней среды

Миссия(политика)

Цели организации

Оценка внешней и внутренней среды организации с целью выявления сильных и слабых сторон

Этап управления сильными и слабыми организациями

Анализ стратегических альтернатив

Выбор стратегии Тактика Правила

Реализация стратегий оценка стратегий оценка прибыльности

Бюджет и т.д. оценка структуры

Управление по целям

Технология планирования:

1. Определение основных задач, необходимых для достижения целей (пример: снизить издержки предприятия на 8% - а. совершенствованием производственных процессов; б. переподготовкой трудовых ресурсов.

2. Установление взаимосвязей между основными видами деятельности
(прим.: Составление календарного плана).

3. Уточнение полномочий для каждого вида деятельности.

4. Оценка затрат времени для каждой операции.

5. Определение ресурсов (составление бюджета).

6. Проверка сроков и коррекция планов действия.

Функции управления:“Организация”.

Организация – это процесс структурирования, т.е. создание структуры, создание схем работы.
Организация – это вид деятельности, направленный на утверждение схем и структур управления должностных инструкций и других нормативных документов.

1. Сформировать управляющую и управляемую подсистему.

2. Установить конкурентные параметры работы подразделений (например – режим работы, соотношение между подразделениями).

Результат организации структура управления (организации).
Структура управления - это соподчинённость управленческих связей
(подразделений) между управляющей и управляемой подсистемой.

Структура организации как фирмы – это логическая взаимосвязь между уровнями управления и её функциональными подразделениями.
Структуры состоят из уровней и звеньев и делятся на:

1. Одноуровневые.

2. Многоуровневые.

Подчинённость одному объекту управления определяется нормой управления.

Низший уровень управления – 10-12 объектов;
Средний уровень управления – 7-9 объектов;
Высший уровень управления – 5-6 объектов.

Под структурой производства понимается количество, состав подразделений, ступеней управления во взаимосвязанной единой системе.

Принципы формирования организационных структур:

1. Структура должна отражать цели и задачи фирмы (т.е. быть подчинена производству и изменяться вместе с ним).

2. Структура должна отражать функции разделения труда и объём полномочий

(политику процедуры, правила, должностные инструкции).

3. Структура должна отражать особенности внешней среды.

4. Структура должна отражать соответствия между функциями и полномочиями.

Виды структур управления фирмой:

1. Линейная структура управления фирмой.

1. Управляется строго по иерархической лестнице, т.е. она основана только на взаимоподчинённости.

2. Руководитель наделён всеми полномочиями. Выполняется вес функции управления – единолично управляет (т.е. в наибольшей степени соблюдается принцип единоначалья). Подчинён непосредственно высшему руководству.

3. Разделение осуществляется по производственному признаку с учётом степени концентрации производства, технических оговорённостей номенклатуры продукции и т.п.

4. Используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Преимущества:

1. Единство и чёткость распоряжений.

2. Согласованность действий исполнителей.

3. Чёткая система взаимосвязей между руководством и подчинёнными.

4. Быстрая реакция в ответ на прямые указания.

5. Высокая ответственность руководителя за конечный результат.
Недостатки:

1. Велика вероятность проблем с информацией (перегрузка или задержка).

2. Высокие требования к руководителю (по знанию, опыту и всем функциям управления).

3. Отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.

2. Линейно-штабная структура.

Особенность: при линейных руководителях, которые не обладают правом принятия решений, работает штабное подразделение, которое помогает в выполнении отдельных функций. Штабная структура включает в себя специалистов; может быть реализована в виде служб контроллинга, анализа социологи, юриспруденции.

Достоинства:

1. Более глубокая и осмысленная подготовка управленческих решений.

2. Освобождение линейных менеджеров от чрезмерной нагрузки.

3. Возможность привлечения специалистов и экспертов (в штаб).

Недостатки:

1. Размытая ответственность за реализацию решений.

2. Чрезмерная тенденция к централизации (диктат).

3. Сохранение высоких требований к менеджеру.

3. Функциональная структура.

Особенности: каждый орган управления специализирован на выполнение определённых функций на всех уровнях. Выполнение указаний каждого функционального органа обязательно. По общим вопросам решение принимается коллегиально. Функциональная эффективная специализация.

Структура результативна для постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений.

Применяется для управления организаций с массовым или крупносерийным типом производства.

Преимущества:

1. Высокая коллегиальность специалистов => качественные управленческие решения по конкретным функциям.

Недостатки:

1. Длительно принимаются решения.

2. Трудность поддержания постоянных взаимосвязей между функциями, службами.

3. Отсутствие взаимопонимания и единства действий.

4. Велика вероятность смещения ответственности по полномочиям в случае приказания от руководства.

5. Велика вероятность дублирования, не согласованность указаний и решений, т.к. каждый руководитель свой вопрос ставит на первое место.

4. Линейно-функциональная структура.

Особенность: линейные звенья командуют, функционируют, консультируют.
ФР (функциональный руководитель) осуществляет влияние на производственные отделы формально.

Функциональные службы осуществляют техническую подготовку, готовят варианты решений, а линейный Р (руководитель) выбирает решение и реализует его.

Достоинства:

2. Эффективное разделение труда.

3. Соблюдение принципа единоначалья.

Недостатки:

1. Каждое звено заинтересованно в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы.

2. Отсутствие местных взаимосвязей на горизонтальном уровне и чрезмерно развитая структура взаимосвязей по вертикали.

Применяется в большинстве организаций.

5. Матричная структура.

(появляется тогда, когда есть большое количество целей).
Особенности: Принцип двойного подчинения исполнителей (одна сторона – непосредственный руководитель и руководитель функциональной службы; другая
– руководитель взаимодействует с несколькими группами подчинённых).

Применяется, когда имеется необходимость освоения новых сложных изделий в короткие сроки (наукоёмкие отросли).

Преимущества:

1. Эффективное текущее управление.

2. Возможность снижения расходов и увеличения качества.

3. Участие руководителей всех уровней и специалистов создаёт творческую активность.

4. Гибкость, оперативность использования ресурсов.

5. Усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом.

6. Время реакции на нужды и желания заказчика минимальны.

Недостатки:

1. Трудность в установке приоритетов на задания => нарушается стабильность работы организации.

2. Трудность установления чёткой ответственности за работу подразделения.

3. Возможны нарушения установленных правил и стандартов работы функционирования подразделений.

4. Трудности коллективной работы.

5. Велика вероятность возникновения конфликтных ситуаций между менеджерами функциональных подразделений и руководителя проекта.

Требования к построению структур управления:

1. Оперативность (т.е. управляющее воздействие должно дойти до объекта управления до того момента, пока наступит изменение (будет «поздно»)).

2. Надёжность.

3. Оптимальность.

4. Экономичность.
Но структура в первую очередь должна соответствовать целям, заданным принципам и методам управления фирмой.

Сформировать структуру – значит закрепить конкретные функции за подразделениями.

Технология формирования структуры:

1. Осуществить деление организации по горизонтали на широкие группы

(блоки) по направлениям деятельности, по реализации стратегий.

Принимаются решения, какие виды деятельности должны выполняться линейными, а какие функциональными структурами.

2. Установить соотношение полномочий различных должностей (т.е. установить цепь команд; если необходимо, то производить дальнейшее деление).

3. Определить должностные обязанности каждого подразделения (определить задачи, функции) и поручить их выполнение конкретным лицам.

Президент

Производственный отдел коммерческий отдел бухгалтерия отдел кадров

Склад 1 Склад 2 юридический отдел

Функции управления: “Мотивация”.

Мотивация – это процесс стимулирования самого себя для достижения цели.

1. Энтон Мейо – теория

2. Абрахам Маслоу.

Высшие потребности
Потребности (снизу вверх):

5. Самовыражение

4. Успех, карьера.

3. Социальные потребности.

2. Потребность в безопасности.

1. Физиологические потребности.

Количество потребностей Низшие потребности

1 и 2 – первичные потребности.
3, 4 и 5 – вторичные потребности.

Потребности индивидуальны + у каждого человека свои жизненные ценности
(которые определяют его потребности), что приводит к разноочерёдности.

3. Дэвид Маклелланд.

Потребности: власть, успех, причастность (без установленной очерёдности).

4. Федор Герцберг.

Потребности:

1. Гигиенические факторы (условия труда)

2. Сама мотивация (мотив – это потребности человека, которые он должен удовлетворить + основное – успех, продвижения по службе, признание, одобрение в работе).

Теории 2,3 и 4 – схожи по направлению и рассматривают «один процесс», но с разных сторон.

Теории, где мотивация рассматривается как процесс последовательных состояний.

1. Теория ожиданий – основана на том, что каждая конкретная личность оценивает возможность совершения ожидаемого события. Рассматриваемый процесс: затраты труда; результаты; вознаграждение; удовлетворённость ими.

2. Теория справедливости – основана на соизмерении вознаграждения с затраченными усилиями и соотношением этого вознаграждения к вознаграждению других людей, выполняющих аналогичную работу.

3. Модель Портера Лоурелра - затраченные усилия > восприятие >полученные результаты > вознаграждение > степень удовольствия. “К удовлетворению ведёт результативный труд”.

Задачи мотивации:

1. Признание труда сотрудника, добившегося значительных результатов.

2. Демонстрация отношения фирмы к высоким результатам труда.

3. Популяризация результатов труда сотрудников, получивших признание.

4. Применение различных форм признания заслуг.

5. Поднятие морального состояния через соответствующую форму признания.

6. Обеспечение процесса увеличения трудовой активности.

Формы и средства мотивации:

1. Материальное возмещение (компенсация) труда.

2. Денежное вознаграждение (премия).

3. Общественное признание.

1. Продвижение по службе.

2. Отдельный кабинет.

3. Ценные подарки.

4. Поездки на отдых и т.п.

4. Общественное признание деятельности группы.

1. Коллективные поездки.

2. Вручение сувениров всем членам коллектива.

3. Обед с руководителем.

5. Личное признание руководителя.

1. Благодарность.

2. Письмо.

3. Личное поздравление.

Стимулирование.

Стимулирование – это дополнительная мотивация работника на конкретный временной отрезок или вид работы.

1. Льготы и привилегии (оплата проезда – карточка, машина, бензин).

2. Финансовое содействие, помощь, кредиты, помощь при покупке.

3. Оплата личных потребностей (оплата обучения, выплата стипендий, консультации врачей и юристов, содействие оздоровлению и отдыху, оплата обучения детей).

4. Личная безопасность (льготы, увеличение личной безопасности, медицинское страхование, страхование от несчастных случаев).

5. Пенсионные схемы.

6. Льготы, призванные повысить жизненный уровень работника, участие в привилегиях.

Морально – психологические стимулы:

1. Доверие (свобода планирования работы, гибкий график, самостоятельный выбор решения, свободный доступ к информации).

2. Влияние (участие в оценке вкладов и успехов работников, участие в поощрении, участие в советах, предоставление свободы по реализации инициативы, включение в группы по подведению итогов).

Процесс контроля.

Контроль – это процесс установления отклонений от предусмотренных величин и действий людей в хозяйственной деятельности.

Планирование:

1. Изменение факторов внешней и внутренней среды;

2. Деятельность людей, их ошибки.

Специфика контроля:

С одной стороны – это самостоятельная функция, с другой – элемент каждой общей функции управления.

(Планирование, регулирование, организация).

Контроль выявляет проблемы, ошибки и исправляет их, определяет эффективность, обеспечивает единство целей, предупреждает ошибки.
Объект контроля – это предприятие или организация, все процессы и отдельные элементы системы.

Виды контроля:

1. Предварительный.

2. Текущий.

3. Заключительный.

1. Предварительный контроль – это контроль, который осуществляется до фактического начала работы.

Цель: предупреждение нарушений не целесообразности, необычности действий и решений. Пример: Составление сметы затрат, собеседование с работниками, выработка стандартов качества продукта.

На этом этапе устанавливается необходимость пропорции в планировании и финансировании.

2. Текущий контроль – это процесс, который осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Измеряются фактические результаты, полученные в процессе работ и соизмеряются с запланированными.

Цель: выявить и своевременно просечь нарушения и отклонения.

Основывается на обратной связи.

3. Заключительный контроль (или последующий) – это контроль после того, как работа выполнена. Фактически полученные результаты сравниваются с запланированными.

Цель: Установить результативность, законченность, экономичность, целесообразность. Скрыть упущения и недостатки.

Технология контроля:

1. Выбор концепции контроля.

2. Установление целей параметров, которые надо контролировать (время, контрольный результат).

3. Измерение параметров и сравнение с заданными.

4. Определение отклонений и степени проблематичности.

1. Отклонений нет > процесс идёт нормально, корректировки не требуется.

2. Отклонения в пределах нормы > зафиксировать и провести анализ отклонений, синхронизировать диагностику отклонений > не превышает;

> превышает > корректирование плана;

Проблемы контроля:

Люди могут быть ориентированны на удовлетворение стандартов контроля, а не на достижение поставленных целей.

Характеристики эффективного контроля.

Контроль зависит от:

1. Поведения людей.

2. Количества и качества информации.
Характеристики:

1. Ориентация на результаты.

2. Соответствие делу.

3. Своевременность.

4. Гибкость.

5. Простота контроля.

6. Экономичность.

Планирование контроля:
|Дата |Приобретен. |Работа |Начало |Окончание|Кому |контроль|
| | | | | |поручил | |
| |А |Б | | | | | |
| | |выручка| | | | |+ (-) |

Анализ функций управления.

1. Повышение эффективности менеджмента (сумма функций, скоординированность, трудоёмкость).

2. Рациональность менеджмента (чёткое определение обязанностей и прав работника).

3. Коррекция состава аппарата управления.

1. Контроль за ходом выполнения.

2. Оценка соответствия подразделения функциям управления.

3. Выявление резервов.

4. Распределение функций.

5. Разработка мероприятий по использованию резервов.

Исходные данные:

1. Анкетный опрос.

2. Фотография рабочего дня.

3. Анализ документооборота.

4. Изучение нормативно-инструкционных материалов.

5. Отчёт о выполнении работ.

6. Протоколы совещаний и собраний.
Направление анализа:

1. Анализ объёма функций управления.

2. Анализ этапности.

3. Анализ информационной обеспеченности.

Изучаются:

1. Соответствие целей управляемого объекта по уровням управления.

3. Распределение функций управления.

4. Распределение прав и обязанностей между работниками аппарата управления.

5. Связи функций управления.

Результаты анализа:

1. Экономико-организационная модель управления.

2. Функциограмма.

3. График выполнения работ.

По результатам анализа проводятся мероприятия:

1. Отделение вспомогательных и рутинно-расчётных работ.

2. Рационализация связей между работниками и исполнителями.

3. Выделение координирующих межфункциональных работ.

Связующие процессы менеджмента:

1. Принятие управленческих решений – это процесс выбора разумной альтернативы.

2. Управление решениями – это фиксированный управленческий акт, выраженный в письменной или устной форме и реализуемый для решения проблемной ситуации.

Виды управленческих решений:

1. По масштабам объекта.

1. Глобальный – охватывает все элементы управления.

2. Локальный – для подразделения.

2. По характеру целей.

1. Стратегические – глобальные проблемы данный уклон.

2. Практические – частно заданные.

3. Оперативные – первоочередные.

3. В зависимости от круга проблем.

1. Комплексные.

2. Частные (тематические, например технические, экономические, социальные).

4. По условиям, в которых принимаются решения.

1. В условиях определённых.

2. В условиях риска.

3. В неопределенных условиях.

5. В зависимости от личности.

1. Уравновешенное решение – принимается внимательно и критически.

2. Импульсивные – это решения, где присутствует много идей, но нет практической их реализации.

3. Инертное – в результате осторожность поиска, аналитические действия превосходят количество идей.

4. Рискованные решения – при заключении решения, авторы не нуждаются в тщательном обосновании. Они уверенны в себе, не пугаются опасности.

5. Осторожные решения – характеризуются оценкой всех вариантов.

6. Рациональное решение.

Алгоритм рационального решения:

Диагнозируемые проблемы обратная связь

Формулирование ограничений и критериев Этап реализации

Выявление альтернатив

Оценка альтернатив

Окончательный выбор

Проблема – не состоявшееся запланированное мероприятие.

Проблема может быть:

1. Сегодняшняя.

2. Потенциальная.

1. Диагнозирование проблемы состоявшейся:

1. Осознание и установление симптомов затруднений.

2. Выявление причин проявления с помощью сбора информации.

2. Ограничение – это принятие, делающее невозможным реализацию решений.

Критерии – это стандарты будущего решения.

Ограничения:

2. Недостаточное число работников.

3. Неспособность закупить ресурсы по привилегированным ценам.

4. Потребность в ещё не разработанных технологиях.

5. Законы и этические соображения.

3. Определение альтернатив (составляется список и из этого списка выбираются альтернативы; их должно быть немного и не мало).

4. Оценка альтернатив (анализ альтернатив из списка).

5. Реализация (реальная ценность решения очевидна только после её осуществления). Признание всегда сопряжено с анализом средств.

Обратная связь – соответствие результатов с планом.

Технология принятия решений:

1. Зачем делать? (форма, идея, цель).

2. Что делать? (количество и качество объектов).

3. С какими затратами? (ресурсы).

4. Как делать? (по какой технологии).

5. Кто должен делать? (на кого возлагается ответственность).

6. Когда делать? (сроки).

7. Для кого делать? (заказчик).

8. Где делать? (место).

9. Что это даст? (эффект).

Диаграммы и операции процесса принятия решений:

1. Выявление управленческой проблемы.

2. Предварительная постановка цели.

3. Сбор необходимой информации.

4. Анализ информации.

5. Определение исходных характеристик, проблемы с учётом установленных ограничений.

6. Уточнение целей и критериев управления, их окончательная формулировка.

7. Образование и построение формализованной модели проблемной ситуации.

8. Разработка альтернативных вариантов решения проблемы.

9. Выбор метода решения.
10. Экономическое обоснование выбранного решения.
11. Согласование решения с органами управления и исполнителями.
12. Окончательное оформление и утверждение решения.
13. Организация выполнения решения.
14. Контроль и выполнение решения.
15. Стимулирование и повышение качества, экономия ресурсов, соблюдение сроков.
16. Установление обратной связи с лицом, принимающим решения. При необходимости корректировка цели и задачи.

Качество управленческого решения – это совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретным потребностям.

Параметры качества:

1. Сами качества.

1. Простота.

2. Лаконичность.

3. Ясность.

4. Логическая последовательность.

2. Своевременность принятия решений.

3. Степень риска вложения инвестиций.

4. Реальность по качеству, затратам, срокам и т.п.

Условия обеспечения качества:

1. Научный подход.

2. Сопричастность экономических законов.

3. Обеспечение качественной информацией.

4. Использование методов прогнозирования, моделирования и экономического обоснования.

5. Структуризация и построение “дерева целей”.

6. Многовариантность решения.

7. Правовая обоснованность.

8. Наличие механизма реализации решения.

9. Наличие системы мотивации и ответственность.

Методы принятия управленческих решений:

1. Метод дерева целей (решений).

2. Табличный метод.

Благопр. рынок 205м

Аренда (15м у.е.)=200м у.е. небл. -100м

Благопр. рынок 260м

Малое (50м у.е.)=250м у.е. небл.

Благопр. рынок 320м

Постоянное среднее (100м у.е.)=300м у.е. небл.

50м производство

ничего не делать - -

”Метод дерева целей”

|Вид альтернативы |Состояние |Затраты |
| |Благоприятный рынок |Неблагоприятный | |
| | |рынок | |
|Ничего |- |- | |
|Средний завод |320 |- 50 |100 |
|Малое предприятие |260 |- 70 |50 |
|Аренда |205 |- 100 |15 |

“Табличный метод”

Информационный процесс.

Внедрение коммуникаций:

1. Формальные – информационные связи в организации.

2. Неформальные – слухи.

С точки зрения распространения:

1. Горизонтальные – между двумя или несколькими руководителями.

2. Вертикальное – между подчинёнными и руководителями.

1. По восходящей.

2. По нисходящей.
Информация, накопленный опыт.

Отправитель Сообщение Канал
Получатель

Лицо, генерирующее кодир. Вербальные или отбор Речь, письмо, пере Декодирование идею невербальные символы электр. почта, даёт правов. или не средства связи правов. поним.

Генератор пара декодирует ШУМ отклики

обрезаем сообщение сообщение канал отбирает отклик в адрес координирует непосредствен. отправителя

Факторы, влияющие на качество информационного процесса:

1. Личное восприятие – у каждого человека своя реальность, свои понятия

(хорошего/плохого, мало/много).

2. Физиологические преграды – иностранный язык; дефицит слов; слова, имеющие несколько значений; лексическое своеобразие.

3. Невербальные преграды – любые символы, кроме слов (мимика, позы, телодвижения).

4. Отсутствие обратной связи – человек никак не реагирует на получаемую информацию (неактивное слушание).

5. Искажение сообщения – непреднамеренное искажение в случае межличностных контактов, в следствии фильтрации по причине преднамеренного искажения информации.

6. Информационная перегрузка.

7. Неудовлетворительная структура организации.

8. Плохие средства связи.
Пути улучшения информационной связи (совершенствования коммуникационных процессов).

Стиль и методы управления.
Стиль управления – способы влияния.

Классическая теория (Мак Грегор):

Автократический (аморитарный) – жёсткий тип управления, централизованные полномочиями, нет свободы для подчинённых, используется давление на подчинённых через приказы.
Демократический стиль управления – способ общения с подчинёнными равноправный, диалог – условие для творчества, заслуженная оценка способностей. Считается результативным, но только в идеальном обществе.
Либеральная структура управления – минимум участия руководителя, полная свобода принимаемых решений, самоконтроль.

Решётка менеджмента.

Внимание к человеку

Внимание к производству
0

1 2 3 4 5 6 7 8 9

1.1 – страх перед бедностью (руководитель, который уже не работает).
1.9 – дом отдыха (результата не даёт).
9.1 – авторитарный тип управления.
9.9 – Эталон, работа в единой команде, бывает редко.
5.5 – золотая середина (наиболее оптимальна).

В жизни, на практике используется адаптированный стиль или специализированный.

Методы управления:

1. Экономические методы (премии, штрафы, хоз.расчёт, ценовая политика, финансовая политика).

2. Социально-психологические методы (самостоятельный выбор решений, гибкий график, аттестация).

3. Организационные методы (приказы, распоряжения – повышение в должности, понижение в должности, перемещение сотрудников).

4. Правовые методы (приказы и распоряжения, основаны на “Трудовом кодексе

РФ” и других правовых нормах).

Делегирование полномочий:

Делегировать – значит передать ответственность за какие-либо действия.

Проблемы применения делегированных полномочий:

1. Психологическая боязнь ответственности.

2. Перегруженность делами.

3. У подчинённых отсутствует уверенность в себе.

5. Страх критики и ошибки.

6. Нет информации и необходимых ресурсов для выполнения задания.

Проблемы менеджера:

1. Заблуждение, личная переоценка.

2. Отсутствие способности руководить.

3. Отсутствие доверия к подчинённым.

4. Боязнь риска.

5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства об опасности.
-----------------------

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.