Как организован учет товаров в группе окей. О’Кей - это. Схема учета для розничной торговли

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

3. Офис менеджер. Прием и распределение входящих звонков. Входящая/исходящая документация, регистрация документов, набор текстовых документов, отчетность по документам, ведение табелей, взаимодействие с другими отделами компании

4. Администратор кассовой зоны. Находится в подчинении у управляющего магазина. Управляет работой расчетно-кассового узла гипермаркета. Контролирует работу кассиров. Отслеживает анализ показателей работы кассовой линейки. Взаимодействие с руководителями смежных служб. Работа с покупателями по решению конфликтных ситуаций.

5. Старший кассир. Подчиняется администратору кассовой зоны. Осуществляет операции по приему, учету, выдаче и хранению денежных средств и ценных бумаг с обязательным соблюдением правил, обеспечивающих их сохранность. Получает по оформленным в соответствии с установленным порядком документам денежные средства и ценные бумаги в учреждениях банка для выплаты работникам заработной платы, премий, оплаты командировочных и других расходов. Ведет на основе приходных и расходных документов кассовую книгу, сверяет фактическое наличие денежных сумм и ценных бумаг с книжным остатком. Составляет описи ветхих купюр, а также соответствующие документы для их передачи в учреждения банка с целью замены на новые. Передает в соответствии с установленным порядком денежные средства инкассаторам. Составляет кассовую отчетность. Принимает деньги от кассиров гипермаркета в конце их рабочей смены (при необходимости и в прочих случаях). Информирует руководство об имеющихся недостатках в работе касс и в своей работе, принимаемых мерах по их ликвидации.

6. Кассир подчиняется администратору кассовой зоны, выполняет следующие должностные обязанности. Обслуживает клиентов на кассе и ведет кассовые документы. Обеспечивает сохранность денежных средств. После закрытия магазина для клиентов сверяет наличные в кассе, в случае ошибки выявляет и устраняет ее; заполняет книгу кассира-операциониста.

7. Оператор. Подчиняется управляющему магазина. Основной задачей на приеме товаров является достоверное и своевременное оформление перемещения, приходных, расходных накладных в информационной базе 1 "С". Основной задачей на выписке товаров, в том числе в гипермаркете, является достоверное и своевременное оформление расходных накладных, перемещения, счет фактуры и приходных кассовых ордеров в информационной базе 1 "С".

8. Товаровед. Подчиняется управляющему магазина. Определяет требования к товарам, а также соответствие их качества стандартам, техническим условиям, заключенным договорам и другим нормативным документам. Контролирует поступление товаров. Принимает участие в подготовке данных для составления претензий на поставки некачественных товаров и ответов на претензии заказчиков. Контролирует наличие товаров на складе. Осуществляет связь с поставщиками и потребителями и оформляет документы на отгрузку и получение товаров в соответствии с утвержденными планами. Ведет оперативный учет поступления и реализации товаров.

9. Заведующий производством. Должность относится к руководящей. Осуществляет руководство производственно-хозяйственной деятельностью подразделения предприятия общественного питания. Проводит работу по совершенствованию организации производственного процесса, внедрению прогрессивной технологии, эффективному использованию техники, повышению профессионального мастерства работников в целях повышения качества выпускаемой продукции. Составляет заявки на необходимые продовольственные товары, полуфабрикаты и сырье, обеспечивает их своевременное получение со склада, контролирует сроки, ассортимент, количество и качество их поступления и реализации. Осуществляет постоянный контроль над технологией приготовления пищи, нормами закладки сырья и соблюдением работниками санитарных требований и правил личной гигиены. Осуществляет расстановку поваров и других работников производства. Составляет график выхода поваров на работу.

10. Главный технолог. Подчиняется заведующему производством. Отвечает за разработку и внедрение технологических процессов и режимов производства на выпускаемую продукцию. Контролирует качество сырья и готовой продукции, разрабатывает технологические нормативы, составляет технологические карты, разрабатывает рецепты новых блюд.

11. Повар. Находится в подчинении у заведующего производством. Отвечает за приготовление полуфабрикатов, блюд, салатов из ассортимента собственного производства для реализации в гипермаркете

12. Кондитеры подчиняются заведующему производством. Отвечают за изготовление кондитерских изделий.

13. Менеджер гастронома. Подчиняется управляющему магазина. Должность является руководящей. Осуществляет руководство над продавцами, которые отпускают товар из холодильных витрин. Организует проверку качества и безопасности поступающих в продажу товаров, сроков их годности. Изымает из продажи некачественные товары, товары с истекшими сроками годности, неисправные и имеющие дефекты товары. Контролирует соблюдение продавцами трудовой и производственной дисциплины, правил и норм охраны труда, техники безопасности, требований санитарии и гигиены. Принимает меры по разрешению конфликтных ситуаций с покупателями. Обслуживает операции возврата, списания, переоценки и резервирования товаров.

14. Продавцы гастронома. Подчиняются менеджеру гастронома. Обеспечивают продажу товара с холодильных витрин. Следят за санитарным состоянием торгового оборудования. Выслеживают и изымают товар с подошедшим сроком годности.

15. Мерчендайзеры. Подчиняются администратору торгового зала. Занимаются выкладкой товара. Следят за санитарным состоянием торгового оборудования. Отвечают за соответствие ценников.

16. Разнорабочие. Разгрузка товара.

17. Технический персонал. Санитарное состояние торгового зала и подсобных помещений.

18. Охрана. Отвечают за сохранность материальных ценностей гипермаркета, следят за порядком в торговом зале, контролируют приемку товара. Визуальное наблюдение за покупателями, досмотр сотрудников.

Анализ трудовых ресурсов в организации подразумевает под собой анализ структуры персонала. Информация о персонале в гипермаркете "Окей" по состоянию на 1 января 2012 года приведена в таблице 2.3.

Таблица 2.3 Характеристика персонала по полу, возрасту, образованию, за 2010 - 2012 гг.

В данной таблице видно, что среднесписочная численность работников в течение трех лет не равномерна, с каждым годом меняется и к 2012 году она составила 141 человек, тогда как в 2010 году составляла 145 человек.

Рассмотрим основные показатели численности персонала в гипермаркете "Окей", на примере таблицы 2.3 и графических рисунков составленных по отдельным показателям данной таблицы.

В гипермаркете весь персонал делится на руководителей, рабочих, специалистов и служащих. По данным в 2010 году на предприятии руководителей 9 человек, это 7,5 % из всего персонала, рабочих 20 человек это 13,8 %, специалистов 12 человек это 8,3 % из всего персонала, служащих 98 человек это 67,6 %. В 2011 году численность персонала незначительно изменилась и составила 139 человек, что на 6 человек меньше чем в предыдущем. Число специалистов 12 человек это 8,6 %, что на 0.3 % больше чем в предыдущем году. Численность рабочих в 2012 году составила 141 человек. Говоря о тенденции численности трудовых ресурсов, результаты анализа показывают, что состав работающих по категориям персонала в гипермаркете "Окей" в течении трех лет менялся незначительно.

По данным таблицы 2.3 составлены графические рисунки по отдельным показателям, в которых мы наблюдаем изменение показателей по годам и по численности персонала. Показатели численности персонала по полу (табл. 2.3) отображены на рисунке 2.1.

Рис. 2.1 Показатели численности персонала по полу

На данном рисунке наблюдается определенная стабильность обусловленная в количественном составе персонала, так как изменения не значительны и прослеживаются только со стороны мужского персонала.

Рассмотрим основные квалификационные показатели (табл. 2.3) отображенные на рисунке 2.2.

Рис. 2.2 Структура по квалификации

Основную долю составляет персонал который имеет среднее и среднее специальное образование, это постоянный персонал, а так же с высшим образованием, это персонал занимающий управленческие должности. И с неполным высшим имеющие довольно большую часть от общего числа, это не постоянный состав персонала так как, это люди находящиеся на заработке по совместительству с обучением.

Рис. 2.4 Структура по возрасту

Самой большой проблемой для предприятия является проблема текучести кадров. Это напрямую влияет на снижение экономических показателей предприятия, так как на решение этих проблем уходит много времени и средств, чтобы восполнить недостающие кадры.

В таблице 2.4 анализируется динамика текучести кадров по данным за 2010-2012 год.

Таблица 2.4 Динамика текучести кадров.

По заявлениям уволившихся работников гипермаркета, а также результатам периодически проводимого тестирования, можно выяснить причины текучести кадров. Так как изменения в кадровом составе происходят в результате движения рабочей силы, то этому вопросу при анализе уделяется большое внимание.

Таблица 2.5 Причины текучести кадров.

Основной причиной текучести кадров является невысокая заработная плата вновь принятых работников.

В магазине установлен график работы: сменный режим рабочего времени; выходные дни, согласно графику сменности. График работы указывается в Трудовом договоре.

Исходя из производственных задач и функциональных обязанностей отдельных категорий работников, в индивидуальных трудовых договорах могут быть установлены режимы гибкого рабочего времени, ненормированного рабочего дня или неполного рабочего дня. Работа за пределами нормальной продолжительности рабочего времени производится по инициативе работника - это совместительство или по инициативе работодателя - сверхурочная работа, которая не может превышать 4 часов в день и половины месячной нормы рабочего времени. Применение сверхурочных работ работодателем может производиться в исключительных случаях с письменного согласия работника, в порядке и пределах, предусмотренных трудовым законодательством.

Работникам, в соответствии с графиком отпусков и на основании письменного заявления работника, предоставляется ежегодный основной оплачиваемый отпуск продолжительностью 28 календарных дней.

Торговый зал магазина служит для размещения основного запаса товаров, здесь производится отбор товаров покупателями, осуществляются расчетные операции за отобранные товары, оказываются различные дополнительные услуги покупателям.

Помещение магазина полностью оснащено новым торговым оборудованием, предназначенным для самообслуживания покупателей. Это позволяет значительно повысить эффективность использования торговых площадей, что является необходимым, поскольку позволяет уделить внимание повышению посещаемости торгового зала без снижения качества предоставляемых услуг.

Торговый зал магазина разделен на зоны или площади: установочную, проходов для покупателей, рабочих мест продавцов и площадь зоны расчетного узла. Товары в магазине группируются по секциям в зависимости от ассортиментной группы товаров. При выкладке товаров используют вертикальный способ выкладки. При вертикальном способе выкладки ("ленточная" выкладка) одноименные товары выкладывают на полках одной горки в несколько рядов сверху вниз. Преимущество этого способа хорошая обозримость и более четкое разграничение выложенных товаров. Для экспонирования мяса, колбас, сыров и прочих продуктов используют холодильные витрины различных размеров и конфигураций с температурой +3...+8 градусов. В отделах установлены аппараты для нарезки колбас, сыра, овощей. Магазин насчитывает десятки других наименований торгового оборудования - это прилавки, стеллажи, торговые горки, ограждения, турникеты, инвентарные тележки и корзины любых конфигураций и размеров.

Продажа товаров в магазине на принципах самообслуживания. Кроме того осуществляется и традиционным способом, через прилавок когда производится нарезка и взвешивание товара на рабочем месте продавца. Для ознакомления покупателей с ассортиментом товар выкладывается на прилавках. Ассортимент продукции разнообразен, насчитывает более 2 млн. видов товаров. В таблице 2.6 указан основной ассортимент продукции.

Таблица 2.6 Наименование ассортимента продукции по категориям

При размещении продукции в магазине соблюдаются следующие принципы:

1.Наиболее продаваемую продукцию располагать на уровне глаз покупателя;

2. Размещать на стеллажах и стендах небольшое количество экземпляров одного вида продукции, остальное располагать на складе или в подсобном помещении;

3. Размещать продаваемую продукцию по цветовой гамме;

4. Располагать ценники таким образом, чтобы было понятно, к какому товару они относятся. На всех ценах обязательно указывают наименование товара. Ценники снабжают фирменными знаками.

Расчет за покупку ведется путем оплаты ее через кассу, кассовая зона располагается по всему периметру магазина. Возле касс на специальных стеллажах располагаются сопутствующие товары.

Сотрудникам магазина есть все основания гордиться своей работой, так как для этого имеются все условия: достойная заработная плата, объективно отражающая профессиональный уровень сотрудника, социальные гарантии, возможности карьерного роста, уверенность в завтрашнем дне. К тому же сотрудникам предоставляются:

1. Корпоративные скидки по персональной карточке сотрудника на товары и услуги компании;

2. Организация горячих обедов для сотрудников;

3. Оказание матпомощи сотрудникам в экстремальных ситуациях;

4. Ежегодная бесплатная вакцинация сотрудников от гриппа;

5. Подарки детям сотрудников;

6. Максимально благоустроенные рабочие места;

7. Спецодежда;

8. Доставка сотрудников домой в вечернее время;

2.2 Анализ экономических показателей гипермаркета

Финансово-хозяйственную деятельность гипермаркета можно анализировать по различным экономическим показателям. К ним в частности относятся показатели использования основных средств, материальных ресурсов, трудовых ресурсов; показатели себестоимости продукции и объема продаж; показатели деловой активности предприятия; показатели платежеспособности организации. Анализ экономических показателей гипермаркета "Окей" будет проведен с точки зрения показателей прибыли и рентабельности.

Рассмотрим основные экономические показатели гипермаркета "Окей" за I-II полугодие 2012 года таблица 2.7 (Приложение Д).

Для анализа прибыли и рентабельности торговой организации применим следующую методику, которая предполагает следующие этапы:

1. Анализ состава и динамики прибыли.

2. Анализ финансовых результатов от обычных видов деятельности (реализации товаров, работ, услуг).

3. Анализ уровня средне реализационных цен.

4. Анализ финансовых результатов от прочих видов деятельности.

5. Анализ рентабельности деятельности организации.

6. Анализ распределения и использования прибыли.

В качестве источников информации при анализе прибыли и рентабельности используются: накладные на отгрузку продукции, данные аналитического бухгалтерского учета по счету продаж и счетам "Прибыли и убытки", "Нераспределенная прибыль, непокрытый убыток", форма бухгалтерской отчетности №2 "Отчет о прибылях и убытках", данные финансового плана . При анализе показателей использовались данные таблицы 2.7 (Приложение Д).

В процессе анализа состава и динамики балансовой прибыли необходимо изучить состав прибыли от обычной деятельности, ее структуру, динамику и выполнение плана за отчетный год. При изучении динамики прибыли необходимо учитывать инфляционные факторы изменения ее суммы. Для проведения анализа прибыли по составу и в динамике составляют аналитическую таблицу 2.8 (Приложение Ж).

Из анализа данных видно, что организация получает подавляющее большинство прибыли (порядка 98% в общем объеме) в виде дохода от основной деятельности - продажи товаров и услуг, эта тенденция остается неизменной. К операционным доходам гипермаркета "Окей" относятся доходы от участия в других организациях. Их числовой показатель незначительно вырос, но доля незначительно снизилась, за счет роста прибыли от основной деятельности гипермаркета. Доходы от внереализационных операций гипермаркет "Окей" получает за счет сдачи торговых площадей в аренду; внереализационные расходы образуются, в основном, за счет целевых сборов. Прибыль по этому показателю выросла почти в 7 раз, но все равно составляет весьма незначительную долю (порядка 2%) в общей прибыли организации. Чистая прибыль гипермаркета "Окей" выросла на 44%.

Прибыль от продаж продукции в целом по организации зависит от четырех факторов первого уровня соподчиненности: объема продаж товаров (РП); ее структуры (D); себестоимости товаров (З) и уровня средне реализационных цен (Ц).

Расчет влияния этих факторов на сумму прибыли можно выполнить способом цепных подстановок, последовательно заменяя плановую величину каждого фактора фактической величиной (табл. 2.9).

Таблица 2.9 Расчет влияния факторов первого уровня на изменение суммы прибыли от продаж

Д П рп = П усл1 - П пл (2.1)

Д П D = П усл2 - П усл1 (2.2)

Д П ц = П усл3 - П усл2 (2.3)

Д П з = П ф - П усл3 (2.4)

где Д П рп - изменение суммы прибыли за счет объема реализации продукции;

Д П D - изменение суммы прибыли за счет структуры товарной продукции;

Д П ц - изменение суммы прибыли за счет средних цен реализации;

Д П з - изменение суммы прибыли за счет себестоимости реализуемой продукции.

П усл1,2,3,4 - прибыль организации при выполнении условия 1-4

П пл - планируемая прибыль организации;

П ф - фактическая прибыль организации;

РП пл - планируемый объем продаж товаров организации;

З пл - планируемая себестоимость товаров;

К пп - коэффициент структуры товарной продукции;

РП усл2 - объем продаж товаров организации при выполнении условия 2;

З усл2,3 - себестоимость товаров при выполнении условия 2-3;

РП ф - фактический объем продаж товаров организации;

З ф - фактическая себестоимость товаров.

Рассчитаем изменение прибыли гипермаркета "Окей" за счет влияния вышеперечисленных факторов с помощью способа цепных подстановок.

Тогда: П пл = 185000-135000 = 50000 тыс. руб.;

П усл1 = 50000* 192610,37/185000 = 52056,86 тыс. руб.;

П усл2 = 52056,86*1,05 = 54659,7 тыс. руб.;

П усл3 = 192610,37 - 135000 = 57610,37 тыс. руб.

П ф = 192610,37 - 135486,13 = 57124,24 тыс. руб.

Отсюда получаем:

Д П рп = П усл1 - П пл = 52056,86 - 50000 = 2056,86 тыс. руб.

Д П D = П усл2 - П усл1 = 54659,7 - 52056,86 = 2602,84 тыс. руб.

Д П ц = П усл3 - П усл2 = 57610,37 - 54659,7 = 2950,67 тыс. руб.

Д П з = П ф - П усл3 = 57124,24 - 57610,37 = - 486,13 тыс. руб.

Проанализируем финансовые результаты от обычных видов деятельности, то есть от продажи товаров и услуг; а также влияния на них объема продаж, структуры себестоимости и уровня средне реализационных цен. Средне реализационная цена единицы продукции рассчитывается путем деления выручки от реализации соответствующего изделия на объем продаж. На изменение ее уровня оказывают влияние следующие факторы: качество реализуемой продукции, конъюнктура рынка, инфляционные процессы.

Уровень рентабельности окупаемости затрат, исчисленный в целом по организации, зависит от трех основных факторов первого порядка: изменения структуры реализованной продукции, ее себестоимости и средних цен реализации.

Рассмотрим показатели рентабельности деятельности гипермаркета и проанализируем ее по основным товарным группам (продукты питания, хозяйственные товары, сопутствующие товары) (табл. 2.10):

Таблица 2.10 Основные показатели рентабельности гипермаркета "Окей" в 2012году

На основании этих данных можно сделать вывод, что рентабельность основной деятельности организации выросла на 8%, за счет следующих факторов: рентабельность продажи товаров выросла на 9% за счет роста покупательской активности и, как следствие, увеличения объема продаж. При этом увеличение объема закупаемой для магазина продукции, позволило получить у поставщиков ряд скидок, что позволило уменьшить себестоимость продукции. Рентабельность деятельности по продажам продуктов питания выросла на 9%, хозяйственных товаров - на 12%, сопутствующих товаров - на 10%. Рентабельность оказания услуг по доставке продуктов незначительно снизилась, за счет уменьшения количества заказов и увеличения ее себестоимости; но при этом за счет своей специфики остается очень высокой.

На момент написания дипломного проекта, плановые показатели финансовых результатов организации на 2013 год еще не были определены. Поэтому рассмотрим, как рассчитывались плановые показатели по прибыли на вторую половину 2012 года.

Планирование прибыли на II полугодие 2012 года производилось аналитическим методом.

При планировании прибыли аналитическим методом расчет ведется раздельно по сравнимой и несравнимой товарной продукции.

Плановые показатели, установленные на II полугодие 2012 г. являлись следующими (табл. 2.11):

Таблица 2.11 Плановые показатели деятельности гипермаркета "Окей" во II полугодии 2012 года

Сравнимая продукция закупается в базисном периоде, который предшествует планируемому, поэтому известны ее фактическая себестоимость и объем закупок. По данным можно определить базовую рентабельность Р б:

Р б = П о / З тп * 100 (2.5)

Р б - базовая рентабельность;

П о - ожидаемая прибыль (расчет прибыли ведется в конце базисного года, когда точный размер прибыли еще не известен);

З тп - полная себестоимость товарной продукции базисного периода.

С помощью базовой рентабельности ориентировочно рассчитывается прибыль планируемого года на объем товарной продукции планируемого года, но по себестоимости базисного года. Далее расчет ведется в определенной последовательности: рассчитывается изменение (+,-) себестоимости продукции в планируемом году, определяется влияние изменения ассортимента, качества, сортности продукции. Такие расчеты выполняются в специальных таблицах на основе плановых данных об ассортименте продукции, ее качестве и сортности. После обоснования цены на готовую продукцию планируемого года определяется влияние роста цен. Влияние на прибыль всех вышеперечисленных факторов определяется путем их суммирования.

При планировании прибыли во II-м полугодии 2012 года учитывалась только прибыль от основного вида деятельности (продажа товаров, работ, услуг). Поскольку прибыль от операционных доходов и прибыль от вне реализационных операций занимает очень небольшую долю в общем обороте; то при планировании эти виды прибыли не учитывались.

Планирование прибыли во II-м полугодии 2012 года производилось по следующим товарным группам:

1. плодоовощная продукция;

2. сахар, кондитерские изделия;

3. чай, кофе;

4. алкогольная продукция;

5. безалкогольные напитки;

6. молочные продукты;

7. сыры, колбасы;

8. мясо и мясные продукты;

9. рыба и рыбные товары;

10. хозяйственные товары;

11. сопутствующие товары;

Данные по фактическим показателям I-го полугодия 2012 года и планируемым показателям II- го полугодия 2012 года отобразим в таблице 2.12:

Таблица 2.12 Расчет плановых показателей прибыли гипермаркета "Окей" во II-м полугодии 2012 года в зависимости от фактических показателей I-го полугодия 2012 года

При планировании себестоимости продукции учитывались данные анализа рынка сбыта. Прогноз увеличения товарооборота по товарным группам показал, что продажи увеличатся следующим образом:

1) сахар, кондитерские изделия - 9%;

2) чай, кофе - 5%;

3) алкогольная продукция - 8%;

4) сыры, колбасы - 6%;

5) мясо и мясные продукты - 7%;

6) прочие продукты питания - 2%;

7) хозяйственные товары - 4%;

8) услуги по доставке товаров покупателям - 5%.

По остальным товарным группам товарооборот не изменится. На основании полученных данных вычисляем плановую себестоимость продукции.

Более выгодные торговые отношения с поставщиками приведут к увеличению рентабельности и, соответственно, выручки по следующим товарным группам, рентабельность увеличится следующим образом:

1) сахар, кондитерские изделия - 2%;

2) чай, кофе - 5%;

3) алкогольная продукция - 14%;

4) мясо и мясные продукты - 4%;

5) рыба и рыбные продукты - 4%;

После уплаты налогов прибыль распределяется следующим образом: одна часть используется на расширение фирмы (фонд накопления), другая- на капитальные вложения в социальную сферу (фонд социальной сферы), третья - на материальное поощрение работников гипермаркета(фонд потребления). Создается также резервный фонд организации.

Для повышения эффективности деятельности гипермаркета очень важно, чтобы при распределении прибыли была достигнута оптимальность в удовлетворении интересов государства, организации и работников. Государство заинтересовано получить как можно больше прибыли в бюджет. Руководство организации стремится направить большую сумму прибыли на расширение фирмы. Работники заинтересованы в повышении оплаты труда.

В процессе анализа необходимо изучить динамику доли прибыли, которая идет на самофинансирование организации и материальное стимулирование работников и таких показателей, как сумма самофинансирования и сумма капитальных вложений на одного работника, сумма зарплаты и выплат на одного работника. Причем изучать их надо в тесной связи с уровнем рентабельности, суммой прибыли на одного работника, и на один рубль основных фондов. Если эти показатели выше, чем в других организациях, или выше нормативных для данной отрасли, то имеются перспективы для развития организации.

Кроме того, в процессе анализа необходимо изучить выполнение плана по использованию прибыли, для чего фактические данные об использовании прибыли по всем направлениям сравниваются с данными плана и выясняются причины отклонения от плана по каждому направлению использования прибыли.

Основными факторами, определяющими размер отчислений в фонды накопления и потребления, могут быть изменения суммы чистой прибыли (Пч) и коэффициента отчислений прибыли в соответствующие фонды (Кi).

Затем необходимо рассчитать влияние факторов изменения чистой прибыли на размер отчислений в фонды организации. Для этого прирост чистой прибыли за счет каждого фактора умножим на плановый коэффициент отчислений в соответствующий фонд.

Важной задачей анализа является изучение вопросов использования средств фондов накопления и потребления. Средства этих фондов имеют целевое назначение и расходуются согласно утвержденным сметам.

Фонд накопления используется в основном для финансирования затрат на расширение организации, внедрение новых технологий.

Фонд социальной сферы используется на коллективные нужды (проведение оздоровительных и культурно-массовых мероприятий), фонд потребления- на индивидуальные (вознаграждение по итогам работы за год, материальная помощь, стоимость путевок в санатории и дома отдыха, частичная оплата питания и проезда, пособия по выходу на пенсию).

В процессе анализа устанавливается соответствие фактических расходов расходам, предусмотренным сметой, выясняются причины отклонений от сметы по каждой статье, изучается эффективность мероприятий, проводимых за счет средств этих фондов. При анализе использования средств фонда накопления следует изучить полноту финансирования всех запланированных мероприятий, своевременность их выполнения и полученный эффект.

Прибыль гипермаркета "Окей" в 2012 году распределялась таким образом (табл. 2.13):

Таблица 2.13 Распределение прибыли гипермаркета "Окей" в 2012 году

Из таблицы видно, что большая часть прибыли (порядка 63%) идет в фонд накопления для финансирования затрат на расширение организации. Более 17% тратится на материальное поощрение сотрудников организации; причем численное значение этой суммы выросло на 1280 тыс. руб. или в пересчете на одного сотрудника - 85,33 тыс. руб.; при этом сумма чистой прибыли, приходящейся на одного сотрудника, выросла на 495,18 тыс. руб.

Сравним распределение прибыли во II полугодии 2012 года с плановыми показателями (табл. 2.14):

Таблица 2.14 Расчет влияния различных факторов на размер отчислений в фонды гипермаркета "Окей" во II-м полугодии 2012г.

Из таблицы 2.14 видно, что за счет получения чистой прибыли на 31,5% больше запланированной произошло увеличение отчисления во все фонды: резервный - на 100%, накопления - на 19,45%, потребления - на 40%, социальной сферы - на 20,14%. При этом, примерно на 8%, увеличилась доля резервного фонда (на случай, если следующий временной период будет не таким удачным) за счет фонда накопления, а доли фонда потребления и социальной сферы остались на прежнем уровне.

2.3 Организация хозяйственных связей гипермаркета "Окей"

Коммерческая работа по закупке необходимых материальных ресурсов предусматривает не только выполнение операций по установлению хозяйственных связей с поставщиками продукции, но и организацию учета и выполнения договоров с поставщиками.

Грамотное ведение закупочных операций требует от сотрудников отдела закупок отдельных знаний основ хозяйственного права, касающихся заключения контракта как основы закупок, поставки товаров и их оплаты.

При рыночных отношениях резко повышается роль договоров поставки товаров. Это обусловлено тем, что при равноправных хозяйственных связях поставщиков и покупателей товаров, и их полной хозяйственной самостоятельности договор является основным хозяйственным документом, определяющим права и обязанности сторон по организации поставки товаров и продукции материально-технического назначения.

Работники отдела закупок организации обеспечивают своевременное и правильное заключение договоров с поставщиками продукции, установление рациональных прямых договорных связей по поставкам товаров, и постоянный контроль за их исполнением.

В гипермаркет "Окей" товары завозятся ритмично по графикам, благодаря чему в магазине поддерживается стабильный ассортимент, ускоряется оборачиваемость товаров, уменьшается их порча. Завоз товаров осуществляется в соответствии со спросом населения и установленным для магазина обязательным ассортиментным перечнем. Для разгрузки товара оборудованы специальные места. Помещение для приемки товаров по количеству и качеству примыкают к месту разгрузки. Поступающие в магазин товары принимают материально ответственные лица.

При приемке товаров по количеству проверяются соответствие фактически доставленного товара данным сопроводительных документов. Приемка товаров по качеству ведется в соответствии с требованием стандартов и технических условий.

При поступлении в розничную сеть все товары должны иметь сертификат соответствия. Маркировка на них должна соответствовать сертификату качества.

При приемке товара от поставщиков магазин получает товарно-транспортные накладные и счета-фактуры, в которых перечисляются виды товаров и их количество, указывается общая стоимость. При недостаче составляется соответственно акт об установленном расхождении в количестве продукции. На полученный товар составляются акты приемки товаров. После поступления товаров они принимаются по количеству и качеству товароведом и приходуются (1С - Торговля) оператором.

Поставщики могут быть как единичными, уникальными, так и массовыми, различаться по видам поставок и формам расчетов.

Каждая фирма вольна устанавливать свои критерии оценки поставщиков исходя из собственных соображений и принятой стратегии деятельности. Вместе с тем и у гипермаркета "Окей" существуют требования к поставщикам:

Точно в срок по согласованному графику поставлять продукцию в соответствии с заказом (договором, контрактом);

Продукция должна отвечать оговоренным стандартам качества, производиться по передовой технологии;

Соблюдать требуемые объемы поставки;

Выдерживать согласованные цены;

Доступность (территориальная, информационная, коммуникационная) поставщика.

Надежность;

Формы расчётов (поставки по плану, по требованию, упаковка, транспортные и страховые услуги, валюта расчетов);

Долговременные отношения с организациями, что играет большую роль для организации.

Требования к поставщикам могут меняться в зависимости от общей экономической ситуации, конъюнктуры рынка. Так, на этапе экономического подъема требования к поставщикам могут ужесточаться, и, наоборот, смягчаться в период спада или ограниченности ресурсов (дефицитное снабжение). Не следует забывать, что поставщики могут работать не только на организацию, но и на ее конкурентов. Изучение поставщиков и выработка требований к ним должны осуществляться с учетом позиции конкурентов. Гипермаркет "Окей" применяет в коммерческой работе перед осуществлением закупки товаров такие методы комплексного изучения и перспективного прогнозирования спроса, как:

Текущий детальный учет продажи разных групп товаров за определенный период;

Изучение тенденций товародвижения;

Политика оптовых закупок;

Оптовые выставки-ярмарки и закупка товаров на них;

Контроль над исполнением условий договора и за ходом поставки товара;

Анализируя действующую на предприятии договорную практику, следует отметить, что стороны, при заключении договоров поставки (или купли-продажи) предусматривают в нем следующие обязательные условия:

1. дата заключения договора;

2. полное наименование сторон, заключивших договор;

3. количество и ассортимент товаров, подлежащих поставке;

4. сроки исполнения;

5. порядок поставки товаров;

6. качество, комплектность, упаковка и маркировка товаров;

7. цены и порядок расчетов;

8. имущественная ответственность.

Правильное и выгодное для сторон согласование в договоре указанных выше условий является важной и в то же время сложной коммерческой задачей, требующей хорошего знания конкретной практики и организации поставок товаров.

К основным обязанностям поставщика относятся: поставка продукции на условиях договора, своевременное информирование покупателя о готовности материальных ресурсов к отгрузке, обеспечение проверки качества поставляемой продукции.

Продавец (поставщик) обязан: упаковать за свой счет продукцию, нести коммерческий риск и расходы по транспортировке до места передачи продукции покупателю.

Основные обязанности покупателя: принять продукцию в месте и в срок, указанные в договоре, уплатить цену товара, предусмотренную договором, нести все расходы и риски, которым может подвергнуться продукция после передачи на нее права собственности покупателю.

Когда в договоре указано, что покупатель должен вывезти материальные ресурсы со склада предприятия-поставщика, то все обязанности по транспортировке и коммерческий риск ложатся на покупателя. Такие условия наиболее выгодны для предприятия-поставщика.

Наиболее выгодным для покупателя являются условия поставки, при которых все расходы по транспортировке и страхованию, а также риски случайной гибели товара берет на себя продавец.

Цена материальных ресурсов - одно из существенных условий договора. Цена определяется соглашением партнеров и указывается либо в договоре, либо в спецификации; возможно согласование цены в протоколе, который является частью договора.

Анализ договоров гипермаркета "Окей" на поставку продукции показал, что цена в договоре указывается в счете-фактуре, которая является частью договора.

При установлении цены учитываются особенности поставки. Если предполагается поставка материальных ресурсов на склад покупателя, то в цену договора должны быть включены транспортные расходы и расходы на страхование груза. Когда предусматривается поставка продукции со склада продавца, цена договора учитывает только ее стоимость.

Цена в договоре может быть твердой (фиксированной) и скользящей, то есть последующей фиксацией. При указанной твердой цене в договоре определяется контрактная цифра, которая не подлежит изменениям при оплате покупателем. Общеизвестно, что фиксированная цена в условиях инфляции выгодна только покупателю. Поэтому поставщик, чтобы обезопасить себя от убытков, требует предусмотренности в договоре 100 % предоплаты.

Действующая практика договорной работы в гипермаркете "Окей" показывает, что поставщики продукции предусматривают, как правило, 50% предоплаты. Это вызвано предметом неплатежей и стремлением снизить риск убытков.

Если в момент заключения договора трудно определить конкретную цену, то стороны могут предусмотреть фиксацию исходной цены, которая в течении исполнения договора может изменяться по согласованному партнерами методу. Такая цена называется скользящей, то есть эта цена является по существу рыночной в момент исполнения договора. Скользящая цена с последующей фиксацией в договоре не отражается. В этом случае в разделе "Особые условия договора" указываются точные способы определения...

Подобные документы

Проблемы управления закупочной деятельностью в ритейловских сетях. Анализ финансово-экономических результатов деятельности ритейловской сети "Байрам". Разработка стратегии управления закупочной деятельностью и расчет экономической эффективности.

дипломная работа , добавлен 02.02.2013


Понятие, функции, цели и задачи в закупочной логистике. Модели организации закупочной логистики и типовые процедуры в управлении снабжением предприятия. Автоматизация закупок; логистический менеджмент в управлении закупками на примере ООО "Zara+".

курсовая работа , добавлен 22.01.2014


Закупочная деятельность организации. Законодательная и нормативно-правовая база закупочной деятельности предприятия. Изменение потребности в ресурсном обеспечении производства, организационных и экономических показателей предприятия ООО "Столичное".

курсовая работа , добавлен 09.12.2014


Система функционирования закупочной логистики. Экономическая характеристика ОАО "Ливгидромаш". Оценка механизмов материально-технического обеспечения предприятия. Анализ поставщиков сырья и материалов. Совершенствование системы закупочной работы.

курсовая работа , добавлен 12.08.2011


Сущность, функции и цели закупочной логистики, организация закупочной деятельности. Оценка процесса закупок на основе контроля фактора "времени" и "цены". Выявление и характеристика основных путей повышения эффективности закупочной деятельности.

курсовая работа , добавлен 13.10.2017


Сущность и задачи закупочной логистики. Организационно-экономическая характеристика ООО "Сармас". Планирование и оценка эффективности закупок товаров на торговом предприятии. Рекомендации по совершенствованию организации закупочной деятельности.

курсовая работа , добавлен 23.01.2012


Роль закупок товаров в коммерческой деятельности. Фактор ценообразования в закупочной логистике. Анализ элементов закупочной логистики ОАО "Ливгидромаш". Совершенствование работы службы закупок и логистики, внедрение новых логистических элементов.

курсовая работа , добавлен 12.08.2011


Цели и задачи логистического управления закупками, этапы выбора поставщика. Понятие, назначения и классификация запасов. Стратегия управления запасами JIT и организация закупок. Характеристика системы управления запасами "Реагирование на спрос".

реферат , добавлен 20.03.2010


курсовая работа , добавлен 13.02.2013


Теоретические основы управления маркетинговой деятельностью промышленных предприятий. Анализ действующей системы управления на примере ОАО "ТФК КАМАЗ". Необходимость разработки путей повышения эффективности управления маркетинговой деятельностью.

Введение

Общая характеристика гипермаркета «О`Кей», его организационная структура

1 Общие сведения

2 История роста

3 Деятельность

4 Система управления организации

Анализ гипермаркета «ОКей»

1Анализ системы управления гипермаркета

2 Анализ внешних и внутренних факторов развития организации

3 Изучение методов управления персоналом

4 Анализ информационно-коммуникационной системы управления

5 Изучение методов принятия управленческих решений

Эффективность управления организацией

1 Анализ финансово-экономической деятельности

2 Меры, принятые для обеспечения финансово-экономической устойчивости

Заключение

Список литературы

Введение

Тенденцией современного развития общества является переход к новой инновационной модели экономики, содержание которой можно выразить одним словом «новаторство». Условиями выживания предприятия в конкурентной борьбе становятся ориентация на внедрение и распространение новшеств, выбор оптимальной модели управления предприятием, введение новшеств в области обслуживания покупателей, разработка организационной структуры предприятия. Для лучшего восприятия сигналов рынка, усиления обратных связей, более гибкого взаимодействия между бизнес-единицами сети необходима мобильность компании, предполагающая иногда внутреннюю перестройку: появление новых функций и видов деятельности, изменение организационной структуры, системы управления.

Современная политика компании должна предполагать укрепление приоритетов долгосрочного развития, совершенствования процедуры стратегического управления, которая зачастую осуществляется с привлечением сторонних консультантов, которыми привносятся новые технологии управления. Об этом свидетельствуют если не прямые исследования, то ряд косвенных факторов, таких как преобладающие направления инвестиций, провозглашаемые целевые ориентиры компаний. Сегодня прогрессивные руководители рассматривают именно культуру организации как мощный стратегический инструмент управления, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных сотрудников на эффективное выполнение общих целей.

Цель практической работы - изучение менеджмента гипермаркета «О`Кей». Задачи практической работы:

проведение анализа деятельности гипермаркета «О`Кей»;

выявление проблем в деятельности предприятия;

разработка управленческих решений, направленных на повышение эффективности деятельности гипермаркета «О`Кей».

Объект исследование - гипермаркет «О Кей».

Предмет исследования - разработка управленческих решений в области менеджмента. Научно-методическая основа работы - законодательная и нормативная база, регулирующая торговую деятельность в Российской Федерации, научные и методические источники, посвященные исследуемой проблеме.

Глава 1. Общая характеристика гипермаркета «О`Кей», его организационная структура

1 Общие сведения

«О`Кей» - динамично развивающаяся розничная сеть в России. Входит в число лидеров российского ритейла, располагая 77 торговыми комплексами общей торговой площадью около 379 тыс. кв. м в Северо-Западном, Южном, Центральном, Уральском и Сибирском регионах страны. Юридический адрес -195213, Санкт-Петербург, Заневский проспект, дом 65, корпус 1, лит. А. Гипермаркет имеет яркий запоминающийся логотип.

Гипермаркет является обществом с ограниченной ответственностью. Форма собственности частная.

Миссия - Состоит в создании самой крупной и эффективной сети магазинов класса «гипермаркет» в России и удовлетворении: запросов покупателей РФ, имеющих ниже среднего, среднюю и выше среднего платежеспособность, в продуктах питания и товарах повседневного спроса разнообразного ассортимента и высшего качества при хорошем (скорость, комфортность) сервисном обслуживании; ожиданий акционеров, поставщиков, инвесторов, исполнительной власти от эффективного функционирования сбытовой сети в Российской Федерации. Задачи - Обеспечение стабильного качества продукции на основе постоянного совершенствования и повышения результативности системы менеджмента качества и организации работ, сохранение и развитие престижа предприятия на освоенных рынках сбыта на основе взаимовыгодного партнерства и сотрудничества, расширение ассортимента продукции, увеличение прибыли за счет снижения затрат на производство и реализацию.

Что касается стратегии гипермаркета и достижения целей, то следует заметить, что «ОКей»- один из лидеров продуктовой розницы в России. За последние годы компания показала рекордно высокие темпы роста. Компания сможет стать одним из наиболее быстрорастущих ритейлеров в России и превзойдет по темпам роста выручки многие зарубежные и российские аналоги в 2014-2015 гг. При этом бумаги компании торгуются с 48%-ным дисконтом к акциям компаний на развивающихся рынках по показателю EV/EBITDA (2012e). Наша оценка методом DCF подтверждает потенциал роста.

Компания стремится обеспечить покупателей самым широким ассортиментом товаров, включая собственную кулинарию и выпечку, а также постоянно обновляемые линейки сезонных продуктов питания и непродовольственных товаров. В планах «ОКей» - совершенствование системы обратной связи с покупателями, позволяющей адаптировать ассортимент магазинов к потребностям и вкусовым пристрастиям жителей конкретного региона, а также интенсивное развитие собственных торговых марок.

Гипермаркет стремится достичь поставленных перед собой долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных целей:

·Долгосрочные цели-

Открыть большее количество гипермаркетов«ОКей»;

увеличивать объемы продаж на 10% ежегодно на протяжении последующих пяти лет;

увеличивать прибыль на 12% ежегодно на протяжении последующих пяти лет.

·Среднесрочные

увеличение ассортимента продукции; -привлечение покупателей;

·Краткосрочные цели

увеличение доли рынка ЧР;

повышение объемов продаж;

увеличение темпов роста прибыли;

увеличение доли собственного капитала;

повышение качества производимой продукции;

Выручка за 2008 составила 50,3 млрд. руб., за 2010 - 82,7 млрд. руб. за первое полугодие 2014 - 72, 7 млрд. руб.

Уставной капитал составляет 13, 74млрд. руб. Насчитывает более 26 тысяч рабочих.

2 История роста

менеджмент гипермаркет управление магазин

Рассматривая жизненный цикл гипермаркета, следует отметить, что наступила стадия формирования гипермаркета, когда идея услуги доказала право на жизнь, во время которой компания создает и отлаживает в конкретном регионе или городе работающую бизнес-модель, способную к последующему тиражированию в других регионах и на национальном уровне

В 2002 году открыт первый гипермаркет «О"КЕЙ» в Санкт-Петербурге.

В 2005 году Компания начала региональную экспансию: открыт гипермаркет в Ростове-на-Дону.

Первый гипермаркет сети открылся в Санкт-Петербурге в мае 2002 года, он расположился на Выборгском шоссе, 3, позади станции метро «Озерки». Проект создала архитектурная мастерская Митюрёва. В 2003 году мастерская получила за него премию «Архитектон» в номинации «Лучшая постройка»

Рост масштабов и увеличение оборота услуговых компаний были связаны с «клонированием» бизнеса по доказавшим свою эффективность бизнес-моделям в регионы России

В 2006 году открыт первый супермаркет «О"КЕЙ - Экспресс» в Санкт-Петербурге.

В 2007 году в Компанию пришла международная команда менеджеров во главе с Патриком Лонге.

В 2008 году открыты магазины в новых федеральных округах - Центральном, Приволжском и Сибирском.

Первый из гипермаркетов «О"Кей» открылся в 2002 г. В следующем году открылись еще два гипермаркета, а уже в 2005 г. их будет десять. При этом доля сети «О"Кей» на петербургском рынке розничной торговли составит 12%-14%. В 2004 г. началась активная экспансия гипермаркетов «О"Кей» в регионах. Гипермаркет представляет собой наиболее современное и технологичное решение для розничной торговли, сочетая в себе крупный универсальный магазин с досуговым центром. Еще одна отличительная черта гипермаркета - наличие собственного производства. «О`Кей» представляет частные торговые марки: "О`Кей","На каждый день", "4 Home", " Red Emotion","Firemark", "Green Way", "Dominant".

Ассортимент товаров в гипермаркетах «О"КЕЙ» насчитывает более 35 000 наименований, в супермаркетах «О"КЕЙ-Экспресс» - более 6 500 наименований. Осуществляется производство собственных торговых марок молочных, мясных и других продуктов на базе местных пищевых предприятий.

По результатам 2007г. группа компаний «О"КЕЙ» продемонстрировала стремительный рост: объем торговой площади достиг 147 2000 кв. м., оборот составил около 1,192 млрд. долларов США, что почти в два раз превысило показатели 2006г. Численность персонала Группы насчитывает порядка 8 500 человек. Генеральным директором группы компаний «О"КЕЙ» с конца 2007г. является г-н Патрик Лонге.

3 Деятельность

Гипермаркет «О"Кей» - крупная розничная сеть, предлагающая широкий выбор продуктов питания и непродовольственные товары.

Ее основные направления деятельности:

капиталовложения в ценные бумаги;

деятельность холдинг-компаний в области финансового посредничества;

консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления;

деятельность по управлению холдинг-компаниями;

Решения менеджмента по подбору персонала «О"Кей» состоит в установлении баланса между требованиями к личностным и квалификационным данным продавцов, менеджеров и их рыночной стоимостью на рынке рабочей силы. Труд опытного, имеющего высокую квалификацию и хорошие внешние данные продавца достойно оплачивается.

Особенно важной областью в развитии гипермаркета «О`кей» стало информационное обеспечение процесса управления, которое состоит в сборе и переработке информации, необходимой для принятия обоснованных управленческих решений.

Все гипермаркеты «О"Кей» являются частью торговой сети с централизованным управлением. Управление осуществляется из удаленного центрального офиса, получающего информацию из нескольких гипермаркетов, каждый из которых имеет собственную базу данных.

4 Система управления организации

В «О"Кей» действует линейно-функциональная система управления. Линейно-функциональная структура сочетает в себе преимущества линейных и функциональных структур. Для ее формирования используют шахтный принцип построения и специализации в процессе управления. Подразделения образуются по видам деятельности организации. Функциональные подразделения делят на более мелкие производственные, каждое из которых выполняет ограниченный перечень функций.

Глава 2. Анализ гипермаркета «ОКей»

1 Анализ системы управления гипермаркета

Изучая линейно-функциональную систему управления гипермаркета, нельзя не отметить её достоинства и недостатки.

К достоинствам линейно-функциональной системы можно отнести:

·Руководитель организации ответственен за конечный результат деятельности;

·Данная система способствует повышению эффективности использования рабочей силы всех видов;

·Упрощена профессиональная подготовка;

·Существует возможность карьерного роста сотрудников;

·Более легко контролировать деятельность каждого подразделения и исполнителя.

Однако такая система имеет и свои недостатки:

·Проблемы межфункциональной координации;

·Узкая специализация работников;

·Ограничение возможности профессионального развития функциональных и особенно линейных руководителей;

·Недостаточность полномочий у функциональных и линейных руководителей.

Таким образом, проблема координации порождает определенную конфликтность между службами, способствует стремление возвыситься в ряду равных. Узкая специализация сужает горизонт профессионального видения работников, принижая общеорганизационные цели и задачи до функциональных. Линейные руководители из-за ограниченности их развития освобождаются от специализированных управленческих функций, сосредотачивая свое внимание на проблемах собственного производства, а недостаточность полномочий приводят к выталкиванию принятие решения на уровень вышестоящего руководителя, тем самым перегружая его текущими проблемами.

Ниже представлена схема линейно-функциональной системы управления гипермаркета «ОКей».

Рисунок 2.1

2.2 Анализ внешних и внутренних факторов развития организации

Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой. Получаемые ресурсы могут позитивно воздействовать на организацию, то есть способствовать развитию организации, либо негативно, то есть препятствовать развитию организации. Поэтому необходимо определять направление влияния каждого фактора на исследуемую организацию. STEP - анализ позволит произвести оценку внешней среды гипермаркета «О`Кей». Ниже представлена таблица STEP - анализа.

Таблица 2.1

Социальные факторы · Увеличивается количество покупок через интернет и использование мобильного интернета в возрастной категории до 35 лет. · средняя заработная плата за 2013 год составила 25527,9 · В обществе растет положительное отношение к натуральным продуктам. Люди более склонны покупать импортные товары.Технологические факторы · Модернизация производства осуществляется успешно · Расходы на электроэнергию можно снизить за счет прогнозирования электропотребления, проведения энергосберегающих мероприятийЭкономические факторы · В данный период курс рубля нестабилен(Курс доллара идет на спад) · Уровень налогообложения сравнительно невысок(13% составляет подоходный налог) · Доступность кредитов будет расти.Политические факторы · В этом году увеличатся ограничения на ввоз сырья и войдут в силу более высокие таможенный пошлины на ввоз. · Рост напряжения в отношениях между нашей страной и страной главного экспортера. Анализ позволит определить сильные и слабые стороны гипермаркета «О`Кей», а также определить возможности, угрозы. Далее, с помощью этих данных можно определить на что следует обратить своё внимание менеджменту гипермаркета «О`Кей» для того, чтобы устранить возникновение возможных проблем.

Таблица 2.2

Характеристика внешней среды «О`Кей»Возможности 1. хорошее впечатление, сложившееся о компании у покупателей 2. удобное расположение (все магазины расположены в плотно заселенных районах)Угрозы 1. выход на рынок федеральных конкурентов 2. неблагоприятное изменение цен на продукты 3. изменение торговой политики конкурентов 4. растущая требовательность покупателей и поставщиковСильные стороны 1. пути расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов 2. изменение потребностей и вкусов покупателейРабота с новыми производителями без посредников Стратегия роста объемов деятельности Формирование стратегии-культуры и персонал-стратегии1. Расширение доли рынка 2. Формирование и поддержание имиджа 3. Повышение адаптируемости к изменениям среды за счет повышения квалификации персоналаСлабые стороны 1. нет чёткого стратегического направления развития 2. отсутствие определённых способностей и навыков в ключевых областях деятельности 3. недостаточный имидж на рынке 4. неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности1. Дальнейшее развитие сети филиалов 2. Работа с новым сегментом для полного охвата рынка1. Политика оптимизации расходов 2. Развитие продукта 3. Политика спонсорства и благотворительности

Подводя итоги Swot-Анализа «О`Кей», стоит отметить, гипермаркету следует выбрать тот путь развития, который пойдет на устранение слабых сторон и угроз, а именно провести политику оптимизации расходов, развитие продукта. Так же необходимо обратить их внимание на политику спонсорства и благотворительности.

3 Изучение методов управления персоналом

По данным официального сайта, в сети гипермаркетов «О`Кей» насчитывается 26 782 сотрудника.

В гипермаркете «О`Кей» с площадью торгового зала 5 тысяч кв. метров работает около 300 человек. Большую их часть составляют люди, в чьи обязанности входит непосредственно работа в торговом зале. Это продавцы, кассиры- операционисты, сотрудники службы охраны, всего около десяти должностей. Остальной персонал - это топ-менеджмент и среднее управленческое звено. Текучесть кадров в «О"Кей» на сегодняшний день составляет всего 3%, что для предприятий торговли - очень хороший показатель, который характеризует уровень профессионализма службы персонала.

Топ-менеджмент и среднее управленческое звено - важнейший кадровый пласт и принципы поиска людей на столь высокие позиции могут быть разными, порой неоднозначными. Это и собственные наработки кадровой службы, и обращение к рекрутинговым агентствам. Выращивание собственных кадров - тоже возможный вариант, ведь гипермаркеты - новый вид бизнеса для России и достойного опыта в данной сфере еще чрезвычайно мало. При непосредственном отборе кандидатов учитываются не только опыт работы, образование, результаты предыдущей деятельности и известность компании, в которой человек работал раньше. Кроме того, для персонала высшего и среднего звена предусмотрено постоянное повышение профессионального уровня, которое предоставляют компании "Mercury International" (Эстония) и "MRD Consulting" (Москва). В целом, это не менее восьми тренинговых дней в год для каждого сотрудника. Но самые большие проблемы для любого торгового предприятия представляет подбор линейного персонала. «О"кей» в этом плане - не исключение. Ведь исполнительское звено - это большая часть персонала гипермаркета. Для найма этого персонала используются объявления в СМИ (2-3 издания), стендовая реклама, участие в городских ярмарках вакансий. Кроме того, часто люди приходят сами на информационный пункт гипермаркета и оставляют заявки на определенные должности. То есть, поток кандидатов сам определяет желаемое место работы.

Основные критерии отбора:

.Фейс-контроль. Работники торгового зала должны быть симпатичными и приветливыми;

.Адекватность поведения;

.Образование не имеет значения. Только для работы кассиром-операционистом требуется специальное образование и опыт работы;

.Способность к обучению;

.Нормальная коммуникативность.

Предмет гордости директора по персоналу - "Золотые правила отношений в гипермаркете «О`Кей», экземпляр которых есть у каждого сотрудника линейного звена. Смысл "Правил" - доступным языком передать идеологию корпоративной культуры. В "Золотых правилах" есть рекомендации по отношению к работе, к компании, к клиенту, собственному внешнему виду, в них включен перечень семи "ЕСТЬ" и семи "НЕТ" гипермаркета. "Правила" четко определяют основные ценности компании - позитивный настрой, инициативность и лозунг "все для клиента". Ниже представлена наглядная таблица «Золотых правил».

Таблица 2.3

Семь "есть" в "О"КЕЙ":Семь "нет" в "О"КЕЙ":· один общий "О"КЕЙ"; · только позитивный настрой; · выражение "готов исправить ситуацию"; · слово "задача"; · рабочие ситуации; · хорошая осанка и свободная жестикуляция; · опрос "А можно Я?"· своего и чужого отдела; · плохого настроения; · слов "не знаю, не слышал"; · слова "проблема"; · обид; · скрещенных рук на груди; · вопроса "А почему я?"

Все линейные сотрудники каждые три месяца участвуют в "развивающих беседах" - приватном разговоре работника с его непосредственным руководителем о должностных обязанностях, о возможностях профессионального роста, существующих недостатках того или иного участка работы. Для работника подобные беседы - возможность "обратной связи" с руководством и успешного продвижения по служебной лестнице.

В управлении персоналом на предприятии "О"КЕЙ" применяются следующие группы методов:

·Административно - организационные методы управления:

Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций;

Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

·Экономические методы управления:

Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда.

·Социально-психологические методы управления:

Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.;

Стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации организационных праздников для сотрудников и их детей. Сотрудникам компании предоставляются дополнительные компенсации и льготы (сверхустановленные законодательством);

Оплата транспортных расходов (выделение средств на приобретение автомобилей для руководителей подразделений и направлений);

Организация питания (бесплатные обеды в столовой, находящейся на территории компании, или дополнительные выплаты в сумме стоимости обеда);

Обучение, переподготовка и повышение квалификации;

Поддержка молодых семей (отпуск при рождении ребенка или регистрации брака - до 15 календарных дней);

Льготные путевки в детские оздоровительные центры.

Стиль управления персоналом можно определить с помощью проведения анкетирования сотрудников.

Анализ методов управления в гипермаркете «О`Кей» показал, что управление персоналом осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Используемые на предприятии «О`Кей» социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов.

Сети магазинов необходимо уделить внимание на проблему с количеством персонала в отделе собственного производства сети магазинов «О`Кей», предлагающий выпеку и различные блюда.

4 Анализ информационно-коммуникационной системы управления

В организации «О`Кей» большую долю используемой менеджерами информации обеспечивают внутренние источники. Специализированная группа работников занята целиком, либо частично информационным обеспечением. Она может включать такие отделы, как маркетинговые исследования, анализ продаж, планирование, экономический анализ, исследование операций и системный анализ. К качеству информации предоставляется определенные требования, самое главное это что бы она была полезной. Схема информационных потоков в гипермаркете «О`Кей».

Внутренние коммуникации могут быть межличностными и организационными. Межличностные коммуникации связывают двух и более человек, а к организационным относят такие коммуникации, при которых хотя бы одним из участников является группа (подразделение). С точки зрения общения коммуникацию подразделяют на вербальную и невербальную. Коммуникации также можно разделить на формальные и неформальные. Формальные коммуникации связывают элементы организационной структуры и устанавливаются при помощи правил, закрепленных должностными инструкциями и внутренними нормативными документами. Каналами неформальной коммуникации являются межличностное общение сотрудников. Особым, одним из самых быстрых способов распространения неформальной информации в организации принято считать слухи. Руководители зачастую используют этот канал передачи информации для изучения мнений сотрудников, их готовности к переменам и принятию нового, определения «узких» мест в руководстве организацией. Типичная информация, передаваемая по неформальным каналам:

·Предполагаемые меры по ужесточению контроля;

·Грядущие повышения или понижения сотрудников;

·Изменения организационной структуры;

·Информация о личных пристрастиях руководителей и т.д.

Используется подход к коммуникативному менеджменту в стиле «коммуникационный менеджмент рассматривается как самостоятельная профессиональная деятельность производителя, посредника и потребителя (субъектов и объектов экономической системы) по реализации коммуникационной стратегии, сформированной в соответствии с мотивами, установками, интересами, отношениями и конкретными целями каждого».

В этой связи управление коммуникацией можно определить, как умение создавать стоимость из нематериальных активов организации, как целенаправленный процесс конвертации информации и знаний в стоимость. Объектом коммуникационного менеджмента является процесс коммуникации (обмена информацией, знаниями, интеллектуальной собственностью), направленной на формирование и использование всех видов капитала экономической системы. Субъектом коммуникационного менеджмента выступают высшие должностные лица, принимающие стратегические решения по поводу развития организации. Дело в том, что специалисты в области коммуникации могут помочь в технике, технологиях коммуникационного менеджмента. Но идеология должна оставаться за людьми, осуществляющими стратегическое управление.

5 Изучение методов принятия управленческих решений

Современный бизнес является очень динамичным и зависимым от малейших колебаний рыночной конъюнктуры, поэтому для руководства сети гипермаркетов «О"Кей» жизненно важно не только максимально оперативно реагировать на все рыночные изменения, но и заблаговременно предугадывать их и предпринимать необходимые упреждающие действия.

Таким образом, уже при разработке проекта строительства розничной сети перед менеджментом «О"Кей» встал ряд важных задач:

·Необходимость автоматизации всех бизнесс-процессов на уровне оборудования торгового зала в рамках единой информационной системы, интегрирующей фронт- и бэк-офис;

·Потребность в максимально оперативном и полном анализе и прогнозировании рыночной ситуации;

·Необходимость синхронизации баз данных всех магазинов для принятия оперативных и обоснованных управленческих решений.

В качестве оптимального инструмента для решения вставших перед руководством сети гипермаркетов «О"кей» задач была выбрана отраслевая система для розничных сетей Korus Retail, разработанная компанией «КОРУС Консалтинг»« на основе Microsoft Dynamics AX. Причем менеджмент «О"Кей» при выборе продукта руководствовался не только его функциональностью, но и надежностью компании, осуществляющей внедрение. С ее помощью удалось добиться не только значительной скорости информационного обмена внутри компании, но и полной его корректности. Таким образом, менеджмент сети получил возможность осуществлять максимально оперативный и точный учет товаров. Для этого предусмотрен механизм поддержки системы штрих-кодирования, а также взаимодействия Korus Retail с переносными устройствами сбора информации, POS-терминалами, компьютерными весами и т.д. Управление всеми гипермаркетами «О"кей» осуществляется из центрального офиса, который определяет общую политику, проводит централизованные закупки и расчеты с поставщиками, определяет ценообразование, механизмы реализации маркетинговых и промо-акций и т.д. По этой причине менеджмент сети гипермаркетов «О"кей» слишком поздно получает распоряжения, указания из главного офиса гипермаркета.

Глава 3. Эффективность управления организацией

1 Анализ финансово-экономической деятельности

Производительность труда в 1 полугодии 2014 года практически равна производительности труда в 1 полугодии 2013 года. Показатели отношения размера задолженности к собственному капиталу и отношения размера долгосрочной задолженности к сумме долгосрочной задолженности и собственного капитала являются индикаторами финансовой зависимости. Отношение размера задолженности к собственному капиталу в 1 полугодии 2014 г. по сравнению с 1 полугодием 2013 г. несколько увеличилось: с 2,47 в 2013 г. до 2,72 в 2014 г., что связано с расходами гипермаркета на открытие новых магазинов и расширением его деятельности.

Отношение размера долгосрочной задолженности к сумме долгосрочной задолженности и собственного капитала по итогам 1 полугодия 2014 года практически не изменилось в сравнении с 1 полугодием 2013 года, что, с учетом динамики предыдущего показателя (отношения задолженности к собственному капиталу), свидетельствует о том, что у гипермаркета наряду с некоторым ростом зависимости от долгосрочных заемных средств также увеличился и собственный капитал. Показатель степени покрытия долгов текущими доходами отрицателен, что объясняется спецификой деятельности гипермаркета, которая, в свою очередь, отражается на бухгалтерской отчетности: на уровне прибыли/убытка от продаж гипермаркет имеет убыток, поскольку премии поставщиков отражаются в отчетности в составе «прочих доходов». По итогам 1 полугодия 2014 г., как и по итогам 1 полугодия 2013 г., просроченная задолженность у гипермаркета отсутствует.

Чистая прибыль торговой сети «ОКей» в 2014 году составила 5,0% по сравнению с2013 годом. Об этом сообщили в четверг в группе компаний «ОКей».

Сумма чистой прибыли за 2014 год составила 5,226 млрд. рублей. При этом рентабельность ее составила 3,4%. Операционная прибыль за 2014 год, вместе с тем, составила 8,566 млрд. рублей, что на 8,8% больше, чем в 2013 году.

Напомним, ранее группа компаний «ОКей» сообщила о росте выручки за 2014 год на 9%. Кроме того, размер среднего чека по итогам 2014 года увеличился на 4,3%.

2 Меры, принятые для обеспечения финансово-экономической устойчивости

Разрабатывая модель управления закупочной деятельностью гипермаркета "О`Кей", целесообразно прогнозирование объёма реализации продуктов питания с сезонным характером продаж, который значительно влияют на структуру ассортимента. В качестве такого товара в структуре ассортимента выделим мороженое. Сразу следует отметить, что перечень таких товаров гораздо шире, чем это кажется (это не только мороженое, но и минеральная вода). Дело в том, что понятие "сезон" в прогнозировании применим к любым систематическим колебаниям, например, если речь идёт об изучении товарооборота в течение недели под термином "сезон" понимается один день. Кроме того, цикл колебаний может существенно отличаться (как в большую, так и в меньшую сторону) от величины один год.

Летом наибольшие объемы сбыта продукции гипермаркета "О`Кей", что связано с сезоном отпусков, дачного сезона, выездов на природу.

Для учёта новых экономических тенденций гипермаркету "О`Кей" рекомендуется регулярно уточнять модель на основе мониторинга фактически полученных объёмов продаж, добавляя их или заменяя ими данные статистической базы, на основе которой строится модель.

В сфере закупок необходима реализация следующих решений гипермаркета "О`Кей":

ориентация на товары с низкими ценами;

ориентация на закупку малых партий;

ориентация на ассортиментную закупку;

ориентация на закупку известных торговых марок.

Для улучшения результатов деятельности гипермаркета "О`Кей" необходимы:

а) оптимизация товарных запасов для бесперебойной работы предприятия;

б) повышение эффективности использования основных средств и оборотных средств в целом;

в) повышение прибыли и рентабельности продаж.

При управлении закупочной деятельностью гипермаркета "О`Кей" необходимо: оценить общую потребность в товарах на планируемый период; периодически уточнять оптимальную партию заказа и момент заказа; периодически уточнять и сопоставлять затраты по заказу и затраты по хранению; регулярно контролировать условия хранения запасов и автоматизировать систему учета.

Необходимо прогнозировать объём реализации в гипермаркета "О`Кей" для товаров с сезонным характером продаж.

Составим совокупный экономический эффект в таблицу 3.1.

Таблица 3.1 Совокупный экономический эффект от предложенных мероприятий по совершенствованию управления закупочной деятельностью гипермаркета "О`Кей"

Мероприятия по повышению эффективности управления товарными запасамиСпособы повышения эффективности управления товарными запасамиОжидаемый экономический эффектОптимизация товарных запасов в рамках управления закупочной деятельностью товаров для бесперебойной работы предприятияМоделирование прогноза объёма реализации товаров с сезонным характером продажСнижение запасов до оптимального уровня на 10%Повышение прибыли и рентабельности продажУвеличение объемов сбыта продукции путем разработки грамотной маркетинговой стратегииСнижение запасов до оптимального уровня на 15%Оптимизация обеспеченности товарными запасами в рамках управления закупочной деятельностью товаровПолитика стратегического управления товарными запасамиСнижение запасов до оптимального уровня на 10%Изучение потребительских предпочтений для оптимизации партий товарных запасов в рамках управления закупочной деятельностью товаровОптимизация ассортимента продукцииСнижение запасов до оптимального уровня на 10%Совершенствование контроля ассортиментаОбеспечение контроля запасов по кольцевому принципуСнижение запасов до оптимального уровня на 5%Общее изменение запасов-50%

Таблица 3.2 Экономическая эффективность предложенных мероприятий по совершенствованию управления закупочной деятельностью гипермаркета "Окей", тыс.руб.

Наименование показателя2012годПрогнозАбсолютное изменение (+,-)Товарооборот23437125441820047Чистая прибыль68474359Основные средства314314-Фондоотдача746,4810,263,8Оборотные активы49858522482390Коэффициент оборачиваемости оборотных активов, оборотов4,74,90,2Коэффициент оборачиваемости товарных запасов, оборотов9,210,31,1При реализации предложенных мероприятий по совершенствованию управления закупочной деятельностью гипермаркета "Окей" произойдет:

) увеличение товарооборота на 20047 тыс. руб., и чистой прибыли на 59 тыс. руб.;

) повысится эффективность использования основных средств на 63,8 и оборотных средств на 4,4%;

) при повышении уровня товарных запасов на 2190,4 ускорится и их обращение на 4,4%.

Таким образом, можно заключить, что предложенные выше мероприятия экономически эффективны и целесообразны для гипермаркета "Окей".

Заключение

Изучив менеджмент сети гипермаркетов «О`Кей» можно сделать вывод что ООО «О`Кей» достаточно финансово устойчиво, коэффициенты деловой активности характеризуют деятельность положительно. Эффективность использования собственного капитала увеличилась в 2014 году. Все показатели рентабельности повысились за отчетный период.

Установлено, что в организации анализ финансово - хозяйственной деятельности, разработку прогнозов основных направлений социально-экономического развития осуществляет генеральный директор, которому непосредственно подчиняется главный бухгалтер, однако стоит передать часть полномочий функциональному и линейному руководителям, так как генеральный директор слишком перегружен полномочиями.

Таким образом, в области кадровой политики гипермаркета имеются как положительные, так и отрицательные, с точки зрения самого персонала, стороны. Среди недостатков кадровой политики выделены:

.Отсутствие четкой кадровой политики;

.отсутствие определённых способностей и навыков в ключевых областях деятельности;

.Отсутствие кадрового резерва;

.Отсутствие долгосрочного планирования;

.Для устранения перечисленных недостатков были предложены три направления совершенствования кадрового планирования в ООО «О`Кей»:

.Оптимизация процесса отбора кадров путем разделения функциональных обязанностей работников отдела кадров и внедрения процедур отбора;

.Автоматизация подбора, планирования и управления персоналом;

.Создание кадрового резерва.

Также, необходимо отметить, что для удержания конкурентных преимуществ ООО «О`Кей», повышения эффективности стратегического и оперативного кадрового планирования необходимо постоянное совершенствование взаимодействия с персоналом, разработка комплексных предложений, выходящих за рамки традиционных схем управления персоналом, с учетом нужд конкретных, четко определенных категорий сотрудников.

Таким образом, основными задачами «О`Кей» на перспективу являются:

.Совершенствование профессионализма всех сотрудников, дальнейший рост образовательного уровня сотрудников;

.Планирование и моделирование кадрового состава в соответствии с перспективными планами развития предприятия;

Для того, чтобы все задачи, поставленные перед организацией были достигнуты, недостаточно только набора квалифицированных кадров. Необходимо так организовать труд, чтобы каждый работник прилагал максимум усилий для выполнения поставленных задач, независимо от своих личных проблем. Для этого необходимо доработать систему экономического стимулирования, что опять же входит в компетенцию кадровой службы.

Следовательно, в целях улучшения эффективности деятельности «О`Кей» необходимо создать службу управления персоналом и четко определить ее задачи и полномочия в связи с нынешними реалиями предпринимательской деятельности, а также разработать систему оценки персонала, внедрить программу работы с кадровым резервом.

В целом магазин достаточно эффективно ведет свою хозяйственную деятельность. Анализ показал достаточную ликвидность структуры оборотного капитала и, соответственно, устойчивое финансовое состояние предприятия, а так же эффективное использование собственного капитала, материальных и трудовых ресурсов.

Список литературы

1.Веснин В.Р. Менеджмент в вопросах и ответах [Текст]: учебное пособие. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008.-176 с.

Балашов А.П. Основы менеджмента/ А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, 2012. - 288 с.

Баринов В.А. Теория менеджмента: учебник / В.А. Баринов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 207 с.

Песоцкая Е. В. Менеджмент: учебник для бакалавров / Е.В. Песоцкая, О.В. Русецкая, Л.А.Т рофимова; под ред. А.Н. Петрова. - М.: Юрайт, 2011. - 671 с.

Лебедко М.П., Стремякова И.Р. и др. Основы менеджмента: Краткий курс в схемах и таблицах: учеб. пособие/М.П. Лебедко, И.Р. Стремякова. - Новосибирск: СибУПК, 2011. Ч.I. - 192 с.