Управление персоналом. Базаров Т.Ю. Оценка персонала: разрабатываем критерии Подходы к оценке персонала

Раздел 2. ПОДГОТОВКА ПРОГРАММЫ ЦЕНТРА ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
В данном разделе описываются 1-й и 2-й этапы подготовки программы Центра оценки персонала и содержатся ответы на следующие вопросы: в чем суть подготовки проекта, каким образом осуществляется анализ деятельности и формируются критерии оценки, что необходимо сделать для организационного, материальнотехнического и кадрового обеспечения программы.

ПОДГОТОВКА ПРОЕКТА

При формулировании конкретных целей работы важно иметь четкое представление о месте предполагаемой оценки в кадровом менеджменте предприятия в целом. Примеры кадровых программ, информация для которых может быть получена в результате проведения программы Центра оценки, представлены в Приложении 1.
Для определения сроков работы важно учитывать следующие параметры:

В рамках этого этапа закладывается содержа­тельная основа оценки. В зависимости от спе­цифики деятельности оцениваемых и связан­ного с этим набора оценочных критериев впо­следствии будут выбираться конкретные методы, методики и процедуры.

В табл. 15.2 представлены описание задач и содержание ра­бот в рамках этого этапа при подготовке программ различных по целям ЦО.

К анализу деятельности в рамках технологии ЦО предъявля­ются следующие основные требования:

Обязательный учет таких переменных, как специфика организационной культуры и особенности межличностного и межгруппового взаимодействия в организации;

Учет степени сформированности деятельности и ее структуры;

Всесторонний анализ изучаемой деятельности и ее органи­зации;

Обязательный учет всего круга решаемых исполнителем задач.

Конструирование процедур оценки

В соответствии с целями, задачами, количеством участников, сроками и условиями проведения ЦО составляется организационный план. На осно­ве имеющихся элементов технологии разрабатывается програм­ма проведения оценочных процедур, набор которых соотносится с критериями оценки. Суть проектирования состоит в учете всех необходимых условий для организации и проведения оптималь­ного количества оценочных процедур, обеспечивающих получе­ние необходимого и достаточного объема информации для вы­ведения итоговой оценки.

Таблица 15.2

Существенными моментами при создании конкретной про­граммы ЦО являются:

1) количество оцениваемых;

2) количество специалистов разного профиля, привлекаемых для работы;

3) сроки проведения оценки;

4) материально-техническое обеспечение.

1 . Кадровое обеспечение программы. Можно выделить следующие основные профессиональные позиции, необходимые при подготовке и проведении центра оценки:

Менеджер проекта;

Проектировщик;

Супервизор;

Психодиагност;

Организатор групповой работы;

Интервьюер;

Эксперт-наблюдатель;

Оператор первичной обработки данных.

Кратко рассмотрим содержание их деятельности и те личностно-деловые характеристики, которыми должны обладать специали­сты, ориентированные на работу в данных позициях (табл. 15.3).

Таблица 15.3

Основная часть специалистов, участвующих в подготовке и проведении ЦО, привлекается менеджером и не является сотруд­никами организации, в которой проводится оценка персонала.

Особое положение может занимать менеджер проекта - он может быть сотрудником кадровой службы предприятия, отве­чающим за вопросы оценки и подбора персонала. Как показы­вает опыт, крупные предприятия склонны создавать у себя по­стоянно действующую службу, которая бы проводила оценку различных категорий персонала. В таком случае менеджер про­екта должен уметь формулировать цели оценки, привлекать спе­циалистов, проводящих анализ деятельности и формирующих перечень критериев оценки, поставить задачу проектировщику и всем другим специалистам.

2 . Обучение экспертов (наблюдателей-оценщиков). Рассмотрим особую позицию эксперта-наблюдателя - это должен быть обя­зательно сотрудник самой организации. Как отмечалось, ЦО дает возможность проводить оценку персонала с учетом всех особен­ностей культуры и философии организации. Именно участие в оценке экспертов-наблюдателей дает такую возможность. Пора­ботать в качестве экспертов-наблюдателей часто приглашаются специалисты, которые сами работали ранее на тех места, на кото­рых в настоящее время работают оцениваемые. Нередко экспер­тами выступают руководители испытуемых, которые на два ранга выше их по должности. Это дает возможность использовать весь тот опыт и знания в отношении целей и содержания деятельно­сти, который имеют эксперты. Целесообразно также привлекать в качестве экспертов сотрудников кадровых служб организации.

Перед включением экспертов в ЦО проводится специальная программа отбора и обучения кандидатов на работу в качестве экспертов-наблюдателей. В ходе проведения программы осуще­ствляются оценка личностно-деловых качеств кандидатов (часто с применением элементов центра оценки, с целью погружения будущих экспертов в саму процедуру, получения ими опыта), знакомство их с перечнем и описанием критериев оценки, при­меняемыми процедурами, программой проведения оценки. Особое внимание уделяется тренингу наблюдения и оценивания.

Однако речь идет не только о конструировании адекватных целям организации процедур оценки. Основным элементом любых оценочных технологий, обязательным условием надежности и достоверности получаемых результатов является деятельность по формированию критериев оценки. При этом обязательно должны учитываться особенности проявлений организационной культуры предприятия (подразделения), в которой осуществляется оценка персонала. Организационная культура есть интегральная характеристика организации. В терминах организационной культуры описываются нормы, правила и принципы коммуникации между сотрудниками внутри организации, система ценностей и образцов поведения, отношение к выполняемой деятельности, система поощрений и наказаний, способы оценки результатов деятельности и т.д. Эти нормы, принципы и правила представляют собой обобщенную и разделяемую (часто на неосознаваемом уровне) персоналом организации модель, формирующую определенные ожидания сотрудников от руководства и определяющую рамки допустимого трудового поведения и выполнения обязанностей . В рамках концепции управления персоналом выделяют четыре типа организационной культуры: органическую, предпринимательскую, бюрократическую и партиципативную. Каждая из них, связана с типом совместной деятельности (способом взаимодействия в рамках коллективного решения задач) и типом управления - характеристикой того, как (кем) принимаются решения (управленческая форма) и каким способом они реализуются (рычаг управления) .В ситуации преобладания органической (патриархальной) организационной культуры сотрудники выступают в качестве исполнителей, включенных в семейный тип отношений. При этом они озабочены в основном социальными нуждами и положительно реагируют на инициативы руководства в том случае, если оно учитывает социальные потребности своих подчиненных. Смысл трудовой деятельности работники видят скорее не в самой работе, а в складывающихся в процессе труда социальных отношениях. Организация направляется согласием персонала с общей идеей, рабочая обстановка, как правило, комфортна и нравится работникам, лидерство основывается на создании и внедрении в пространство организации разделяемых сотрудниками взглядах о направлении общего движения. Уверенный и заботящийся о своих подчинённых руководитель пользуется доверием персонала, для которого он - высшая инстанция. Поэтому основной рычаг управления - авторитет руководителя. Подчиненные ожидают участия руководителя в решении их личных проблем и готовы переложить на него всю ответственность за результат их совместной деятельности. Основной критерий оценки сотрудников в таком подразделении со стороны руководителя - личная преданность. Тип управления связан с коллективистской управленческой формой, предполагающей единоличное принятие решений лидером коллектива. Тип совместной деятельности - совместно-взаимодействующий. В случае преобладания предпринимательской организационной культуры работники, как правило, интересуются в основном своими личными целями и равнодушны к традициям, ценностям и специфическим задачам организации. Основным рычагом управления, воздействия на персонал служат деньги, основным же мерилом эффективности персонала выступает рынок. Сотрудники ожидают от руководства предоставления свободы действий для выполнения возложенных на них задач, вознаграждения в соответствии с затраченными усилиями и принесенной прибылью, а также выполнения обещаний относительно льгот и величины заработной платы. В такой среде эффективно работают активные, инициативные и агрессивно настроенные работники, участвующие в иногда жестких конкурентных отношениях с коллегами, что, с одной стороны, создает атмосферу повышенной тревожности в коллективе, с другой стороны, заставляет работников трудиться с максимальной степенью эффективности. Ответственность за результат деятельности принимается на себя теми, кто готов идти на риск ради достижения результата. Организация направляется свободной инициативой сотрудников, лидерство основывается на опыте и авторитете руководителя, повседневная работа выполняется и видоизменяется каждым по-своему, а конфликт с руководством считается проявлением индивидуальности работника. Решения вырабатываются сотрудниками независимо друг от друга, рабочая обстановка возбуждающа, тревожна и наполнена творческими возможностями для развития бизнеса. Тип управления характеризуется рыночной управленческой формой, решения в которой принимаются в соответствии с законами рынка. Тип совместной деятельности - совместно-индивидуальный. В случае преобладания бюрократической организационной культуры главным рычагом управления выступает силовое воздействие, осуществляемое на основе приказов и наказаний. Организация направляется сильным руководством, лидерство основывается на власти и положении, функции и ответственность предписываются и закрепляются за сотрудниками. В такой среде желания и интересы отдельных людей подчиняются интересам организации, деловое общение часто является ограниченным и подчиняется определенным правилам, информация недоступна для большинства сотрудников, а рабочая обстановка стабильна, безопасна и предсказуема. Любые решения принимаются вышестоящим руководством, критика действий руководства наказуема, контроль за деятельностью персонала, - комплексный и постоянный. Приказы эффективного руководителя в этой организационной культуре не обсуждаются, работники дисциплинированны, технологичны, исполнительны, но часто безынициативны и могут эффективно трудиться в рамках закрепленных за ними чётко описанных обязанностей. Тип управления связан с бюрократической управленческой формой, при которой решение принимаются вышестоящим руководством. Тип совместной деятельности - совместно-последовательный. При партиципативной организационной культуре коллектив нацелен на достижение общекомандного результата. Организация направляется всесторонними обсуждениями, коммуникации насыщенны и открыты, проблемы решаются на основе тесного взаимодействия и равноправия, а конфликты вскрываются для открытого и конструктивного их разрешения. В такой среде концентрируются специалисты, стремящиеся к собственному личностному и профессиональному развитию и при этом хорошо понимающие, что каждый в одиночку способен сделать гораздо меньше, чем при работе в группе (проявление закона синергии). В таких подразделениях активно развивается сотрудничество и взаимопомощь, люди участвуют в обсуждении и принятии решений и готовы трудиться ради достижения целей, находящихся за пределами их личных интересов (в некоторых случаях - за пределами их собственной жизни). Работники рассматриваются руководством как партнеры, способные эффективно работать и быть полезным источником информации для оптимизации деятельности. Тип управления в подобной среде характеризуется демократической управленческой формой, связанной с установлением демократических, но обязательных для исполнения законов, что является основным рычагом управления. Тип совместной деятельности - совместно-творческий. В подразделении с преобладанием той или иной организационной культуры (при условиях её адекватности целям организации и типу совместной деятельности) соответствующим образом должна формироваться и содержательная часть критериев оценки персонала. Формированию критериев оценки предшествует процедура анализа деятельности оцениваемых. Основным требованием к анализу деятельности является обязательной учет специфики организационной культуры, анализ специфики решаемых задач и изучение схем взаимодействия, используемых в организации. Если же деятельность по ряду причин не может быть подвергнута анализу, то осуществляется её проектирование и моделирование и затем разрабатываются критерии оценки. Можно выделить несколько основных подходов к формированию критериев оценки :

• - формирование критериев через описание конечного результата деятельности сотрудников;
• - формирование критериев через создание идеальной модели личности, изучении психологического портрета успешного сотрудника на данной должности;
• - формирование критериев через изучение требований к должности и анализ нормативных документов;
• - формирование критериев с помощью использования методов профессиографии;
• - формирование критериев через использование процедур экспертной оценки.

Последовательность действий по созданию критериев оценки выглядит следующим образом :

• 1) формирование аналитической группы;
• 2) анализ деятельности оцениваемых;
• 3) выделение отдельных качеств, действий, особенностей поведения;
• 4) критериальный. Формирование критериев оценки;
• 5) экспертная оценка критериев руководством предприятия.
• 6) утверждение списка критериев оценки.

В результате работы по формированию критериев создается модель с описанием требований к работнику и условиям его успешности и в дальнейшем разрабатывается программа проведения оценочных процедур.

Лекция 3. Анализ деятельности сотрудников. Должностные инструкции.

1. Цели и стадии анализа деятельности сотрудника.

Анализ деятельности должен дать ответы на следующие вопросы:

• сколько времени необходимо работнику для выполнения основных производственных операций;
• какие производственные операции можно сгруппировать в более общее понятие рабочего места;
• как организовать рабочее место таким образом, чтобы увеличить производительность труда;
• какой режим работы оптимален для данного рабочего места;
• какими характеристиками (особенностями) должен обладать работник для выполнения данной производственной операции;
• как может использоваться информация, полученная в результате анализа рабочего места, для создания программы управления персоналом.

Можно выделить следующие стадии анализа и конструирования (рационализации) рабочего места (рис. 5).

Рис. 5. Стадии анализа и конструирования рабочего места (РМ)

Информация о существующих рабочих местах, собранная в ходе реализации шагов 1-6, может быть использована:

• для проектирования рабочего процесса (шаг 7а) и выбора оптимального сочленения рабочих элементов, обязанностей и задач работника. Спроектированные варианты тщательно проверяются в ходе 8-го шага с целью выявления и устранения недостатков;
• для формирования перечня критериев оценки кандидатов на работу в должности (шаг 7б).

Результаты анализа рабочих мест могут быть использованы в ходе реализации следующих кадровых программ:

2. Типовая структура профессиограммы

Профессиографический анализ - анализ работы исполнителя, выделение основных задач, результатов, процессов, схем взаимодействия, максимально полно описывающих деятельность.

Процедура профессиографического анализа деятельности, как правило, начинается с ознакомления с целями, структурой и схемой информационных сетей организации. Затем осуществляется сбор информации о содержании описываемой деятельности с точки зрения как исполнителей, так и их руководителей. В качестве метода, как правило, используется структурированное интервью с исполнителем и его непосредственным руководителем. Важно по итогам сбора первичной информации произвести схематизацию анализируемой деятельности и экспертизу полученных результатов.

Профессиограмма - документ, представляющий описание деятельности и ее места в организации.

1. Описательные характеристики деятельности.

1.1. Параметрическое описание (целостное):

1. название организации;
2. статус организации;
3. структура организации;
4. цели и задачи организации;
5. основные виды деятельности, осуществляемые работниками организации;
6. принципы и нормы, принятые в организации.

1.2. Морфологическое описание (по элементам):

1. применяемые средства труда;
2. рабочее место;
3. основные элементы деятельности (действия, операции);
4. ожидаемый результат и требования, предъявляемые к нему.

1.3. Функциональное описание:

1. последовательность операций, действий, “технология” деятельности;
2. режим труда и отдыха;
3. способы взаимодействия и коммуникативные сети.

2. Количественная оценка элементов деятельности:

1. выделенные задания, их описание;
2. количество экспертов и их оценки по различным шкалам.

3. Психограмма:

1. требования, предъявляемые деятельностью к исполнителю;
2. профессионально важные качества исполнителя.

3. Профессиографический анализ в деятельности менеджера по персоналу.

Наименование должности - менеджер по вопросам управления персоналом, производительностью труда.

Общее описание рабочего процесса . Менеджер выполняет ответственную административную работу по управлению деятельностью персонала организации Х. Он несет ответственность за планирование и управление кадровыми программами, которые включают прием на работу, конкурсные собеседования, оценку работников и назначение их на должности, выдвижение и перевод на должности, составление рекомендаций по изменению статуса работников организации, а также создание системы распределения информации среди работников. Менеджер работает под общим контролем линейного руководства, при этом он может проявлять инициативу и иметь независимое мнение по выполнению возложенных на него задач.

Действия, присущие рабочему процессу менеджера:

1. Участвует в общем планировании и принятии решений по созданию единой и эффективной службы персонала.
2. Разъясняет политику, проводимую организацией, на разных ее уровнях путем распространения бюллетеней, организации собраний и личные контакты.
3. Проводить собеседования с кандидатами на должности, оценивает их квалификацию и соответствие заявкам.
4. Совещается с начальниками по вопросам, связанным с его деятельностью, включая проблемы назначения на должность; зачисляет на должности работников, прошедших испытательный срок; перемещает по должности и увольняет постоянных работников.
5. Организует тестирование работников.
6. Разрабатывает системы обучения персонала.
7. Разрабатывает систему оценки деятельности и обучает менеджеров методам оценки деятельности подчиненных.
8. Ведет кадровую документацию.
9. Выполняет другие обязанности, связанные с его деятельностью.

Спецификация рабочего места менеджера

В качестве примера приведем спецификацию рабочего процесса менеджера по управлению персоналом:

1. Подготовка и опыт работы. Должен обладать большим опытом по данной профессии. Рабочий стаж - минимум шесть лет.

2. Образование. Четырехгодичный колледж или университет, специализирующийся на работе с персоналом, управлении делами или промышленной психологии.

3. Знания, навыки и способности. Должен обладать знаниями по теории и практике управления персоналом, включая отбор, назначение на должности и оценку работников.

4. Степень ответственности. Руководит отделом, состоящим из трех сотрудников, специализирующихся по управлению персоналом.

читывались бы такие характеристики, как, например:

• традиционные для жителей региона виды профессиональной деятельности;
• особенности образа жизни, связанные с религиозными или культовыми обрядами, климатическими условиями жизни и т. п.;
• свобода или традиционность в выборе молодыми людьми профессии;
• средний возраст начала самостоятельной трудовой деятельности;
• средний возраст создания семьи;
• традиции в семейной жизни (в частности, принято ли работать жене, среднее количество детей в семье, живут ли молодые семьи отдельно).