Ситуационные факторы. Ситуационные факторы управления

Среди ситуационных факторов, оказывающих влияние на выбор организационной структуры, выделяются продолжительность существования и размер самой организации, технические системы организации и системы распределения власти (см. рис. 6.8) и внешняя среда.

Очевидно, что чем дольше существует организация, тем более формализованным становится ее поведение , поскольку со временем организации все более склонны к повторению осуществлявшихся в славном прошлом действий. Кроме того, на структуру влияет и продолжительность существования той отрасли, в которой функционирует организация.

Большой размер организации понуждает ее формализовать внутренние бизнес-процессы, что ведет к специализации рабочих мест и подразделений, размеры которых увеличиваются с ростом организации. То есть, чем крупнее организация, тем более высокая иерархическая структура ей нужна для осуществления прямого контроля и координации через стандартизацию. А размеры подразделений увеличиваются потому, что с ростом организации ее поведение становится более формализованным, а поскольку деятельность каждой из единиц становится все более однородной, менеджеры получают возможность контролировать деятельность большего количества подчиненных.

Ясно и то, что чем интенсивнее регулирующее воздействие технической системы организации на операционное ядро (основной производственный процесс ), тем более формализованной становится сама операционная деятельность и тем более бюрократичной становится структура операционного ядра.

С другой стороны, чем более сложными становятся технические системы, тем более подготовленным и профессиональным должен стать вспомогательный персонал. Л автоматизация операционного ядра способствует трансформации бюрократической административной структуры в структуру органическую. Дело в том, что в условиях преобладания неквалифицированного труда деятельность координируется на основе стандартизации, и в итоге бюрократическая структура пронизывает собою организацию, в системе доминирует контролирующий менталитет. Но при переходе к автоматизации операционного ядра изменяются и социальные отношения, поскольку происходит акцент на взаимодействие с машинами и потому идея контроля утрачивает актуальность.

Следовательно, исчезает потребность в менеджерах и аналитиках, контролировавших деятельность операторов. На их место приходят специалисты-механики, которые заняты обслуживаем техники и осуществляют координацию деятельности на основе взаимной подгонки.

  • динамика внешней среды
  • сложность внешней среды
  • угрозы внешней среды
  • диверсифицированность рынка
  • внешний контроль
  • сплоченность внешних стейкхолдеров
  • ориентация на моду
  • формализованность поведения время возникновения отрасли организации
  • формализованность поведения
  • разработанность организационной структуры
  • средний размер подразделений
  • формализованность операционной деятельности
  • бюрократичность линейного управления
  • сложность технической системы
  • автоматизация линейного менеджмента

Рис. В.8. Ситуационные факторы построения организационной структуры

Таким образом, автоматизация приводит к сокращению властной цепочки в пользу экспертных возможностей и к уменьшению потребности в координации через стандартизацию.

Внешняя среда включает в себя различные характеристики внешних стейкхолдеров. Можно предположить, что чем динамичнее внешняя среда организации, тем более органичной ставится ее структура , поскольку организация не может полагаться на стандартизацию и вынуждена для сохранения гибкости обращаться к прямому контролю или взаимной подгонке.

Вообще, чем более сложной является внешняя среда организации, тем более децентрализованной должна быть структура последней в силу того, что информация, необходимая для принятия решений, не может «обрабатываться» в одной-единственной «голове» и требует децентрализации процесса принятия решений.

В том случае, когда диверсифицированы рынки, на которых оперирует организация , больше аргументов для того, чтобы осуществлять группировку (сегментирование подразделений) на основе рынка, что будет способствовать реализации эффекта масштаба производства в организации.

Централизовать структуру в отдельных случаях побуждает организацию ее враждебная внешняя среда. В этом случае стратег (руководитель) имеет возможность быстро и жестко координировать действия организации, что обеспечивает более эффективное преодоление угроз.

Если же внешняя среда, представленная совокупностью внешних стейкхолдеров, разобщена, то организация снижает степень внутреннего контроля и наоборот.

Наряду с отмеченными факторами на деле существенную роль играют и соображения «моды», когда организации ориентируются на наиболее популярные в настоящее время параметры дизайна, даже если они не соответствуют их потребностям, но время расставляет все по своим местам и требует соответствующих изменений.

Выбор стратегии изменений

При анализе ситуации, связанной с изменением организационной структуры, менеджеры явно или неявно выбирают скорость осуществления изменения, объем предварительного планирования, необходимость привлечения других сотрудников или специалис­тов, тот или иной подход. Успешное осуществление изменения происходит тогда, когда данный выбор является последователь­ным и соответствует ключевым особенностям ситуации.

Предполагается, что имеющиеся в распоряжении менеджера варианты попадают в область стратегического континуума. На од­ном конце континуума стратегия изменения требует быстрого осу­ществления изменений, четкого плана действий и незначительно­го привлечения других специалистов. Этот тип стратегии позволя­ет преодолевать любое сопротивление и в результате должен привести к исполнению задуманного. На другом конце континуу­ма стратегия требует гораздо более медленного процесса измене­ния, менее четкого плана действий и привлечения помимо специ­алистов других людей. Этот тип стратегии предназначен для сведе­ния сопротивления к минимуму.

Осуществление организационных изменений, основанных ни непоследовательных стратегиях, обычно приводит к возникновению непредсказуемых проблем. Например, изменения, которые не были четко спланированы или связаны с привлечением большого коли­чества людей и, тем не менее, осуществляются быстро, вероятно, окончатся неудачей из-за проявления непредвиденных обстоятельств.

Положение стратегии изменения в стратегическом континуу­ме зависит от четырех факторов:

1. Степень и вид сопротивления, которое можно ожидать. При условии равенства других факторов чем больше сопротивление, тем труднее будет преодолеть его и тем в большей степени менед­жеру придется «продвигаться» вправо по континууму, чтобы най­ти способы снижения сопротивления.

2. Положение инициатора изменения по отношению к сопротивляющимся, особенно в том, что касается его силы (власти, полномо­чий). Чем меньшей силой обладает инициатор по отношению к другим, тем больше менеджеру - инициатору изменений придется продвигаться по континууму вправо. И наоборот, чем сильнее по­зиция инициатора, тем больше он может перемещаться влево.

3. Личность, обладающая соответствующей информацией для планирования и осуществления изменения. Чем сильнее инициаторы изменения предчувствуют, что им понадобятся информация и обя­зательства со стороны других сотрудников для планирования и осуществления изменения, тем в большей степени они должны перемещаться вправо. Получение полезной информации и обяза­тельств от других требует времени.



4. Факторы риска. Чем больше реальная вероятность риска для реальной организации для ее выживания (при условии, что данная ситуация не будет изменена), тем больше нужно перемещаться влево.

Организационные изменения, которые игнорируют эти фак­торы, неизбежно обречены на провал. Распространенной ошибкой менеджеров является то, что они движутся слишком быстро и при­влекают слишком мало людей, несмотря на то, что они не распо­лагают достаточной информацией, действительно необходимой для планирования изменения.

Поскольку данные факторы оставляют менеджеру определен­ный выбор положения на континууме, вероятно, наиболее оптимальным является выбрать точку как можно дальше вправо. Это делается как по экономическим, так и по социальным соображе­ниям. Навязывание изменений людям, с которым обычно связано движение в левом направлении континуума, может иметь слиш­ком много отрицательных побочных эффектов, действующих как в течение короткого, так и длительного времени. Осуществление изменений с использованием стратегии из правой части конти­нуума зачастую может быть очень полезным для развития органи­зации и ее сотрудников.


Реферат
Внутренние и внешние переменные управления
Ситуационные факторы управления
Менеджер всегда действует в определенной ситуации, которая зависит от множества обстоятельств, или факторов, находящихся как во внешней среде, так и внутри организации. Например, меняется курс национальной валюты, усиливают свои позиции конкуренты, появляются новые технологии производства продукции, меняются вкусы потребителей - это все проявление влияния внешних факторов. Корректируются цели деятельности предприятия, рабочие требуют улучшения условий труда, выходит из строя оборудование, растет число простоев машин - это уже внутренние обстоятельств, которые обязан учитывать менеджер.
Факторы непрерывно изменяются, поэтому иначе их называют переменными управления, или ситуационными переменными. Совокупность обстоятельств, в которых действует организация, формируют управленческую ситуацию.
В зарубежной управленческой мысли осознание необходимости учитывать переменные управления приходится на конец 50-х годов ХХ века. Этому способствовало развитие системного, а позже ситуационного подходов. Признание значимости внешних и внутренних ситуационных факторов позволило рассматривать организацию как целостность, связанную с внешним миром и состоящую из взаимозависимых частей. Это явилось основой для всестороннего изучения факторов, от которых зависит результативность управления, а также учета синергетического эффекта от их взаимодействия.
В отечественной теории и практике переломным стало начало 90-х годов, когда Россия начала осуществлять переход к рыночной экономике. Нашим менеджерам стало понятно, что характер ситуации влияет на принимаемые решения, выбор средств деятельности, объем и содержание перерабатываемой информации. Знание ситуации позволяет менеджеру своевременно отреагировать на нее, принять решения относительно тех факторов, которые представляют наибольшую угрозу для организации, и эффективно использовать позитивные возможности благоприятных обстоятельств. Более того, верные управленческие решения могут предупредить нежелательное сочетание внешних и внутренних переменных, сделать ситуацию предсказуемой и менее опасной для организации.
Ситуационные переменные внутри организации

Количество внутренних переменных управления в организации велико. Для того, чтобы менеджер более четко представлял области особого внимания при анализе ситуации, к внутренним переменным, как правило, относят пять факторов - цели, структуру, задачи, технологии и персонал организации. Все они тесно связаны между собой (Рис. 2.6). Считается, что знание их состояния и взаимодействия позволяет достаточно полно охарактеризовать внутреннюю управленческую ситуацию.
Цели - это направление, в котором должна осуществляться деятельность организации, состояние, к которому она должна стремиться. Цели являются основой для координации всех внутренних переменных управления.
Каждая организация имеет множество целей. Они формируются теми, кто распоряжается ее ключевыми ресурсами, т. е., прежде всего, высшим руководством организации. На выбор целей влияют ценности руководства и желания обладателей ресурсов.
Цели в организации либо открыто провозглашаются, либо подразумеваются, либо проявляются через стандарты поведения. Цели организации и обладателей ресурсов могут не совпадать. Например, цели предприятия состоят в росте объемов продаж и прибыли, цели акционеров - в увеличении доходов на вложенный капитал, цели служащих - в росте своей зарплаты и числа должностей. Менеджеры должны добиться объединения целей, снять острые противоречия между ними.
Управленческую ценность имеют только те цели, которые могут быть количественно измерены. Если этого сделать нельзя, то лучше отказаться от их достижения, так как нельзя будет оценить, действительно ли приближается организация к поставленным целям или нет.
Структура организации складывается из уровней и функциональных подразделений в результате разделения труда менеджеров по вертикали и горизонтали управления. В структуре закрепляется распределение ролей, полномочий, ответственности и взаимосвязей менеджеров в системе управления.
В структуре группа подразделений, работающих на общую функцию, составляет функциональную зону, или область, управления. Примерами функциональных зон являются маркетинговая, производственная, финансово-бухгалтерская и другие области управления.
В крупных компаниях функциональные зоны представлены несколькими подразделениями - отделами или службами, на средних предприятиях - несколькими специалистами, в малых фирмах - одним менеджером. Если организация совсем мелкая, то один менеджер может совмещать функции нескольких зон, например, директор занимается управлением производством, работой с персоналом, маркетинговыми исследованиями и решает вопросы инновационного развития фирмы.
Задача - это предписанная работа, несколько работ или часть работы, которая должна быть выполнена в установленные сроки заранее оговоренным способом. Каждой менеджерской должности в рамках принятой структуры предписано выполнение ряда задач, решение которых необходимо для достижения целей организации. Чем выше должность, тем более значимые задачи ей поручены. Специализация управленческих задач повышает эффективность менеджмента.
Технология - следующая важнейшая переменная управления. В общем технология определяется как средство преобразования ресурсов в требуемые продукты или услуги. В более широком смысле к технологии, как правило, относят сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации и людях». От степени прогрессивности технологии зависит конкурентоспособность предприятия.
Современное понимание технологии состоит в том, что в нее включается не только способ преобразования исходных ресурсов в результат в самой организации, но и условия подготовки кадров, требования к поставщикам ресурсов, способы послепродажного обслуживания и утилизации использованной продукции. Все эти ее составляющие должны быть описаны таким образом, чтобы по описанию можно было наладить аналогичное производство продукции или оказания услуг в любом месте земного шара.
Продукция, описание которой получить не удается, является нетехнологичной. Как правило, это имеет место в том случае, если велик удельный вес немеханизированных операций, особенно по ручной «доводке» произведенного продукта до рабочего со стояния. Предприятия, производящие нетехнологичную продукцию неконкурентоспособны и не
могут достичь высоких результатов деятельности. Эта проблема особенно актуальна для отечественных компаний.
Персонал предприятия, фирмы является самой сложной и в то же время самой результативной переменной управления, так как с хорошо подобранным и обученным персоналом возможно достижение очень эффективных результатов деятельности.
В управлении наиболее важны три аспекта данной переменной - поведение отдельного человека, поведение человека в группе и характер поведения руководителя. Для менеджера важно не только то, как ведет себя человек в организации, но и каких результатов он достигает. На эти характеристики влияют несколько факторов (Рис. 2.).
Знание факторов, от которых зависит поведение и успешность деятельности работника, позволяет выбрать правильные средства управления и принять эффективные решения.
Каждый человек индивидуален и ведет себя в определенной ситуации своеобразно, приспосабливаясь к окружающему миру. Но есть определенный устойчивый набор внутренних относительно согласованных характеристик, определяющих личность и проявляющихся через поведение. К ним относятся такие свойства личности, как честность или ложь, агрессия или добродушие, открытость или замкнутость, решительность или неуверенность и пр.
До 70-х годов ХХ века преобладала точка зрения, согласно которой базовые черты личности были неизменными в любой ситуации, т. е. считалось, что честный человек никогда не солжет и не украдет, решительный и сильный не растеряется и не смалодушничает, принципиальный не станет отказываться от того, что обещал выполнить.
Но затем зарубежные ученые установили, что поведение человека может меняться в зависимости от сложившейся ситуации: в определенных обстоятельствах все начинают лгать, даже честные; становятся робкими самые смелые; проявляют чудеса героизма самые слабые и пр.
Тем самым было определено, что личностные характеристики и внешнее окружение действуют совместно, но ситуация имеет большее влияние на поведение человека, чем свойства его личности.
Это позволило сделать важные выводы для менеджеров:
руководитель не должен создавать обстановку на предприятии, которая провоцируют нежелательный тип поведения, и, наоборот, содействовать таким ситуациям, которые поддерживают нужное проявление свойств личности;
руководитель должен совершенствовать свои способности по созданию ситуаций, желательных для достижения целей организации; он должен знать базовые черты личностей своих работников, но не тешить себя иллюзиями, что положительные проявятся сами по собой.
Поведение работников в группах зависит от разделяемых ее членами установок, ценностей и поведенческих норм. Каждая группа вырабатывает свои нормы, или стандарты поведения. Самый лучший вариант имеет место тогда, когда групповые нормы способствуют достижению целей организации. Если имеет место обратная ситуация, то менеджер должен найти способы воздействия на членов группы. Чем более ценна для человека его принадлежность к группе, тем сильнее его поведение будет совпадать с групповыми нормами.
Тесная взаимозависимость внутренних переменных привела к обоснованию в зарубежной теории ключевой концепции взаимосвязи внутренних переменных, согласно которой изменение одной из них в определенной степени влияет на другие. Это означает, что невозможно усовершенствовать какую-либо переменную, не приведя в соответствие с ней остальные факторы управления.
Ситуационные факторы внешней среды

На организацию влияет огромное число факторов внешней среды. Задача менеджера заключается в том, чтобы увидеть главные, определяющие ситуацию. Одним из способов анализа окружения и облегчения учета его влияния на ситуацию является разделение внешних ситуационных переменных на факторы прямого и косвенного воздействия. Полная схема, в которой представлены все переменные управления - внутренние и внешние ситуационные факторы, изображена на рис. 2.8.
Факторы прямого воздействия оказывают непосредственное влияние на организацию. К среде прямого воздействия относятся поставщики, органы государственного управления и состояние законодательства, потребители, конкуренты, профсоюзы. Все они важны при оценке управленческой ситуации, но особую роль играет конкуренты, поскольку именно они не позволяют предприятию остановиться на достигнутых результатах. Конкуренция за высокие результаты деятельности, признание продукции и услуг потребителем, лучшие человеческие и финансовые ресурсы, сырье и материалы, опережающий доступ к технологическим и информационным факторам создают условия, ускоряющие общественное развитие. Конкуренция - это ресурс современного рынка.
Факторы косвенного воздействия влияют на организацию не так заметно, как среда прямого воздействия. Считается, что среда косвенного воздействия более сложная, а информация о ее состо и т.д.................

Ситуационное влияние предполагает анализ ситуаций приня­тия решений в разрезе факторов влияния. Основными ситуаци­онными факторами являются: физическое окружение, социаль­ное окружение, временная перспектива, цель потребительского поведения, предшествующие состояния.

Физическое окружение

Фактор физического окружения предполагает географичес­кое и институциональное месторасположение, оформление, зву­ки, освещение и цветовое оформление, погодные условия, ок­ружающие стимульный объект,- продукт, магазин, сообщение.

Особое значение физическое окружение имеет в розничном магазине. Привлечению внимания потребителей способствует красный цвет. Голубой воспринимается как спокойный, про­хладный и позитивный. Темп музыки влияет на объем про­даж - медленная музыка увеличивает его в ресторане с баром, а быстрая - в точках быстрого питания. Переполненность ма­газина посетителями затрудняет использование внутримагазинной информации, сокращает число запланированных покупок во время пребывания посетителей в магазине, вызывает неудов­летворенность и негативный опыт пребывания в магазине.

Маркетолог должен определять физическое окружение, обеспечивающее желаемое поведение потребителей - покупку, шоппинг (просмотр), получение информации. Известно, что суще­ствует и непокупочная мотивация для шоппинга (походов по магазинам) - физическая активность и сенсорная стимуляция. Физическое окружение должно создавать условия и для прогу­лочной разминки с приятными впечатлениями, которые влекут потенциального покупателя в магазин. Физическое окружение должно соответствовать жизненному стилю целевой аудитории. Природные факторы менее подконтрольны маркетингу, од­нако и к ним продукты могут приспосабливаться. Холодный кофе с мороженым (глясе), а также чай со льдом - примеры такой сезонной адаптации традиционных напитков к летнему сезону.

Социальное окружение

Социальное окружение составляют люди, присутствующие во время потребительских решений. Действия потребителей час­то не только испытывают влияние окружающих, но и опреде­ляются ими. Шоппинг с другими людьми влияет на покупку та­ких продуктов, как одежда, напитки, продукты питания для со­циальных мероприятий. К причинам шоппинга относятся поиск новых знакомств, встреча с друзьями, просто общение с други­ми. Поиск статуса привлекает в магазин людей, лишенных статуса в повседневной жизни,- продавец по обязанности дол­жен почтительно обращаться с покупателями.

Социальное окружение не всегда поддается контролю маркетолога. Например, программы, где размещается реклама, зрители могут смотреть в одиночестве, всей семьей или с группой дру­зей. Однако для многих товаров - одежды, мебели, турпоезд­ки - маркетолога может использовать фактор социального окру­жения, побуждая покупателя вовлечь друга или члена домохозяй­ства в процесс решения о покупке.

Ряд товаров создается и позиционируется на рынке по крите­рию ситуации использования в зависимости от окружения. Так, например, средства ухода за зубами - зубная паста - дома, а жевательная резинка без сахара - «когда зубная щетка недос­тупна» - в окружении друзей и коллег, так же как и мен­толовые конфеты. Жевательная резинка Wrigley» позициони­руется в США как средство-заменитель сигарет в офисе, где курение запрещено.

Временная перспектива

Временная перспектива, или ракурс,- это ситуационная ха­рактеристика временного эффекта на потребительское поведе­ние. Временной аспект заявляет о себе различным образом. Налример, это время, располагаемое потребителем для покупки. Чем сильнее временной пресс, тем короче будет информаци­онный поиск, меньше доступной информации будет использо­вано и тем менее оптимальны покупки. Выбор магазина так­же зависит от времени его работы и времени его достижения покупателем. Недостаток времени сокращает возможность ана­лиза альтернатив, поэтому спешащие покупатели склонны к лояльности опробованным известным маркам.

Временной аспект является непосредственным атрибутом ряда продуктов и услуг - пищи быстрого приготовления, авиапере­возок, радиотелефонов, компьютеров, информационных и те­лекоммуникационных систем, в том числе услуг Интернета.

Цель потребительского поведения

Потребительское поведение движимо определенными целями. Например, покупка продукта для собственного потребления и покупка в подарок имеют различные маркетинговые аспекты. Видимость подарка формирует критерии выбора, отвечающие публичной оценке подарка и дарителя. Кроме того, подарки де­лаются по различным поводам и выбираются по различным на­борам критериев: практичность, забавность, уникальность, длительность использования, потребность получателя, качество.

Различия в целях поведения при покупке можно проследить на каждой из стадий процесса принятия решения о покупке. Как мы видели, информационный поиск может вестись во время посещения магазинов, который сам по себе движим разными целями - от общения и развлечения до решения конкретной проблемы. Раз­личие целей означает различие мотивов, что определяет ис­пользование разных типов обращений в коммуникационных ситуациях - от романтических до реалистично-практических.

Выбор маркетинговых средств, адекватных набору целей покупочного поведения, предполагает идентификацию всего спектра возможных целей покупателей на каждой из стадий процесса потребительского решения.

Предшествующие состояния

Предшествующие состояния - это преходящие состояния индивидуума. Настроение, например, может колебаться от сча­стья до депрессии. Потребности покупателя стимулируются настроением. Хорошее настроение ассоциируется с активным обсле­дованием магазина и импульсными покупками.

Радио- и телепрограммы, тон речи продавца влияют на на­строение потребителя. Маркетологи стремятся влиять на настрое­ние и соединять во времени маркетинговую деятельность с со­бытиями, формирующими позитивное настроение. Спортивные праздники и зрелища, туристические услуги, шоппинг-моллы в США, цирки, дискотеки, рестораны и бары предназначены для создания позитивного настроения посетителей. Для этого ис­пользуется необычная обстановка, музыка, оформление.

Текущее состояние покупателя может оцениваться степенью усталости, болезнью, наличием большого количества денег или, наоборот, их недостатком. Состояние покупателя зависит от предшествовавших ситуации событий, например от посещения других торговых точек на пути в конкретный магазин. Все возможные состояния потребителя должны быть предусмотре­ны и реализованы в вариантах маркетинговых решений.

Использование ситуационных факторов в принятии марке­тинговых решений имеет место, например, в позиционирова­нии продуктов с учетом критерия ситуации использования.

Большинство ситуационных факторов - в том числе мест событий, состояний потребителей - не случайно, потребители создают их сами. Например, отправляясь путешествовать в жар­кий день, люди создают потенциальную ситуацию жажды. Шоп-тур в отдаленный магазин - предпосылка состояния голо­да. Для адекватной реакции на все возможные ситуации маркетологи проводят анализ вероятности их наступления с учетом типа продукта и всех ситуационных факторов - местораспо­ложения магазина, цели и времени поведения при покупке, со­стояния потребителя.

Ситуационные факторы создают контекст принятия потреби­телем решения о покупке. Маркетолог может и должен активно влиять на процесс потребительского решения, формируя кон­текст потребительского поведения на каждой из стадий этого процесса.

Процесс потребительских решений

Сущность и варианты потребительского выбора

Потребители ежедневно принимают множество взаимосвя­занных решений, осуществляя выбор вариантов решений о по­купке, использовании и избавлении от продукта. Варианты ре­шения о покупке: покупать или сэкономить деньги, когда по­купать, что покупать - какую категорию товара и мар­ку, где покупать. Решения об использовании также имеют ряд вариантов: потреблять или нет, когда потреблять, как потреблять. Варианты решений избавления от продукта составляют: пол­ное избавление, переработка, ремаркетинг (перепродажа ис­пользованного продукта).

Процесс принятия решения потребителями может тракто­ваться как разрешение проблемы. Часто этот процесс рассмат­ривается как рациональное принятие решения. При этом имеет место тщательное взвешивание и оценка утилитарных, функ­циональных атрибутов продукта. В других случаях доминируют движимые эмоциями, гедонические преимущества объекта выбора. Здесь объект потребления имеет символическое значение, выражающееся в сенсорных удовольствиях, мечтах и эстетических впечатлениях. Покупка и использование в основном отражают смесь как утилитарных, так и гедонических предпочтений.

Этапы процесса потребительского решения

Принятие решения потребителем подвержено влиянию ряда внешних и внутренних факторов, рассмотренных ранее, оно ре­шает проблемы различного масштаба и сложности, однако имеет устойчивую структуру, включая следующие стадии (Епgel еt аt., 1995, р. 142): осознание потребности, оценка альтернатив перед покупкой, покупка, потребление, оценка альтернатив после покупки, избавление. Рассмотрим значение каждой из стадий в процессе потребительского решения.

1. Осознание потребности - восприятие потребителем различия между желаемым и действительным состоянием, достаточное для активации решения.

Осознание потребности происходит в результате ощущения индивидуумом различия между своим идеальным и реальным состоянием. Это воспринимаемое различие появляется в ре­зультате взаимодействия индивидуальных ценностей и потреб­ностей с окружающей социальной средой. Так, например, боль­шинство людей хочет выглядеть адекватно в торжественных ситуациях и осознает потребность в парадной одежде в ожида­нии такого события. Потребители, стремящиеся быть здоровы­ми и физически совершенными и оценивающие свое здоровье и внешность как подлежащие совершенству, осознают потреб­ность в спортивном инвентаре.

2. Поиск информации - поиск информации, хранящейся в памяти (внутренний поиск) или обретение информации, связанной с решением, во внешней среде
(внешний поиск).

Осознав потребность, потребитель обращается к своей памяти и определяет, достаточно ли он знает о вариантах решения для удовлетворения своей потребности. Если собственных знаний недостаточно, потребитель предпринимает внешний поиск.

Предрасположенность к внешнему поиску зависит от типа
продукта, индивидуальности потребителя и влияния среды. Про­стые покупки требуют меньшего информационного поиска, чем сложные. Часть потребителей более осторожна и даже в случае несложных покупок не склонна действовать, не распо­лагая обширной и детальной информацией. Другие покупатели
делают выбор, не оценивая альтернатив.

Все источники информационного поиска потребителя можно разделить на две категории: 1) доминируемые маркетологами и 2) все остальные.

К первой группе относятся источники, формируемые и управ­ляемые маркетологом - реклама, в том числе прямого ответа, и директ-мейл; инструменты продвижения продаж - купоны, ло­тереи, возврат части цены; формат презентации «формула продажи» в личных продажах и другие. Остальные источники не доминируемы маркетологом - он не может всецело управлять ими. Это - материалы СМИ (новости, репортажи, интервью, комментарии), информация «из уст в уста», экспертные оцен­ки, рейтинги, справочники.

После представления потребителя информационному источни­ку информационный поиск потребителя ведется по схеме про­цесса обработки информации. Этот процесс рассмотрен в главе о восприятии и включает этапы: экспозиция, внимание, интер­претация, память. Внимание потребителя можно привлечь и удержать только в случае относимости информации к мотивам и потребностям индивидуума.

3. Оценка альтернатив перед покупкой - оценка вариантов выбора по критериям ожидаемых выгод и сужение выбора до предпочитаемой аль­тернативы.

На этом этапе потребители используют оценочные критерии - стандарты и нормы - для сравнения различных продук­тов или марок.

Эти критерии - желаемые результаты покупки и потребления и выражаются в форме предпочитаемых атрибутов. Крите­рии зависят от индивидуальных особенностей потребителей и влияния среды. Они являются продуктно-специфичной манифестацией потребностей, ценностей, жизненного стиля потребителя. Так, например, потребитель может акцентировать в своих
предпочтениях дизайн продукта или новизну технического решения, длительность интенсивного использования, цену продукта. Доступность информации об атрибутах продукта - значимый фактор успеха продаж.

4. Покупка - обретение предпочитаемой альтернативы или приемлемого заменителя.

Покупка происходит в розничных точках, при наблюдаемом росте в развитых странах покупок на дому - через системы электронной торговли. На этой стадии принятия решения " особую роль играет опытный продавец. Решение о покупке принимается не обязательно у кассы; нередко потребитель раз­мышляет и оценивает окончательный вариант задолго до рас­чета за покупку.

5. Потребление - использование купленной альтернативы. Потребление может иметь разные формы - продукт может потребляться немедленно или его потребление мо­жет откладываться на некоторый срок. Характер потребления
должен быть известен маркетологу и может выявляться с помощью опроса, наблюдения, эксперимента. Традиционно потребление мало интересовало продавца, ориентированного в первую очередь на закрытие сделки продажи. В условиях растущей конкуренции происходит переориентация маркетологов на
удовлетворение и сохранение потребителей.

6. Оценка альтернатив после покупки - оценка степени удовлетворения от опыта потребления.

Потребление и оценка альтернатив после покупки тесно связаны. Исследование использования покупок потребителями со­стоит в получении ответов на вопросы: что потребителю нра­вится в покупке больше всего? какие предложения имеют пот­ребители по модернизации продукта? почему потребители воз­вращаются?

Потребитель удовлетворен, если его ожидания оправданы - то есть воспринимаемое исполнение продукта соответствует тому, что он ожидал получить. Если покупка не оправдала ожидания в значительной мере, потребитель неудовлетворен. Неспособность продукта функционировать должным образом вызывает со стороны потребителя недовольство, претензии и требования возмещения убытков, особенно если покупка имеет для потребителя высокий уровень воспринимаемой значимости. Поэтому качество послепродажного сервиса может играть ре­шающую роль в сохранении потребителя.

7. Избавление - избавление от не потребленного до конца продукта или его остатков.

Избавление - последняя стадия процесса решения потреби­теля. Здесь потребитель стоит перед выбором полного избав­ления от продукта, его переработки или ремаркетинга (пере­продажи на рынке подержанных продуктов). Эта стадия при­нятия решения также является предметом конкуренции произ­водителей - особенно в развитых странах, где потребители и общество в целом весьма озабочены сохранением природной среды. Здесь компании-производители декларируют свою дру­жественную экологии политику - утилизацию упаковки, кор­пусов компьютеров и отработанных кассет принтерных карт­риджей.

Типы процессов решений

Проблемы, стоящие перед потребителем, отличаются по степе­ни сложности и делятся на три категории: 1) простые и привыч­но решаемые без особых усилий (покупка продуктов повсед­невного, текущего спроса - хлеба, моющих средств, канцтоваров); 2) ограниченные, то есть содержащие элемент новизны и не­определенности до определенного предела (покупка продуктов питания дифференцированного предложения (кофе, чай, полуфаб­рикаты), простых домашних приборов - кофемолки, пылесоса, мебели) и 3) расширенные, то есть отличающиеся высокой слож­ностью в силу своей новизны и высокой неопределенности реше­ния (покупка компьютера, информационной системы). По сте­пени сложности решаемой проблемы все процессы принятия ре­шения потребителями, соответственно, делятся на три типа: при­вычные, ограниченные и расширенные процессы принятия реше­ния. Деление решений на типы достаточно услов­но и проводится для определения акцентов маркетинговой дея­тельности, направляющей конкретный тип процесса покупки.

Для описания каждого типа процесса решения используется
концепция вовлеченности потребителя в процесс покупки. Во­
влеченность в процесс покупки - это уровень озабоченности
или заинтересованности потребителя в процессе конкретной
покупки. Вовлеченность в процесс покупки - это временное со­стояние индивидуума, домохозяйства или закупочного центра, определяемое взаимодействием характеристик продукта, индивидуума и ситуации. С ростом сложности покупки уровень вовлеченности возрастает.

Решение привычной проблемы

Процесс принятия решения по простой и привычной - самый простой. Проблема не нуж­дается в распознании - она известна. Внутренний поиск ин­формации, хранимой в долгосрочной памяти, дает единственное предпочитаемое решение - марку. Эта марка покупается, и оценка покупки происходит, только если марка оказывается не способной функционировать, как ожидалось. Привычные ре­шения имеют место при низкой вовлеченности в процесс по­купки.

Привычные решения можно разделить на две группы:

1) лояльность марке /компании;

2) повторные (инерцион­ные) покупки. Лояльность марке/компании - это преданность покупателя данной марке или ком­пании-производителю (продавцу). Лояльность потребителя фор­мируется при удовлетворении покупателя сделанным однажды выбором. Длительная приверженность этому выбору сохраняется, поскольку: 1) потребитель верит - этот выбор наилучшим об­разом соответствует его потребностям и при этом 2) сформиро­вана эмоциональная привязанность потребителя к этому выбору. Конкурентам трудно переключить лояльного потребителя на другую марку или компанию. Повторные (инерционные) по­купки отличаются ограниченной, низкой лояльностью потребителя. При определенном невысоком, уровне лояльности выбор предпочтений широк, потребитель не привержен одной марке. Привычная покупка делается по инерции. Переключение на другую марку достигается легко. Нап­ример, временным отсутствием марки в магазине, снижением цен или некоторым обновлением характеристик конкурирую­щей марки.

Решение ограниченной проблемы

Ограниченное решение по уровню сложности и вовлеченности потребителя занимает промежуточ­ную позицию между привычным решением и решением рас­ширенной проблемы. Покупка предполагает некоторое раз­мышление, однако часто ограничивается внутренним поиском информации. Например, увидев в точке покупки овсяное пече­нье, покупатель берет упаковку и не ищет другой информа­ции, кроме той, что уже есть в его памяти: «Овсяное печенье - вкусное». Внешний поиск если ведется, то ограничен - потре­битель обозревает выкладку нескольких видов печенья на при­лавке. Используемые правила решения просты. Например: по­купается та марка, которая знакома. Или: покупается самая деше­вая марка. В поисках новизны и разнообразия потребитель мо­жет выбрать новую марку, хотя прежняя его в целом удовлетворяла.

В данном типе решений осознание потребности почти прямо ведет к покупке; экстенсивный поиск и оценка отсутствуют, потому что покупке не придается большого значе­ния. Тем не менее, поставщик, предлагающий конкурентное от­личие продукта - пусть малое,- получает временное преиму­щество. Оценка после покупки ограничена. Придается значение только серьезным отклонениям от ожидаемого уровня функцио­нирования покупки. Для поддержки лояльности потребителя производитель ведет поддерживающую рекламу - как, напри­мер, компания «Procter & Gamlbe» для чистящих и гигиеничес­ких средств.

Рыночная доля часто зависит от выигрыша борьбы за узна­вание рекламируемого продукта. Марка, узнанная в точке по­купки, будет более вероятно куплена. Бесплатные образцы и экспонирование в точке покупки, купоны могут быть дей­ственными в переключении потребителей на другую марку.

К ограниченным решениям относятся также покупки неслож­ных и недорогих бытовых приборов, выбор формы вечернего досуга, привычных предметов одежды.

Решение расширенной проблемы

Решение расширенной проблемы, или расширенное реше­ние - это решение высокой степе­ни вовлеченности потребителя. Группа продуктов расширенного потребительского решения относительно невелика. Это дорогостоящая одежда, стереооборудование, персональные компьюте­ры, жилье, автомобили, услуги образования, то есть продукты, чья стоимость и риск неверного выбора которых высоки. Обду­мывание и оценка предваряют покупку и ее использование в силу значимости правильного выбора.

После активации расширенного решения проблемы, вероятно, последуют все стадии процесса решения, хотя необязательно в точном порядке. Осознав проблему, потребитель ведет экстен­сивный внутренний и внешний информационный поиск. За ним следует комплексная оценка множества альтернатив. Пос­ле покупки весьма вероятны сомнения в правильности выбора. Для преодоления диссонанса при покупке маркетологи ис­пользуют методы его снижения. Так, например, сотрудники компании «Сhrysler» проводят обзвон покупателей через 30 дней после покупки и в конце года и справляются - нет ли проблем с покупкой. Компании-производители и продавцы компьюте­ров, аксессуаров и программного обеспечения («СоmрUSА», «Рапаsоniс», «Microsoft», «Формоза») имеют службы кругло­суточной телефонной технической поддержки, часто бесплат­ной для потребителей. Аналогичная поддержка - ответы на ча­сто задаваемые вопросы (FAQ) - размещается в Интернете - на Web-страницах серверов компаний.

Импульсивная покупка

Этот тип решения о покупке отличается от предыдущих сво­ей незапланированностью. Импульсивная покупка провоцируется экспозицией в точке продажи или мето­дами продвижения продаж (два предмета за одну цену). При этом внезапное и спонтанное желание действовать сопровож­дается ощущаемой потребителем неотложностью решения.

Решение принимается в состоянии психологического дисба­ланса, в котором покупатель не контролирует себя. Покупатель ощущает внутренний конфликт и борьбу мотивов, которые разрешаются немедленным действием. Объективная оценка ми­нимальна, доминируют эмоциональные соображения. Потреби­тель мало думает о последствиях. При отсутствии характерис­тик тщательного рассуждения процессу принятия решения свой­ственна высокая эмоциональная вовлеченность. Неотложность решения резко сокращает процесс рассуждения и мотивирует немедленное действие покупки.

На выбор параметров дизайна оказывают влияние (и наоборот) различные обстоятельства или ситуационные факторы продолжительность существования и размер организации, технические системы производства (различные характеристики ее внешней среды, такие как стабильность и сложность), системы власти (например, в какой степени она контролируется внешними фигурами влияния). Ниже мы кратко излагаем основные гипотезы.

Продолжительность жизни и размер организации

Чем дольше существует организация, тем более формализованным становится ее поведение. Мы уже говорили о так называемом синдроме "мы все это уже видели". Со временем организации все более склонны к повторению осуществлявшихся в славном прошлом действий, а в результате становятся более предсказуемыми, а потому более поддающимися формализации.

Чем крупнее организация, тем более формализовано ее поведение. Точно так же, как и в случае с организациями "в возрасте", чем более крупной является организация, тем более формализованы ее действия. ("Послушайте, мистер. Я слышал эту историю по крайней мере пять раз за сегодняшний день. Заполняйте форму так, как там сказано".)

Чем крупнее организация, тем более тщательно разработана ее структура, т. е. тем более специализированными являются ее рабочие места и организационные единицы, а также тем более развиты ее административные компоненты. По мере того как организации увеличиваются в размерах, они получают возможность более точно специализировать рабочие места. (Крупная парикмахерская вполне может позволить включить в штат специалиста по детским прическам, а маленькая нет.) А в результате такая организация широко внедряет специализацию (или "дифференциацию") организационных единиц, что, впрочем, означает необходимость более тесной координации их деятельности. А потому чем крупнее организация, тем более высокая иерархическая структура осуществления прямого контроля и более развитая техноструктура для координации через стандартизацию ей необходимы (альтернативой могут быть дополнительные усилия для координации через взаимную подгонку).

Чем крупнее организация, тем больше средний размер ее единиц. Данное положение связано с двумя предыдущими. Размер структурных единиц определяется размерами организаций, так как:

1) поведение организации становится более формализованным

2) поскольку деятельность каждой из единиц становится все более однородной, менеджеры получают возможность контролировать деятельность большего числа подчиненных.

Структура отражает продолжительность существования отрасли, в которой оперирует организация. Отрасли, которые возникли еще до промышленной революции, благоприятствуют структурам одного рода, те, которые появились на свет в период строительства первых железных дорог, структурам другого рода, и т. д. Причины появления структур различного типа в разные периоды развития экономики очевидны. Удивительно другое, один раз возникшие структуры сохраняются на протяжении длительного времени.

Техническая система

Техническая система относится к числу инструментов, используя которые операционное ядро осуществляет выпуск товаров и услуг. (Ее следует отличать от "технологии", которая относится к базе знаний организации.)

Чем интенсивнее регулятивная деятельность технической системы т. е. чем в большей степени она контролирует работу операторов, тем более формализованной является операционная деятельность и тем более бюрократичной является структура операционного ядра. Технические системы регулируют труд операторов например, на линии массовой сборки продукции, который становится все более рутинным и предсказуемым, что способствует его формализации и специализации, что, в свою очередь, создает дополнительные условия для роста бюрократии в операционном ядре.

Чем более сложными являются технические системы, тем более подготовленным и профессиональным должен быть вспомогательный персонал. Если организация использует сложное оборудование, ей требуются способные создавать и обслуживать его квалифицированные работники. А затем она должна наделить сотрудников достаточными полномочиями для того, чтобы принимать необходимые решения относительно этого оборудования и обеспечить средствами установления связей для взаимной подгонки.

Автоматизация операционного ядра способствует трансформации бюрократической административной структуры в структуру органическую. В ситуации преобладания неквалифицированного труда деятельность координируется на основе стандартизации, и в итоге бюрократическая структура пронизывает собою организацию, в системе доминирует контролирующий менталитет. Но при переходе к автоматизации операционного ядра изменяются и социальные отношения. Теперь мы имеем дело не с людьми, а с машинами, а потому идея контроля утрачивает актуальность (отсутствует необходимость надзора за машинами). Следовательно, исчезает потребность в менеджерах и аналитиках, контролировавших деятельность операторов. На их место приходят специалисты-механики, которые заняты обслуживаем техники и осуществляют координацию деятельности на основе взаимной подгонки. В итоге автоматизация приводит к сокращению властной цепочки в пользу экспертных возможностей и уменьшению потребности в координации через стандартизацию.

Поделиться с друзьями:
Похожие публикации