Как должен работать отдел продаж. Построение отдела продаж с нуля. Отдел продаж с нуля: внедрение CRM системы

Продажников работать эффективно и платить им достойное вознаграждение. В сегодняшнем выпуске коммерческий директор VentureClub.co Айк Джулакян расскажет о том, как выстроить работу отдела продаж в компании.

Работа отдела продаж в деталях

В своей карьере я прошел путь от простого менеджера до коммерческого директора, поэтому могу видеть работу отдела продаж «глазами» как начальника, так и линейного сотрудника. В работе и по ту, и по другую сторону есть свои сложности и нюансы. Основная ответственность за слаженную работу команды лежит, безусловно, на руководстве – начальнике отдела продаж и топ-менеджменте компании. Но если сотрудники не понимают бизнес-процессы, правила игры, никакой эффективной работы не получится.

Предлагаю разобрать «по кирпичикам» процесс выстраивания отдела продаж и взглянуть на его деятельность с разных сторон, чтобы понять, как же наиболее эффективно построить работу коммерческого департамента.

Взгляд снизу

По моему мнению, стать достаточно хорошим продажником может любой человек.
Да, бывают гении продаж, «звезды» коммерческих департаментов – в некоторых компаниях они делают значительную часть выручки. Но зависеть от таких людей очень рискованно. В любой момент их могут переманить конкуренты. Они могут поймать «звездную болезнь» и шантажировать вас, требуя увеличения зарплаты. Могут уйти и увести с собой самых крупных клиентов.

Поэтому я советую делать упор на уверенных «середнячков». Вырастить такого можно в любой компании, где есть отлаженные бизнес-процессы, хороший уровень автоматизации, грамотные скрипты и прозрачные правила игры. Нет плохих продажников – есть недостаточно эффективные руководители отдела продаж, которые не помогают человеку вырасти и стать успешным в компании.

Начнем, пожалуй, с правил игры .

Менеджер по продажам, который только пришел в вашу компанию, должен хорошо понимать правила игры. Первым делом выдайте ему документы и убедитесь, что он не просто подписал, но и прочитал их. В документах нужно указать порядок получения вознаграждения, способы разрешения спорных ситуаций, штрафы (например, за то, что сотрудник отклоняется от скриптов).

Рассмотрим такую ситуацию. Клиент позвонил в компанию, пообщался с сотрудником #1 и решил взять некоторое время для раздумий. Через два месяца он снова звонит и попадает на сотрудника #2 – тот получает уже «теплого» клиента, который легко идет на контакт и уже готов купить ваш продукт. Сотрудник #2 успешно завершает сделку и хочет получить за нее свой процент. Но тут вмешивается сотрудник #1 – ведь это он совершил первый контакт, без него вообще не было бы этой продажи! Сотрудник #1 тоже хочет получить процент за сделку. Как решить такую спорную ситуацию?
Есть несколько вариантов.

В договоре, который менеджеры подписывают в начале своей работы, может быть указан порядок разделения вознаграждения. Например, тот, кто совершил первый контакт, получает 30% от него, а тот, кто заключил сделку – 70%. Либо процент делится поровну между всеми менеджерами, которые участвовали в продаже.

Другой вариант – в договоре можно прописать, что все спорные ситуации решаются самими менеджерами. А если они не придут к согласию, решит за них руководитель отдела. В таких ситуациях я всегда советую менеджерам договориться самостоятельно – кто знает, что там в голове у руководителя, он всегда может решить ситуацию не в вашу пользу. Обычно сотрудники все же договариваются и делят вознаграждение пополам.

Какой бы вариант разрешения споров вы не выбрали, он должен быть четко прописан в документах, и все сотрудники должны знать: в спорных ситуациях мы действуем так-то и так-то. Иначе конфликты, подковерные игры и нездоровая конкуренция за клиентов неизбежны. А мы не хотим нездоровой конкуренции, мы поддерживаем только здоровую – об этом мы поговорим чуть позже.

Автоматизация и четкие бизнес-процессы ОЧЕНЬ важны. Не понимаю тех руководителей отдела продаж, которые до сих пор не пользуются . Или пользуются «для галочки», а вся важная информация о клиентах все еще в головах менеджеров по продажам, в каких-то блокнотах и так далее. Так делать не стоит. Все продажники должны получить четкие инструкции: какую информацию, когда и в каком объеме вносить в CRM.

CRM-система позволяет держать всю информацию о клиенте в одном месте. Если клиент позвонит еще раз, а менеджер, который с ним работал, в отпуске/заболел/уволился, ценные данные о прошлом контакте не будут потеряны. Новый менеджер быстро войдет в курс дела и сможет общаться с клиентом, как со старым знакомым.
При использовании CRM у вас гораздо меньше рисков, что «звездный» продавец уйдет, забрав с собой всех клиентов. Нет, конечно, он сможет скопировать себе контакты, но вы, по крайней мере, их не потеряете.

Наконец, в CRM-системе легко и удобно отслеживать продажника. Как он продвигается по воронке продаж? Не скопилось ли у него много необработанных заявок? Сколько денег он принес компании?
Когда в компании есть автоматизированные бизнес-процессы, то и руководству спокойнее, и линейному персоналу работается легче и эффективнее.

Функция руководителя

Основные функции руководителя отдела продаж – это планировать, мотивировать сотрудников и оценивать их эффективность. Но, на самом деле, роль у руководителя гораздо сложнее. Можно сказать, что он постоянно находится «меж двух огней».
С одной стороны – топ-менеджмент, который требует постоянно повышать планы, вводить жесткую дисциплину и увольнять всех неэффективных сотрудников.
С другой – менеджеры по продажам, которые жалуются на невыполнимые планы, хотят больше свободы и творчества и иногда совершают ошибки.

Бывают такие руководители, которые принимают ту или иную сторону, но, на мой взгляд, это неэффективная позиция.

Коммерческий директор, который играет на стороне руководства, превращается в тирана и деспота для продажников, наказывает за малейшие провинности, постоянно давит и требует выполнения и перевыполнения планов, не думая о том, насколько это реально с текущими инструментами и ситуацией на рынке. У такого руководителя будет большая текучка кадров и нездоровая атмосфера в коллективе. А в атмосфере постоянного давления и страха мотивация сотрудников будет неизбежно падать – вместе с продажами.

Если же руководитель отдела продаж играет на стороне своих сотрудников, это вредно для финансовых показателей компании в целом. Такой руководитель может лоббировать заниженные планы, и его сотрудники будут работать расслабленно – зачем стараться и перевыполнять план, если начальник и так выбьет тебе хороший бонус? Топ-менеджмент рано или поздно поймет, что такая ситуация компанию не устраивает, и руководитель отдела продаж будет уволен.

Здоровая конкуренция

О том, что не стоит провоцировать нездоровую конкуренцию, когда сотрудники готовы драться за клиентов и переходить на личности, мы уже поговорили. Что же такое здоровая конкуренция в отделе продаж?

Такие состязания лучше устраивать на некий средний, не слишком короткий и не слишком длинный промежуток времени. Период должен соответствовать планам и специфике деятельности компании. Если отчетный период – месяц, то бонус месячный, если квартал – квартальный. Нет большого смысла, например, делать бонус еженедельным, если цикл продаж составляет три недели. Также, если период состязания слишком долгий, теряется мотивация, люди расслабляются. А когда времени, отведенного на соревнование, слишком мало, велика вероятность случайных колебаний. И тогда победит не сильнейший, а тот, кому в этот раз повезло.
Но, например, если нужно резко и быстро поднять продажи – допустим, конкурент выпустил новый продукт, и вам нужно активизироваться, – можно ввести недельное
соревнование между продажниками, это должно помочь.

В качестве бонусов для победителей в таких состязаниях я выбираю что-то материальное, но не деньги – какой-нибудь гаджет или путевку в Таиланд. Можно выставить призовой смартфон прямо в офисе – люди будут месяц ходить мимо него, смотреть и думать: «Так, надо позвонить еще парочке клиентов, хочу выиграть этот телефон».

Планы и неопределенность

Я за то, чтобы сотрудники работали в состоянии хотя бы относительной определенности.

Работа продажника и так нестабильна: они не знают, сколько продадут, а значит, какую зарплату получат в конце месяца. Кстати, поэтому я считаю, что в компаниях, где многое зависит от продажника (не массовый сегмент), оклад менеджера должен хотя бы покрывать его базовые потребности – еду, аренду. Не должен человек сидеть на работе и думать, сможет ли он в следующем месяце заплатить за квартиру – на продажах это скажется не лучшим образом.

Еще один прекрасный способ демотивировать сотрудника, кроме как лишить его оклада – сделать получение процентной части дохода максимально непредсказуемой. Например, постоянно менять планы, схемы вознаграждения, системы оценки и так далее.

Обычно руководители хотят повысить план продаж, если менеджеры перевыполнили текущий план. Но нужно обязательно посмотреть – не случайность ли это? Не виноваты ли в этом сезонные колебания? Только если менеджеры стабильно, хотя бы месяца три подряд, перевыполняют план, есть смысл задуматься о его пересмотре.
И еще по поводу планов. Бывает так, что один сотрудник работал-работал плохо, а потом вдруг выполнил план на 150%. И тут же ему слава, почет и премия! А есть масса других сотрудников, которые из месяца в месяц выполняют план – может, у них нет выдающихся достижений, но это уверенные «середнячки», которые обеспечивают основные ваши продажи. И им такая ситуация может показаться очень обидной. Не забывайте про людей, которые работают хорошо и стабильно, поощряйте их за это, а не только за разовое перевыполнение плана.

Итак, подведем итоги. Для эффективной работы отдела продаж важно:

Иметь грамотного руководителя , которые служит «буфером» между сотрудниками и топ-менеджментом, мотивирует, поощряет продажников, способствует здоровой конкуренции
Прописать четкие правила игры и ознакомить с ними всех сотрудников
Автоматизировать бизнес-процессы , внедрить CRM
Не пересматривать слишком часто планы и порядок вознаграждения
Платить оклад , который покроет базовые потребности продажника

Текст : Дарья Шипачева
Фото :

Построение отдела продаж с нуля – достаточно сложный процесс, требующий определенных знаний и навыков. Как эффективно построить и организовать отдел продаж, чтобы он давал максимальный результат с нуля – читайте в этом материале.

Как организовать отдал продаж? Можно ли заниматься построением отдела продаж самостоятельно?

Для начала, давайте посмотрим на идеальный отдел продаж, каким он должен быть:

Способы создания отдела продаж:

1. Нанять хороших продажников и продажи пойдут сами по себе , потому что люди знают как нужно продавать, и сами создадут для себя условия развития продаж.

2. Обратиться к профессионалам, чтобы построить полноценный отдел продаж под ключ . Например, 🙂
Мы построили не один десяток отделов продаж, знаем все подводные камни, можем запустить отдел в полноценную боевую работу за 2-3 месяца. Но было бы неправдой сказать, что самостоятельное создание отдела продаж невозможно.

3. Начать построение отдела продаж самостоятельно . Есть люди, которые могут и сами справиться. Именно для тех, кто решил строить отдел продаж самостоятельно, и написан этот текст. Если же возникнут трудности или захочется все сделать с первого раза и эффективно, наше предложение по созданию отдела «под ключ» в силе.
Главное знать, что есть два основных подхода к такому процессу, как организация работы отдела продаж. Тут ты можешь узнать в чем их отличия, недостатки и преимущества. Сейчас мы остановимся на действиях, которые необходимо предпринять для создания полноценного отдела продаж.

Алгоритм построения отдела продаж:

Шаг № 1. Определить ресурсы

Сначала мы должны определить ресурсы, которыми располагаем. В первую очередь — это финансы . Например, затраты на создание отдела продаж в Москве «с нуля» составят:

Единоразовые затраты:

Организация рабочего места менеджера (15 000 — 40 000 руб.)
CRM система на одного сотрудника (3000 — 30 000 руб.)
Виртуальная АТС и телефонное оборудование, с возможностью фиксации и записи разговоров на сотрудника (2 000 — 5 000)

Необходимо иметь запас ресурсов минимум на 3 месяца. Это срок, за который продажник выходит на окупаемость. Поэтому нужно иметь запас для его кормления без учета его доходов.

Ежемесячные затраты:

Аренда из расчета 5 м 2 на сотрудника (4 500 – 45 000 р.)
Оклад (35 000 – 60 000 руб.)
Телефон (1500 – 6000 руб.)

Итак, создание отдела продаж с одним специалистом, по грубым прикидкам, в Москве обходится в 143 000 – 380 000 рублей. Это только непосредственные издержки, связанные с работой менеджера, а для нового бизнеса затраты на порядок выше. Можно, конечно, рассчитывать, что менеджеры много всего напродают в первый месяц, но исходя из опыта, я бы не стал этого делать. Пусть это будет приятным сюрпризом, если они распродадут все, что только можно;). Поэтому, планируя свои финансовые ресурсы, необходимо четко понимать стоимость организации одного специалиста по продажам.

Временные ресурсы . Построение отдела продаж с нуля занимает не менее 4 рабочих часов в день в первый-второй месяц. Не менее 2 часов в день в третий месяц. Если собственник/коммерческий директор планирует заниматься созданием отдела продаж, то он должен четко выделять это время на отладку работы системы. Если это время сложно выделить, то нужно нанимать человека, который будет заниматься построением и организацией данного механизма – начальника отдела продаж.

Человеческие ресурсы . Необходимо понять, сколько менеджеров может позволить себе компания с точки зрения финансов. И сколько их при выполнении планов продаж может переварить сама компания. Чтобы не получилось, что менеджеры напродавали, а компания не может произвести товары или оказать услуги.

Шаг № 2. Регламентировать процессы продаж

Обычно этот шаг опускается. Нет, процессы продаж, конечно, в любом случае формируются, но хаотично. Первый специалист продает одним способом, второй другим, один общается с отделом закупок напрямую, другой через первого, третий вообще считает, что знает о возможностях отдела закупок лучше самих закупок. Зоны ответственности не понятны, свести в единую статистику этот зоопарк невозможно. Именно из-за этого и появляется представление, что регламентировать отдел продаж невозможно. Через какое-то время сами по себе процессы устаканиваются, менее успешные продавцы подсматривают работающие схемы у более успешных, и, в конце-концов, вырабатывается более-менее единый алгоритм. Но для этого должно пройти существенное время, и процессы так и останутся лишь более-менее едиными, при построении отдела под ключ мы такого не допускаем.

Поэтому, для того, чтобы управлять единой системой, а не разрозненными индивидуальностями, и требуется первично продумать базовые документы отдела продаж.

Ос новные регламенты, необходимые для большинства отделов продаж:

Правила привлечения новых клиентов;
правило подготовки коммерческих предложений;
правило взаимодействия с отделом закупок, техническим блоком, бухгалтерией и логистикой;
правило клиентской поддержки.

Регламент отдела продаж — это не единожды написанный и жестко зафиксированный документ, это живое описание реальной работы. Он должен постоянно меняться, потому что невозможно написать его раз и навсегда правильно. Пока по нему не начали действовать, вообще сложно представить эффективность его работы, поэтому он может быть только ориентиром. Регламент не должен быть более 1 страницы А4, в идеале — это должна быть простая блок-схема на половину страницы А4. Если он выходит на вторую страницу, значит он работать не будет.

Проверять работоспособность регламента можно одним простым способом. Дать почитать его трем-четырем участникам процесса, а затем убрать его, и дать возможность этим участниками его проговорить. Если у всех есть понимание совместной работы и границ ответственности, тогда он рабочий, если возникли кривотолки, его нужно дополнять. Регламент не должен содержать больших разветвлений и сотен исключений, он должен работать в 80% случаев, для остального должна быть возможность договариваться участникам отдела продаж.

Шаг № 3. Определить кадровую политику

Большинство собственников и руководителей при построении отдела склоняются ко второму варианту. Что и понятно, ведь для этого не требуется обучать, тратить усилия на разработку стратегии и постоянно подтирать сопли на первом этапе. К тому же, не все могут обучать, а сторонний приглашенный тренер не всегда ориентирован на результат. Он приходит и проводит классный, веселый, драйвовый тренинг, а потом уходит. И остается руководитель самостоятельно выполнять основную работу – организацию и перевод знаний о теории продаж в навык. Исключением, конечно же, являемся мы 🙂 Мы подбираем сотрудников, которые должны показать результат, обучаем их и проводим дальнейшую поддержку, пока продавцы не покажут стабильного навыка эффективных продаж. Второй вариант может еще быть опасен тем, что у любого менеджера по продажам есть определенный срок годности , и если взять опытного профессионала, то вполне можно нарваться на выгоревшего, к тому же высокооплачиваемого.

Что касается создания отдела продаж сразу с 10 и более сотрудников, то считаю это совсем неэффективным . Объясню почему. Если нет отдела, то еще нет понимания куда идти, где клиенты, как их убеждать. Это понимание будет потихоньку вырисовываться. Конечно, 10 человек смогут пройти больше дорог, но все это время будет тратиться бюджет на их содержание и организацию. Поэтому я сторонник создания отдела продаж из 3-5 человек, а далее, после набивания всех первичных шишек, тиражирования успешных практик.

Шаг № 4. Определить инструменты управления

Ключ к успешности отдела продаж — это система контроля. Контроль нужен даже для самых успешных менеджеров, но не должен быть навязчивым и оправдывать сам себя. Я категорически против любых отчетов, заполняемых ради того, чтобы показать свою работу руководителю. Любые отчеты должны формироваться автоматически и содержать только ту информацию, которую специалист по продажам все равно будет вносить для своего удобства. С этой функцией чудесно справляются CRM системы. Продажник работает с клиентом и не формирует отчетов для руководства. А руководство в режиме онлайн может создать любой отчет в любом разрезе. Более подробно можешь узнать об автоматизации отдела продаж .

Система мотивации — это сердце управления и организации отдела продаж. Она должна подвигать продавцов на свершения, но ни в коем случае нельзя думать, что повесив большую морковку, вы сделали достаточно, чтобы менеджер к ней стремился. Именно тогда система, по которой происходит построение отдела продаж является успешной, когда специалисту нужно создать условия, при которых он будет в состоянии до нее дотянуться, выполняя те действия, которым обучен.

Полевая поддержка менеджеров — это то, что определяет уровень продажных (ключевых) навыков специалистов. Не то, какое количество тренингов они прошли, не то, сколько книг они прочитали, не то, сколько они знают методов обработки возражений, и даже не успешно пройденный тест на знание товара. Это именно то, как всей этой информацией продавцы умеют пользоваться в реальных продажах. Поэтому, если принято решение пригласить самого крутого тренера по продажам, но при этом руководитель отдела не умеет организовать полевую поддержку, тренинг никаким образом не повлияет на уровень продаж.

Шаг № 5. Пройти все самому)

Любая стремительно развивающаяся фирма, рано или поздно сталкивается с тем, что одного-двоих менеджеров недостаточно для обеспечения высокого уровня продаж. Тогда руководители задумываются об организации отдела продаж. О том, как создать подразделение, этапах его построения с нуля и какие функции он будет осуществлять, читайте в нашей статье.

Как организовать отдел продаж с нуля

Создать с нуля отдел продаж – задача достаточно непростая, требующая временных, финансовых затрат, определенных знаний и организаторских способностей.

Безусловно, «озадачить» построением отдела продаж можно соответствующих специалистов – маркетологов или руководителей отделов продаж с многолетним опытом, которые знают, по каким именно «правилам» строится работа данного подразделения в фирме.

Но можно ли «создать» отдел продаж с нуля руководителю самостоятельно? Эксперты на этот вопрос отвечают свое однозначное «Да!» Но построение отдела продаж будет правильным, а работа подразделения в последствии – эффективной, только лишь при условии того, что при решении данной задачи руководитель будет придерживаться правильной стратегии, пройдет все этапы создания эффективного отдела продаж, правильно рассчитает затрачиваемые ресурсы.

На этапе планирования создания отдела продаж с нуля руководитель должен выполнить ряд основных задач:

Сформулировать цели создания будущего отдела продаж;
Продумать структуру отдела продаж, проработать вопрос найма сотрудников;
Определить размер финансовых средств, которые есть в распоряжении фирмы на создание отдела продаж;
Регламентировать все процессы в деятельности отдела продаж;
Определить сроки создания нового подразделения;
Автоматизировать работу отдела продаж при помощи специальных сервисов и программ.

Но самое главное в этой связи – это постановка цели. То есть, руководитель должен знать, каким должен быть его идеальный «отдел продаж»?

Вот примерный список требований, который «предъявляется» к хорошо функционирующему отделу продаж:

Все менеджеры по продажам работают одинаково эффективно;
План продаж (на неделю, месяц, год) всегда выполняется;
Работу каждого из сотрудников за любой период отдела продаж можно легко оценить, то есть, узнать сколько совершено звонков, насколько пополнилась клиентская база, а отчет за каждый день работы «падает» на стол руководителя отдела продаж;
Уровень взаимодействия других сотрудников и подразделений с отделом продаж остается на стабильно высоком уровне, именно от работы «в комплексе» зависит успех продаж в целом;
Правильная рабочая структура отдела продаж. Речь идет как о правильном распределении этапов продаж между менеджерами по продажам и взаимодействии с клиентами, так и о структуре внутри самого отдела, в котором четко разграничены задачи и функционал;
Продажи товаров или услуг в отделе осуществляются стабильно и беспрерывно.

Это лишь примерный список основных задач, которые ставит перед собой руководитель, который может дополняться. В целом же, во многих сферах бизнеса отдел продаж представляет собой подразделение, состоящее из нескольких менеджеров по продажам, руководит которыми один человек.

C программой для автоматизации работы магазина Бизнес.Ру Вы легко сможете ставить планы своим подчиненным и отслеживать процент их выполнения. Система мотивации станет прозрачной и продавец сможет сам понять сколько и за что он заработал.

Этапы построения эффективного отдела продаж

Расставив приоритеты, определив основные цели, ради которых создается отдел продаж, руководитель компании или ответственное лицо может приступать к поэтапной реализации данной задумки.

Проработка структуры будущего отдела продаж

Как правило, отдел продаж строится по трехуровневой системе – данная «модель» функционирования подразделения является наиболее оптимальной. Основываются данные уровни на уровнях взаимодействия с клиентами:

Первый уровень – уровень, на котором осуществляется поиск потенциальных клиентов. Это может быть сбор информации о фирмах города на основе общих баз данных, или «генерация» клиентов с сайта после того, как они пройдут регистрацию или закажут «обратный звонок»;
Второй уровень в рамках трехуровневой системы организации отдела продаж – это основной уровень, на котором осуществляется «обработка» потенциальных клиентов, все данные которых поступают менеджерам с первого уровня. Осуществляют «холодные» или «теплые» звонки потенциальным покупателям;
Третий уровень трехуровневой системы «среднестатистического» отдела продаж – это сотрудники, занимающиеся работой с постоянными клиентами. Все данные о покупателях передаются менеджерам сразу после первой продажи.

Эксперты признают, что выстроенная работа отдела продаж по трем данным уровням является оптимальной, затраты при выстраивании такой системы требуются минимальные, а скорость организации работы будет максимальной.

Определение размера финансовых вложений

Безусловно, создание нового подразделения «с нуля» потребует дополнительных затрат: и единоразовых, и ежемесячных. К единоразовым можно отнести затраты на организацию рабочих мест сотрудников, включая персональные компьютеры, интернет, телефонию.

К ежемесячным затратам можно отнести аренду помещения, в которой отдел продаж будет работать, заработная плата каждому из сотрудников отдела, абонентская плата за интернет, АТС.

По самым приблизительным подсчетам, создание отдела продаж в расчете на одного сотрудника обойдется фирме в сумму от 400 до 500 тысяч рублей. Окупаемость данных затрат – вопрос спорный и зависит это от того, насколько эффективно будет работать каждый вновь принятый менеджер по продажам.

Как построить отдел продаж с нуля? Видео

Регламентация всех рабочих процессов отдела продаж

По-настоящему важной задачей в рамках создания отдела продаж является регламентация всех рабочих процессов, то есть установление правил, по которым будет осуществляться работа всего подразделения. Это необходимо для того, чтобы процесс продаж не был хаотичным, где каждый менеджер по продажам работает с клиентами так, как ему заблагорассудится, учет не ведется, а зоны ответственности каждого сотрудника не разграничены.

Все правила работы отдела продаж должны быть расписаны в основных регламентах. Сюда относятся:

Правила работы с новыми клиентами;
Правила работы с постоянными клиентами;
Правила ведения клиентской базы фирмы;
Разъяснение границ ответственности каждого сотрудника фирмы, а также правила совместной работы менеджеров и руководителей;
Правила работы в CRM-программах, создания отчетов, ведения статистики и т.д.

Все эти документы не должны быть «теоретическими», это должны быть максимально полезные и применимые на практике правила (постоянно дополняемые), живое и подробное описание работы каждого сотрудника на всех этапах. Но, в то же время, все регламенты работы отдела продаж должны быть максимально понятными и краткими.

Индивидуальный подход к сотрудникам поможет найти сервис для автоматизации работы магазина Бизнес.Ру. Введите персональный распорядок дня для каждого сотрудника, проверяйте список дел своих подчинённых и, при необходимости, корректируйте его.

Поиск менеджеров по продажам

Задача эта по-настоящему не простая, так как подобрать настоящих профессионалов для работы в отделе продаж сегодня сложно. Старайтесь искать менеджеров по продажам с хотя бы минимальным опытом работы, а после того, как работники будут наняты, займитесь их обучением, проведите тренинги, экзамены, старайтесь сделать так, чтобы сотрудники больше практиковались.

Еще одна основная задача при организации работы отдела продаж «с нуля» – это назначение руководителя отдела. Им, безусловно, также должен быть или работник компании, или нанятый извне специалист с большим опытом работы на аналогичной должности.

На первоначальных этапах создания и формирования отдела продаж, руководитель может работать с ключевыми клиентами, также в его задачи будет входить формирование регламентов, создание скриптов продаж, автоматизация работы отдела продаж, формирование клиентской базы и т.д.

Автоматизация работы отдела продаж

Следующий важный этап в деле построения эффективного отдела продаж – это автоматизация бизнес-процессов и, в первую очередь, речь идет о CRM-системах – системах управления взаимоотношениями с клиентами.

В рамках данных программ осуществляется поддержка всех бизнес-процессов компании, включая сбор, хранение и анализ всей информации о клиентах компании, базы данных и т.д. Но самая важная функция, которую выполняют CRM-программы – это система контроля за работой менеджеров по продажам.

Все отчеты в таких системах формируются автоматически на основе вносимых в процессе работы каждым из сотрудников данных. Начальник отдела продаж при помощи CRM-программы может в онлайн-режиме отслеживать работу каждого сотрудника подразделения, знать, на каком этапе находятся переговоры с клиентами или на каком этапе – продажи.

Кроме того, руководитель получает анализ продаж и прибыли, может оценить эффективность работы каждого менеджера, выполнение плана и т.д.

Каждая фирма может самостоятельно подобрать подходящую CRM-программу или программу для автоматизации бизнес-процессов, тем более, что сегодня их великое множество – разной стоимости и с разными функциональными возможностями.

Пользователи давно оценили удобство, функциональность и простоту онлайн-сервиса для автоматизации работы .

В данном сервисе есть встроенная CRM-система, которая позволяет управлять взаимоотношениями с клиентами, вести продуктивную работу с лидами, контролировать взаиморасчеты, а также повышать эффективность работы менеджерам по продажам.

В онлайн-сервисе «Бизнес.Ру» в специальной базе данных хранится вся история взаимодействия с клиентами, сотрудникам и руководителю компании приходит автоматическое оповещение о смене статуса того или иного заказа; есть такие возможности, как «Задачи», «Обращения», «База знаний», многозадачный календарь, встроенная IP-телефония, а также возможность смс и e-mail-рассылки через собственный почтовый клиент.

Всем этим удобным функционалом сможет «обладать» отдел продаж любой современной фирмы в самое короткое время. Попробовать онлайн-сервис «Бизнес.ру» в работе и оценить все его возможности уже сейчас может любой желающий на бесплатном тарифе, который будет доступен пользователю в течение двух недель.

Как организовать отдал продаж? Можно ли заниматься построением отдела продаж самостоятельно? Прежде всего, необходимо понять, что создавать отдел продаж можно по-разному:

1. Нанять хороших продажников и продажи пойдут сами по себе , потому что люди знают как нужно продавать, и сами создадут для себя условия развития продаж.
2. Обратиться к профессионалам, чтобы построить полноценный отдел продаж под ключ .
Мы построили не один десяток отделов продаж, знаем все подводные камни, можем запустить отдел в полноценную боевую работу за 2-3 месяца. Но было бы неправдой сказать, что сделать это самостоятельно невозможно.
3. Начать построение отдела продаж самостоятельно . Есть люди, которые могут и сами справиться. Именно для тех, кто решил строить отдел продаж самостоятельно, и написан этот текст. Если же возникнут трудности или захочется все сделать с первого раза и эффективно, наше предложение в силе.

Главное знать, что есть два основных подхода к такому процессу, как организация работы отдела продаж. Тут ты можешь узнать в чем их отличия, недостатки и преимущества. Сейчас мы остановимся на действиях, которые необходимо предпринять для создания полноценного отдела продаж.

Алгоритм построения отдела продаж:

Шаг № 1. Определить ресурсы

Сначала мы должны определить ресурсы, которыми располагаем. В первую очередь — это ФИНАНСЫ . Например, затраты на организацию отдела продаж в Москве «с нуля» составят:

Единоразовые затраты:

Организация рабочего места менеджера (15 000 - 40 000 руб.)
CRM система на одного сотрудника (3000 — 30 000 руб.)
Виртуальная АТС и телефонное оборудование, с возможностью фиксации и записи разговоров на сотрудника (2 000 — 5 000)

Необходимо иметь запас ресурсов минимум на 3 месяца. Это срок за который менеджер выходит на окупаемость. Поэтому нужно иметь запас для его кормления без учета его доходов.

Ежемесячные затраты:

Аренда из расчета 5 м2 на сотрудника (4 500 - 45 000 р.)
Оклад (35 000 - 60 000 руб.)
Телефон (1500 - 6000 руб.)

Итак, организация работы отдела продаж с одним менеджером, по грубым прикидкам, в Москве обходится в 143 000 - 380 000 рублей. Это только непосредственные издержки, связанные с работой менеджера, а для нового бизнеса затраты на порядок выше. Можно, конечно, рассчитывать, что менеджеры много всего напродают в первый месяц, но исходя из опыта, я бы не стал этого делать. Пусть это будет приятным сюрпризом, если они распродадут все, что только можно. Поэтому, планируя свои финансовые ресурсы, необходимо четко понимать стоимость организации работы одного менеджера.

ВРЕМЕННЫЕ РЕСУРСЫ . Построение отдела продаж с нуля занимает не менее 4 рабочих часов в день в первый-второй месяц работы. Не менее 2 часов в день в третий месяц. Если собственник/коммерческий директор планируют заниматься построением отдела продаж, то они должны четко выделять это время на отладку работы системы. Если это время сложно выделить, то нужно нанимать человека, который будет заниматься построением и организацией данного механизма - начальника отдела продаж.

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ . Необходимо понять, сколько менеджеров может позволить себе компания с точки зрения финансов. И сколько менеджеров при выполнении планов продаж может переварить сама компания. Чтобы не получилось, что менеджеры напродавали, а компания не может произвести товары или оказать услуги.

Шаг № 2. Регламентировать процессы продаж

Обычно этот шаг опускается. Нет, процессы продаж, конечно, в любом случае формируются, но хаотично. Один менеджер продает одним способом, другой другим, один общается с отделом закупок напрямую, другой через первого, третий вообще считает, что знает о возможностях отдела закупок лучше самих закупок. Зоны ответственности не понятны, свести в единую статистику этот зоопарк невозможно. Именно из-за этого и появляется представление, что систематизировать отдел продаж невозможно. Через какое-то время сами по себе процессы устаканиваются, менее успешные менеджеры подсматривают работающие схемы у более успешных, и, в конце-концов, вырабатывается более-менее единый алгоритм. Но для этого должно пройти существенное время, и процессы так и останутся лишь более-менее едиными.

Поэтому, для того, чтобы управлять единой системой, а не разрозненными индивидуальностями, и требуется первично продумать базовый регламент отдела продаж.

Основные регламенты, необходимые для большинства отделов продаж:

Регламент привлечения новых клиентов;
регламент подготовки коммерческих предложений;
регламент взаимодействия с отделом закупок, техническим блоком, бухгалтерией и логистикой;
регламент клиентской поддержки.

Регламент — это не единожды написанный и жестко зафиксированный документ, это живое описание реальной работы. Он должен постоянно меняться, потому что невозможно написать его раз и навсегда правильно. Пока по нему не начали действовать, вообще сложно представить эффективность его работы, поэтому он может быть только ориентиром. Регламент не должен быть более 1 страницы А4, в идеале — это должна быть простая блок-схема на половину страницы А4. Если регламент выходит на вторую страницу, значит он работать не будет.

Проверять работоспособность регламента можно одним простым способом. Дать почитать его трем-четырем участникам процесса, а затем убрать его, и дать возможность этим участниками его проговорить. Если у всех есть понимание совместной работы и границ ответственности, тогда это рабочий регламент, если возникли кривотолки, его нужно дополнять. Регламент не должен содержать больших разветвлений и сотен исключений, он должен работать в 80% случаев, для остального должна быть возможность договариваться участникам отдела продаж.

Шаг № 3. Определить кадровую политику

В первую очередь необходимо составить портрет менеджера по продажам. Есть много способов для этого, но, в первую очередь, нужно решить самый главный вопрос: ставка будет делаться на молодых ребят с горящими глазами, или на профи, работавших в отрасли и знающих рынок, которым нужно просто дать инструменты и не нужно обучать . Большинство собственников и руководителей при построении отдела склоняются ко второму варианту. Что и понятно, ведь для этого не требуется обучать сотрудников, тратить усилия на разработку стратегии и постоянно подтирать сопли на первом этапе. К тому же, не все могут обучать сотрудников, а сторонний приглашенный тренер не всегда ориентирован на результат. Он приходит и проводит классный, веселый, драйвовый тренинг, а потом уходит. И остается руководитель самостоятельно выполнять основную работу - организацию и перевод знаний о теории продаж в навык. Исключением, конечно же, являемся мы. Мы подбираем сотрудников, которые должны показать результат, обучаем их и проводим дальнейшую поддержку, пока менеджеры не покажут стабильного навыка эффективных продаж. Второй вариант может еще быть опасен тем, что у любого менеджера по продажам есть определенный срок годности , и если взять опытного профессионала, то вполне можно нарваться на выгоревшего, к тому же высокооплачиваемого сотрудника.

Теперь перейдем к численности отдела продаж. Есть подход, в котором говорится, что отдел продаж меньше 6 человек — это не отдел продаж. Подход понятен. Берем 6 человек, из них возможно 1-2 покажут реальный результат и окупят остальных. Я считаю, что начинать отдел продаж можно с 3 человек . Причем это только начинать, дальше могут остаться и двое. Один должен быть про запас, так сказать, перестраховка от человеческого фактора. В работе лучше иметь не меньше двух сотрудников, чтобы был ориентир, соревнование и не было зависимости от одного человека. Хотя при ограниченном бюджете это может быть и один человек, просто риски выше. Что касается создания отдела продаж сразу с 10 и более сотрудников, то считаю это совсем неэффективным . Объясню почему. Если нет отдела, то еще нет понимания куда идти, где клиенты, как их убеждать. Это понимание будет потихоньку вырисовываться. Конечно, 10 сотрудников смогут пройти больше дорог, но все это время будет тратиться бюджет на их содержание и организацию работы. Поэтому я сторонник создания отдела продаж из 3-5 человек, а далее, после набивания всех первичных шишек, тиражирования успешных практик работы.

Шаг № 4. Определить инструменты управления

Основа успешной работы отдела продаж — это система контроля. Контроль нужен даже для самых успешных менеджеров, но не должен быть навязчивым и оправдывать сам себя. Я категорически против любых отчетов, заполняемых ради того, чтобы показать свою работу руководителю. Любые отчеты должны формироваться автоматически и содержать только ту информацию, которую менеджер все равно будет вносить для своего удобства работы. С этой функцией чудесно справляются CRM системы. Менеджер работает с клиентом и не формирует отчетов для руководства. А руководство в режиме онлайн может создать любой отчет в любом разрезе.

Система мотивации — это сердце управления и организации отдела продаж. Она должна подвигать менеджеров на свершения, но ни в коем случае нельзя думать, что повесив большую морковку, вы сделали достаточно, чтобы менеджер к ней стремился. Именно тогда система, по которой происходит построение отдела продаж является успешной, когда менеджеру нужно создать условия, при которых он будет в состоянии до нее дотянуться, выполняя те действия, которым обучен.

Полевая поддержка менеджеров — это то, что определяет уровень продажных навыков менеджеров. Не то, какое количество тренингов они прошли, не то, сколько книг они прочитали, не то, сколько они знают методов обработки возражений, и даже не успешно пройденный тест на знание товара. Это именно то, как всей этой информацией менеджеры умеют пользоваться в реальных продажах. Поэтому, если принято решение пригласить самого крутого тренера по продажам, но при этом руководитель отдела не умеет организовать полевую поддержку, тренинг никаким образом не повлияет на уровень продаж.

Шаг № 5. Пройти все самому

В принципе, этот шаг может быть и первым, для того, что бы понять, живой ли товар вообще, смогут ли его продавать менеджеры. Но тут все будет зависеть от успешности в продажах одной личности, а это может убить потенциально успешный отдел продаж. Но важно стать на место менеджера и понять самому, насколько он загружен непрофильными функциями, насколько обеспечен инструментами, насколько совершенно построенная система, и т.д.

После того, как отдел продаж создан, займитесь образованием своего персонала. Научите их не зависеть от сезона и продавать товар/услугу

Организация работы отдела продаж — это первое, что должен сделать руководитель отдела на новой должности. Он должен заняться организацией, чтобы работа в отделе продаж стала эффективнее и результативнее. О том, как это сделать, мы и поговорим.

Организация работы отдела продаж: основные задачи

На первом этапе организация работы отдела связана с определением готовности рабочих мест к производственному процессу, работоспособности техники, телефонных линий, состояния мебели, необходимого количества канцтоваров .

Если работа специалистов остановится из-за недостатка бумаги или сломанного стула, — это будет самая глупая причина, вероятность которой важно свести к нулю. Поэтому организационные вопросы должны быть решены в первую очередь, а необходимые расходы согласованы с руководителем организации. Если же подобная проблема случилась, она должна быть решена незамедлительно, а не затягиваться на несколько дней, а то и недель.

Менеджерам по продажам должно быть удобно. За это отвечает их руководитель, который обязан все организовать.

Если в отделе продаж работают мужчины, которые постоянно помогают кому-либо в организации что-либо привести, куда-то съездить — немедленно прекратите это!

Менеджер по продажам должен в первую очередь и приносить деньги компании, а не выполнять обязанности водителя, грузчика, курьера .

Для доставки или переноски грузов есть свои кадры c соответствующей квалификацией и уровнем оплаты. Занимаясь только продажами, отдел может значительно улучшить свои показатели, а организация — увеличить прибыль. Этот момент обязательно нужно учесть при эффективной организации работы отдела продаж.

То же самое можно сказать, если на продающих сотрудников возложены другие, не профильные обязанности. Это может быть продвижение сайта или создание базы данных — для этих задач есть свои специалисты, которые могут их решать с большим желанием и эффективностью.

Организация работы отдела включает создание входящего потока клиентов

Специалист больше 80% своего времени должен быть занят общением с клиентами. Лучше и эффективнее, если это будет входящий поток, так как его отработка требует меньших трудозатрат. Поэтому поделитесь своими идеями с отделом маркетинга или руководством, каким образом этот входящий поток организовать.

Если специфика работы сотрудников основана на исходящих звонках, доведите количество разговоров в час сначала до 15, а затем при необходимости до 20 (если много отказов). Если работник не будет каждый час ходить курить, пить кофе, посещать санузел, болтать с коллегами, он вполне может осилить эту цифру.

Еженедельные планы и собрания

Доводим до персонала личные еженедельные планы — организовываем все необходимое для выполнения плана — контролируем результаты работы на еженедельном собрании.

Каждый сотрудник должен знать свой план на месяц, неделю, день. Он должен знать, что с него спросят за выполнение этого плана. План обязательно должен быть персонализирован, иначе менеджеры не смогут ощутить личную ответственность за результат, а значит не будут замотивированы его показать. Список личных результатов на стене кабинета и его ежедневный мониторинг — отличный стимулятор для работы и конкуренции.

Когда вы только пытаетесь организовать работу отдела продаж, планирование лучше делать обширным, то есть указать необходимое количество новых клиентов, количество постоянных и обязательно запланированную сумму продаж.

Помимо ежедневного контроля для анализа и мотивации сотрудников необходимо проводить еженедельные собрания. Приведем советы для проведения эффективных совещаний с сотрудниками:

Собрание должно состояться при любых условиях.
Продолжительность собрания не должна превышать одного часа.
Все вопросы для обсуждения должны быть запланированы и объявлены в начале собрания.
Все вопросы должны быть решены во время обсуждения, ответственные зафиксированы на бумаге, строки установлены.

Деление менеджеров на опытных и не очень

Организовываем работу с сотрудниками по уровню квалификации — разному уровню формулировки целей — разному уровню контроля.

Обязательно нужно разделять руководство менеджерами с большим опытом, а также новичков, совсем недавно окунувшихся в море продаж.

Люди с опытом не потерпят чрезмерного контроля и давления, тем более от человека, пришедшего со стороны и, возможно, отлично знающего продажи, но не знакомого со всеми тонкостями работы. В этом случае, основная задача — убеждение.

Да, нужно найти подход, нужно быть немного психологом, однако это того стоит. Командное взаимодействие профессионального руководителя и опытных менеджеров по продажам может дать отделу новое дыхание.

Начинающие продавцы на начальном этапе работы требуют четких инструкций, доступного разъяснения целей, способов их достижения, да и просто обычной помощи и человеческой поддержки.

Однако в работе с новичками тоже есть свой плюс — вместе обучаетесь, вместе добиваетесь успехов, вместе проходите «огонь, воду и медные трубы». Через некоторое время образуется команда, которой по плечу любые цели.

Очень хорошо, когда молодые специалисты проходят обучение внутри отдела, в котором будут работать, благодаря системе наставничества. Причем очень важно, чтобы наставник был доброжелательно настроен и заинтересован в положительных результатах своего стажера. Такая форма обучения демонстрирует новичку практические способы решения рабочих моментов, на разгадку которых при самостоятельном обучении потребовалось бы длительное время и множество проб и ошибок.

Если в отделе много новичков, руководителю необходимо постоянно поддерживать обратную связь с коллегами, собирать информацию о всех сложностях, которые у них возникают, находить оптимальные решения, а затем проводить оперативные пятиминутки либо еженедельное обучение.

Эффективность обучения продажам обуславливается следующими правилами:

регулярностью
четкостью и конкретностью информации
наличием домашнего задания
проверке домашнего задания
отработкой знаний на практике
контролем применения новых навыков в работе
итоговым экзаменом

Документирование своей работы

Не забывайте, что организация работы отдела продаж состоит в регулярном составлении отчетности о своей деятельности, иначе руководство может засомневаться в количестве и качестве вашей работы. Заведите себе привычку готовить еженедельные, ежемесячные, квартальные и годовые отчеты, даже если у вас эти отчеты не спрашивают, чтобы в любой момент по первому требованию вы могли их предъявить руководству.