Критерии оценки эффективности сервисного обслуживания. Как определить правильные ключевые показатели эффективности вашего бизнеса Оценочные показатели сервисного обслуживания клиентов

Показывает, насколько потребитель остался доволен обслуживанием в компании. И определяет готовность к дальнейшим покупкам. Как правило, он измеряется путем опросов базы: «Какова вероятность того, что вы порекомендуете нас другу/коллеге?». Ответы измеряются по шкале от 1 до 10.

Те, кто поставил баллы 9-10: Промоутеры

Любят, посоветуют компанию другим потенциальным покупателям. Как правило, совершают повторные покупки и представляют наиболее ценный пласт аудитории.

Оценка 7-8 характерна для Нейтралов

Не рассказывают о вас ничего плохого. Но перейдут к другой компании, если они предложат им сервис лучше/дешевое. Ваша продукция просто не нравится им настолько, чтобы советовать.

И баллы от 0-6 ставят Критики

Недовольные вашим сервисом, часто оставляющие негативные отзывы.

Индекс NPS легко вычислить по следующей формуле:

NPS = (% промоутеров) — (% критиков)

Большой NPS означает, что вы ощутимо превышаете ожидания клиентов. Плохое качество обслуживания клиентов возникает, когда вы не соответствуете их ожиданиям.

2. Индекс удовлетворенности клиентов (CSAT)

Это показатель того, насколько пользователи удовлетворены продуктами и услугами компании. Принцип работает очень просто — достаточно сделать опрос: «Насколько вы удовлетворены продуктом услугой» и попросить ответить по шкале: от «Недоволен» до «Доволен». Разместить его на сайте или в приложении.

Такой метод не приносит развернутых ответов, но указывает на проблемные места бренда.

3. Оценка потребительских усилий (CES)

Суть заключается в том, чтобы узнать — насколько клиенту было просто решить проблему и связаться с поддержкой. Есть несколько вариантов формулировок вопросов в рамках оценки CES. Первая — вопрос «Насколько легко вам было решить возникший вопрос?» И предложение оценить от 1 до 5.

И вторая методика не вопрос, а утверждение — «Компания помогла мне решить вопрос», тогда ответ может быть только утвердительный или отрицательный. Такой метод считается более популярным, так как отсутствуют разночтения.

4. Коэффициент оттока клиентов (Customer Churn Rate)

Коэффициент оттока — это процент клиентов, которые не совершили повторную покупку или отменили повторяющиеся услуги (например, подписку)

5. Время первого ответа и среднее время обработки ответа

Время первого ответа — это количество времени, которое требуется клиенту для получения первой обратной связи на вопрос службе поддержки. Измеряется с того момента, как клиент открыл окно чата (позвонил в поддержку) и получил первый ответ работника компании.

А среднее время обработки — то, сколько необходимо для взаимодействия от начала процесса и до конца. Показатель включает время, затрачиваемое на взаимодействие с клиентами. По вызовам, электронной почте, чату или другим способом, а также время между взаимодействиями.

Среднее время обработки обычно измеряется по среднему времени, которое требуется для полного решения проблемы клиента. Начиная с момента, когда клиент впервые инициирует взаимодействие. До момента, когда проблема была успешно решена.

Что делать после того, как команда собрала количественные показатели? Метрики дают компании полную картину качества обслуживания клиентов.

А как качество обслуживания приводит к конверсиям и продажам?

Начните с тестирования , используя любой из вышеперечисленных показателей. А затем проводите измерения снова после сбора качественных данных. Улучшения в этих показателях в конечном счете связаны с положительными изменениями UX / CX.

Возможно, не стоит измерять все метрики сразу. Вам нужно найти ту, которая наиболее важна для ваших клиентов. И та, из которой можете извлекать практические идеи и использовать их сразу же. Опираясь на показатели клиентов, в сочетании с человеческим мнением, вы получите целостное представление о пути клиентов. И это позволит вам постоянно улучшать свой CX.

Для эффективного управления качеством обслуживания клиентов, кроме метода Тайного Покупателя (Mystery Shopping), позволяющего оценивать обслуживание с точки зрения корпоративных стандартов, не менее важно проводить опрос реальных клиентов. Это можно делать различными способами, например, с использованием веб-опросов, опросов по почте, с привлечением интервьюеров, опрашивающих клиентов в торговом зале. В последнее время активно развивается технология опроса, в основе которой лежит использование специальных кнопочных пультов или терминалов, устанавливаемых непосредственно в точке оформления покупки или получения услуги. Основное преимущество этой технологии в том, что клиент не успевает забыть свои ощущения, поэтому информация о восприятии клиентами качества обслуживания оказывается очень точной. Кроме этого, клиента значительно проще мотивировать ответить на один вопрос в момент оформления покупки, чем на серию вопросов через день или два, когда радость от покупки (или, наоборот, негодование) уже не такие яркие. Если только, конечно, это не панельное исследование, за которое клиент получает вознаграждение. Поэтому представительность выборки, а, следовательно, и достоверность результатов, оказываются значительно выше.

Однако технология оценки качества обслуживания с использованием кнопочных пультов не сводится только к установке кнопок «нравится – не нравится» и сбору соответствующей статистики. Во-первых, большинство клиентов не горят желанием что-то нажимать. Если не предпринять специальных мер к мотивации клиентов, оценивать качество обслуживания будет не более 30% клиентов , причём смещение по ряду параметров (пол, образование, доход, особенности характера и т.п.) по сравнению с генеральной совокупностью будет очень велико. Следовательно, получаемая статистика не будет соответствовать реальной удовлетворённости клиентов. Во-вторых, если не будет обеспечена возможность отделить недовольство клиентов, вызванное плохим качеством обслуживания от недовольства, вызванного не зависящими от персонала факторами (что-то сломалось, большая очередь и т.п.), то получаемую статистику нельзя будет увязывать с системой мотивацией, что существенно сузит область применения данной технологии.

Поэтому технология оценки качества обслуживания, кроме технических средств (кнопок, программного обеспечения, системы видеонаблюдения и т.п.) должна включать в себя методику их применения. Такая методика изложена в . В этой статье рассматривается практическое применение данной методики, при этом основной акцент делается на Ключевых Показателях Качества Обслуживания клиентов (КПКО), в частности, как эти показатели измерять, как контролировать их достоверность и как их можно использовать.

Основные и дополнительные показатели качества обслуживания клиентов

Качество обслуживания клиентов можно условно разделить на три составляющие:

1. Качество работы персонала передней линии: дружественность, профессионализм, внешний вид, манера общения и т.п.
2. Качество организации работы офиса и качество бизнес-процессов:
3. Качество и стоимость продуктов и услуг.

Основные показатели качества обслуживания:

Дополнительные показатели:

В большинстве случаев для контроля репрезентативности выборки достаточно использовать либо Точную Конверсию, либо Коэффициент Охвата Посетителей. Выбор конкретного показателя зависит от бизнес-процессов фронт-офиса. Например, для мониторинга качества обслуживания клиентов АЗС следует использовать Точную Конверсию, а для мониторинга качества обслуживания клиентов банка – Коэффициент Охвата Посетителей. Если в период проведения оценки уровень форс-мажора превышает определённое пороговое значение, то оценивать качество обслуживания клиентов может быть нецелесообразно. Сначала имеет смысл устранить причины возникновения форс-мажорных ситуаций, после чего повторить Аудит Качества Обслуживания Клиентов.

Архитектура системы мониторинга

Основные компоненты системы мониторинга качества обслуживания:

Методика измерения качества обслуживания

1. Работник передней линии, заканчивая обслуживание клиента, просит его ответить на Ключевой Вопрос и одновременно делает короткое нажатие Кнопки Продавца. Должны соблюдаться следующие условия:
2. ОПЦИОНАЛЬНО. При коротком нажатии Кнопки Продавца может автоматически проигрываться звуковой или видеофайл: «Нам очень важно знать ваше мнение. Пожалуйста [что нужно сделать]». Проигрывание файла может начинаться автоматически, когда работник передней линии, работая с кассовой системой или CRM, выполняет определённую операцию. Кассовая система или CRM должна быть интегрирована с системой мониторинга качества обслуживания.
3. У клиента есть определённое время (Разрешённое Окно), в течение которого он может ответить на Ключевой вопрос, выбрав на кнопочном пульте один из вариантов ответа: Да, Нет, Затрудняюсь ответить .
4. Если работник передней линии видит, что возникла ситуация, которая может повлиять на ответы клиентов (форс-мажор), он нажимает Кнопку Продавца и удерживает её в нажатом состоянии не менее 3 секунд. Долгое нажатие Кнопки Продавца квалифицируется как наступление форс-мажорного обстоятельства.
5. Эксперт периодически проверяет достоверность всех нажатий, сделанных как клиентами, так и работниками передней линии. Проверка выполняется сопоставлением информации о нажатиях, содержащейся в консолидированной базе данных, с видеозаписью, хранящейся в видеоархиве. Если Эксперт видит, что какое-то событие является недостоверным, в специальном поле напротив этого события он ставит 0. Все опросы, в которых Эксперт установил 0, квалифицируются как недостоверные и исключаются из расчётов.
6. В каждый период времени всем клиентам задаётся один Ключевой Вопрос. Смена Ключевых Вопросов может выполняться случайным образом или на регулярной основе. Если Ключевой Вопрос сопровождается проигрыванием звукового или видеофайла, то он может меняться автоматически случайным образом. Если Ключевые Вопросы сформулированы на кнопочном пульте (например, на акриловой вставке), то они меняются вручную. Например, в первую декаду месяца клиентам задаётся один Ключевой Вопрос, во вторую – другой и т.д.

Методика расчёта показателей качества обслуживания

Применение показателей

ИНК@Персонал

• Значение показателя рассчитывается по высоко репрезентативной выборке (вовлечены все или почти все клиенты), что обеспечивает высокую репрезентативность ИНК@Персонал;
• Все ответы могут быть квалифицированы независимым экспертом, что позволяет обеспечить высокую достоверность ИНК@Персонал;
• При расчете показателя не учитывается недовольство клиентов, вызванное не зависящими от персонала причинами, что обеспечивает высокую точность ИНК@Персонал.

ИНК@Офис

Индекс Эмоциональной Лояльности (ИЭЛ)

Как и ИНК@Офис, Индекс Эмоциональной Лояльности (ИЭЛ) имеет несколько применений:

Точная Конверсия, Коэффициент Охвата Посетителей

Другой упоминавшийся показатель – Коэффициент Охвата Посетителей. Как и Точная Конверсия, Коэффициент Охвата Посетителей имеет два применения:

Комплексное управление качеством обслуживания клиентов

Измерение Ключевых Показателей Качества Обслуживания – необходимая часть комплексного управления качеством обслуживания клиентов.

Комплексное управление качеством обслуживания – это мониторинг качества обслуживания, диагностика причин недовольства клиентов и корректирующие действия для устранения корневых причин недовольства клиентов (см. рисунок).

Первый этап – мониторинг качества обслуживания . На этом этапе выявляется недовольство клиентов и определяется его первичная локализация. Это может быть:

1. недовольство работой персонала;
2. недовольство качеством офиса и качеством бизнес-процессов;
3. недовольство качеством продуктов и их стоимостью.

Второй этап – выявление корневых причин недовольства . Известно, после вычислений с использованием КПКО, что недовольство связано с одной из трёх групп причин. Теперь нужно выяснить, что конкретно не устраивает в работе персонала, или что именно не так с качеством и стоимостью продуктов.

1. Если проблема связана с работой персонала, используется метод Тайного покупателя ;
2. Если проблема связана с офисом и бизнес-процессами или качеством и стоимостью продуктов, используются онлайн-опросы .

Третий этап – коррекция, или устранение причин недовольства . После того как причины недовольства выявлены, их необходимо устранить. Способы и методы устранения зависят от характера проблемы. Это могут быть тренинги для персонала, изменение продуктовой линейки, реинжиниринг бизнес-процессов и т.п.

После определения причин недовольства клиентов, выполняются корректирующие действия. Их цель – устранить корневые причины недовольства. Правильность проведённой диагностики и эффективность корректирующих действий проверяется на этапе мониторинга качества обслуживания. Таким образом, контур управления замыкается. Подробнее о методике см. .

Повышение качества обслуживания клиентов – одно из важных направлений для развития бизнеса на современном рынке. Сегодняшним производителям товаров и услуг уже недостаточно конкурировать между собой по свойствам продуктов и отстраиваться друг от друга в их продвижении. Основная борьба за клиента переместилась в область повышения качества предоставляемых услуг. Однако, не так-то просто улучшать качество обслуживания клиентов, не понимая, как это самое «качество» оценивать, какие показатели измерять и «сколько вешать в граммах». На практике компании, задавшиеся целью повысить качество своих услуг, сталкиваются с проблемами в том, чтобы определить текущий уровень удовлетворенности своих клиентов, выявить направления, требующие улучшения и оценить эффективность инвестиций в эти улучшения. Как разработать систему метрик удовлетворенности клиентов, которая позволит выявить действительно значимые факторы и спланировать целевые KPI развития - методология от ведущего мирового консалтингового агентства McKensey.

«То, что можно измерить, можно улучшить» - гласит старинная поговорка. Понятно, что руководители, стремящиеся повысить конкурентоспособность своих компаний с помощью улучшения качества обслуживания, стараются измерять показатели клиентской удовлетворенности. В итоге они сталкиваются с риском погрязнуть в мешанине различных метрик: как оценить общий уровень удовлетворенности клиента, его готовность (или неготовность) к содействию в продвижении услуги; как измерить то, насколько легко и ненавязчиво компания обслуживает своих клиентов; что такое «идеальное» качество обслуживания, как выйти на этот уровень?

К сожалению, в большинстве случаев эти усилия требуют значительных финансовых вложений и, в сущности, не влияют на качество услуг. Помимо затрат на разработку сложных и дорогостоящих систем показателей, большинством метрик верхнего уровня трудно управлять. В этом случае компаниям приходится тратить излишние усилия на то, чтобы определиться с метрикой, вместо того, чтобы сосредоточиться на выявлении основных причин недовольства клиентов. Потребительские предпочтения сложно сопоставить с ценностью продукта и, соответственно, проблематично оценить идеи по улучшению клиентского опыта.

Ирония заключается в том, что компании часто недовольны собственным «покупательским» опытом. Существующие системы показателей не удовлетворяют потребности компаний в точности и достоверности оценок покупательского опыта. Зачастую им приходится строить свои собственные системы показателей, использующие комплексный подход к стратегии улучшения взаимодействия с клиентами. Дальше будет приведено несколько подходов, которые позволят ЛПР определиться с ключевыми метриками верхнего уровня и сократить затраты на неэффективные системы показателей оценки качества обслуживания клиентов.

Базовый принцип

Специалисты McKensey выявили три ключевых уровня, на которых можно достоверно измерить реальную степень удовлетворенности потребителей. Первый и основной уровень – Customer Journey (CJ или «клиентский путь»). Оценивать качество обслуживания клиентов надо на протяжении всего «клиентского пути», а не только общий уровень удовлетворенности или в отдельных «точках контакта» – например, по факту оплаты услуги. Второй уровень – технологический, важно вкладываться в решения, обеспечивающие регулярную обратную связь с клиентами по разным каналам и сбор полученных результатов опросов в наглядные многофакторные отчёты - дашборды. Это позволит обеспечить прозрачность информации и управлять решениями на всех уровнях. Наконец, необходимо постоянно преодолевать инертность мышления персонала по всей организации и на всех уровнях. Предприятия должны стараться сокращать разрыв между сотрудниками, напрямую взаимодействующими с клиентами, и полученной обратной связью от потребителей, а затем использовать эти данные для повышения качества обслуживания.

«Вести с полей»

Зачастую компании слишком сильно полагаются на не особенно эффективные системы показателей оценки потребительского опыта и, ориентируясь на них, тратят впустую силы и средства в попытках повысить качество обслуживания своих клиентов.

Установите взаимосвязи между метриками в вашей системе показателей

Многие компании пытаются определять степень удовлетворенности клиентов разрозненными способами. На одном крупном европейском предприятии операционный отдел оценивает качество обслуживания клиентов с очень высокой степенью детализации на протяжении всего пути взаимодействия с клиентами, а отдел маркетинга ввел комплексную систему показателей и анализирует удовлетворенность клиентов только в ключевых точках контакта. В результате разрыв между двумя системами показателей не позволяет понять, насколько удовлетворены клиенты в отдельных случаях контакта с предоставляемыми компанией услугами, и как это влияет на общий уровень качества обслуживания.

Комплексный подход к оценке качества обслуживания позволит установить связи между показателями во всех точках контакта потребителей с компанией на всем протяжении «клиентского пути» и оценить удовлетворенность качеством услуг на самом верхнем уровне (Рис. 1). То есть компаниям в большинстве случаев не надо ориентироваться исключительно на верхнеуровневые показатели и только в исключительных ситуациях придется разрабатывать собственные системы метрик. Тут важно научиться собирать, анализировать и эффективно обрабатывать обратную связь от клиентов по выбранным показателям удовлетворенности клиентов по всем сценариям Customer Journey.

Рис. 1. Комплексная система оценки качества обслуживания клиентов имеет четкие и понятные связи между показателями на всех уровнях взаимодействия с потребителями.

Все начинается с того, что топ-менеджмент компании должен определиться с верхнеуровневыми показателями, которые компания будет использовать для оценки общего качества обслуживания. На следующем шаге необходимо определить уровни «клиентского пути», где контакт с потребителем и ключевые события по сценариям его прохождения зависят от качества обслуживания. Одна крупная транспортная компания выявила для себя три варианта сценариев «клиентского пути», обеспечивающие 65%-ю удовлетворенность клиентов качеством обслуживания. При их детализации определилось от двух до пяти ключевых показателей, которыми можно было измерить степень удовлетворенности потребителей по каждому варианту. Например, в их число вошло соотношение количества запросов о возмещении к общему числу обращений в службу поддержки. Для другой компании – крупного европейского энергетического холдинга, выяснилось, что в 75% случаев уровень качества предоставляемых услуг можно оценить по четырем базовым показателям уже на стадии заполнения формы регистрации. Сюда вошли такие факторы, как возможность выбрать интересующую услугу, указать удобное время и дату ее оказания.

E-COMMERCE ДЛЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЕЙ: ВОЗВОЖНОСТИ. РЕШЕНИЯ. ИНСТРУМЕНТЫ

Онлайн-сервис для управления продажами дарит своим подписчикам электронную книгу с практическими советам о том, как быстро и безболезненно перевести b2b-коммуникации в онлайн, получить новые возможности для сбыта и увеличения продаж, и какие онлайн-технологии побеждают борьбе за внимание потребителей.

Создание комплексной системы оценки качества обслуживания позволяет компаниям избавиться от множества показателей, которые не влияют на общий уровень удовлетворенности клиентов. При этом основное внимание сосредотачивается на вариантах сценариев Customer Journey, «точках контакта» с клиентами и факторах, важных для потребителей.

Учитесь у лучших: бенчмаркинг против конкурентов и лидеров рынка

Многие компании ведут себя недальновидно в подходе к оценке качества обслуживания клиентов. Зачастую они слишком сильно сосредоточены на улучшении собственной производительности и своих внутренних процессах и не уделяют достаточно внимания тому, чтобы оценить свое положение среди основных конкурентов и лидеров рынка в своем сегменте и за его пределами. А это отличный опыт, новые возможности и свежие идеи для улучшения взаимодействия с клиентами и повышения качества предоставляемых услуг.

Новые перспективы открываются тогда, когда компании удается отказаться от оптимизации устоявшихся моделей и принять новые подходы к взаимодействию с клиентами. Для одной телекоммуникационной компании из Европы проведение регулярных бенчмаркинговых мероприятий в отношении нескольких вариантов Customer Journey позволило пересмотреть подход к способам общения с потребителями. В то время как решение непосредственных технических проблем клиентов находилось на довольно высоком общем уровне, компания сильно проседала по компетенциям конкретных технических специалистов, взаимодействовавших с покупателями. Выявление этого факта дало компании возможность отстроиться от конкурентов по одному из ключевых драйверов улучшения удовлетворенности потребителей.

Выберите правильную систему измерения

Даже компании, которые являются новичками в области customer experience (CX), могут реализовать элементарную систему выявления потребностей клиентов (voice-of-the-customer или VOC-систему) и собирать обратную связь от своих потребителей ежемесячно или поквартально. Однако, если вы намерены со всей серьезностью отнестись к выстраиванию эффективного взаимодействия с клиентами, не тратьте деньги на системы, не обеспечивающие необходимых результатов. Делайте ставку на те решения, которые позволяют компаниям собирать, анализировать и в режиме реального времени обрабатывать обратную связь с клиентами. Кроме того, подобная система должна использовать передовые технологии и уметь анализировать данные, выявлять причины и прогнозировать поведение клиентов на будущее. Многие из основных провайдеров подобных решений в последние годы вкладывают значительные усилия в эту область.

Поменяйте тип мышления в отношении системы показателей

Даже самая лучшая система не является гарантом изменения мышления по всей организации. Однако компании, которые готовы сделать несколько важных шагов в этом направлении, несомненно, ждет успех.

Хорошим решением будет назначить ответственных по каждому сценарию клиентского пути и дать им соответствующие полномочия. Эти сотрудники будут играть ключевую роль в устранении функциональной разобщенности, которая существует в каждой организации. Они смогут объединить кросс-функциональные команды, сфокусировав их на общей цели повышения качества обслуживания для конкретной модели Customer Journey. Для того чтобы помочь им преодолеть организационное сопротивление, расширьте их полномочия и дайте возможность прямого доступа к руководителям высшего звена для быстрого принятия решений, а также выделите бюджет на возможные структурные изменения в их «подведомственных» Customer Journey.

Второй шаг заключается во внедрении системы многофакторных отчетов по моделям Customer Journey. Эти отчеты, функционально реализованные в виде дашбордов, должны наглядно отображать ситуацию на каждом клиентском пути, и, если где-то возникают ситуации, требующие вмешательства и решений, руководители могли бы оперативно перекидывать команды с одного направления на другое. Ответственные за конкретную модель Customer Journey должны иметь возможность быстро изучить детализированные показатели качества обслуживания в точках контакта с потребителями, выявить драйверы клиентской удовлетворенности и проанализировать их основные причины на всем пути клиента. Возьмем, к примеру, сценарий по CJ-модели «Решение технических вопросов». Ответственный должен уметь оценить общую степень удовлетворенности клиентов по набору предоставляемых в рамках его сценариев услуг, а также в каждой конкретной точке контакта с клиентами, выявив, например, такие драйверы, как время и количество визитов технических специалистов к одному клиенту, требуемых для решения возникшей проблемы.

Кажется очевидным, что улучшения качества обслуживания можно достичь, ориентируясь на многокритериальные отчеты, построенные с учетом анализа взаимодействия с клиентами на их Customer Journey. Тем не менее еще очень немногие компании понимают это. Хорошей практикой может стать централизованное внедрение системы таких электронных отчетов по всей организации и выстраивание связанных с ними рабочих процессов: например, проведение ежедневных стендап-митингов всей исполнительной командой с оценкой обратной связи от клиентов за прошедшую неделю и принятием соответствующих организационных решений.

И, наконец, сделайте взаимодействие с клиентами неотъемлемой частью еженедельных рабочих процессов для всех сотрудников организации. В тех компаниях, где команды проводят регулярные встречи «у маркерной доски», разбирают фидбэки от клиентов и пытаются понять причины проблем, имеются все возможности для развития и улучшения качества обслуживания. Подобные мероприятия побуждают сотрудников воспринимать свои задачи более ответственно, а не относиться к системам показателей оценки клиентского взаимодействия только как к инструментам. Поскольку командам исполнителей приходится погружаться в опыт клиентов, они учатся действительно понимать, откуда растут корни проблем их потребителей, находить эти проблемы и решать их. Или искать варианты.

Правильно выстроенная система показателей качества обслуживания клиентов поможет вам понять, что именно ценят клиенты, и как удовлетворить их потребности. Помните, что в конечном счете важная не сама система принятых вами показателей, а та стратегия, которую вы выберете и станете воплощать в реальность сегодня и завтра.

В материале использовались исследования от консалтингового агенства McKinsey&Company .

KPI - ключевые показатели эффективности работы компании или подразделения. Количество KPI может быть различным в зависимости от выбранной стратегии и ограничивается только фантазией руководителя компании. Но есть такие, KPI, которые «универсальны» для любого сервисного подразделения.

Как выбрать показатели эффективности для сервиса?

Например, если сервис в компании рассматривается только как вспомогательное подразделение, то в качестве основных KPI имеет смысл установить такие показатели, как NPS (индекс удовлетворенности клиентов), время реакции на запрос клиента, время выезда сервис - инженера, время решения проблемы заказчика технической поддержкой и при выезде на место.

Эти KPI в свою очередь могут устанавливаться и учитываться как по средним показателям, так и более детально: например время реакции техподдержки должно быть различным в зависимости от категории клиента или в зависимости от проблемы клиента: оборудование стоит, или работает в ограниченном режиме без каких-то важных для клиента опций.

Если же речь идет просто о запросе, связанном с нормальной эксплуатацией оборудования (например выполнении технического обслуживания), то на время реакции техподдержки целесообразно установить другие временные нормативы. Нет смысла устанавливать те же самые KPI для срочных и для обычных запросов, т.к. это будет значительно перегружать сервис, потребует дополнительных ресурсов и расходов.

Как могут выглядеть KPI по времени реакции на запросы?

Например, вы определяете, что при критичной поломке оборудования, влекущей за собой остановку производства клиента, его заявка должна быть обработана в течение 4 часов. Понятно, что бывают пиковые загрузки сервиса, но в среднем для 70-80% заявок это требование должно выполняться. Для запросов, связанных с нормальной эксплуатацией срок обработки заявки может составлять 3-4 дня.

KPI по времени выезда сервис - инженера в случае аварийной остановки оборудования может быть установлен, например, как 2 дня в 70% случаев. В то же время при нормальной эксплуатации (техническое обслуживание, обучение заказчика и т.д) время выезда может быть 4-5 дней и более - по договоренности с клиентом.

Требования к KPI определяются рынком и рыночными стандартами. Нет смысла ставить минимальные сроки, если конкуренты те же задачи решают неделями. Для получения “вау - эффекта” ваши KPI должны на 20-30% превышать стандарты конкурентов при сопоставимой цене.

Конечно, если денег на сервис компания не считает, то можно набрать в штат такое количество сотрудников, которое обеспечит 100% выполнение KPI даже в период пиковых загрузок. Но при этом часть времени некоторые сотрудники будут просто не задействованы. Это влияет на расходы, вашу маржинальную прибыль и как итог - на цену, которую вы можете предложить заказчику и конкурентоспособность компании в целом.

KPI по загрузке сервиса

Для объективной оценки загрузки сервиса и оптимальных расходов, которые предполагает ваша стратегия (самое высокое качество, самая минимальная цена или средние показатели при ориентации на определенный сегмент рынка) необходимо установить KPI по загрузке сервиса.

В иностранных компаниях такой показатель называется Utilization и определяется как отношение productive hours/available hours (продуктивные часы/доступные часы). Доступные часы - это планируемые рабочие часы на каждого сотрудника с учетом отпусков, праздников и выходных. Можно брать в определенном временном отрезке, например - месяц. Продуктивные часы - это время, затраченное непосредственно на решение задач заказчика. К продуктивным часам не относят обучение (тренинги) и болезнь. Вы можете самостоятельно оценить загрузку своего сервиса при наличии статистики. Лучше всего брать статистику помесячно за 2-3 года, тогда можно оценить влияние сезонности на работу сервиса.

Эффективно ли работает ваш сервис?

Но сами по себе в разрезе одной компании эти данные не достаточны. Чтобы понять, насколько эффективно работает ваш сервис, надо иметь представление о «нормальных» значениях KPI для сервисных подразделений других компаний. Кто-то считает «нормальной» загрузку в 45-50%, другие - 80-90%. Руководители видят лишь внешние проявления: люди работают, в сервисе постоянная суета, значит все нормально, больше загрузка невозможна. Или наоборот, если в сервисе все тихо и спокойно, значит люди недорабатывают, значит нужно прибавить им задач и сократить расходы на зарплаты. Это крайне ошибочные суждения. Дело в том, что есть продуктивное время - направленное непосредственно на решение текущих задач и непродуктивное, которое, по сути, идет на подготовительные работы, теряется.

Если правильно заданы сервисные KPI , то работа идет по принципу конвейера, без суеты и шума, с минимальным процентом непродуктивного времени. Если KPI установлены неправильно (или вообще отсутствуют), то в цепочке взаимодействия людей и подразделений периодически возникают «узкие места», перегрузки.

Это можно рассматривать как движение автомобиля в пробке: кто-то затормозил, все остальные затормозили за ним. Потом он разогнался - все остальные разогнались. «Рваный» режим работы приводит к пиковым перегрузкам. Эту проблему чаще пытаются решить, взяв дополнительных сотрудников. Но, во - первых, это дополнительные расходы. Во-вторых, дополнительных сотрудников чаще берут тем, кто просит, а не тем, кому это действительно нужно.

В итоге ничего кардинально не меняется, просто в одном отделе сотрудники пьют чай с печеньками, а в другом носятся как ужаленные, хватаясь за 10 проектов одновременно и не успевая в итоге нигде (здесь нужно понимать, что при перегрузках, когда люди вынуждены часто переключаться с одной задачи на другую, до 20% времени дополнительно тратится на то, чтобы просто вспомнить исходные и текущие данные по каждой задаче, так называемая «кривая обучения»).

Проблема решается, прежде всего, оптимизацией бизнес-процессов и установлением «нормальных» KPI для каждой функциональной единицы - от отдельного сотрудника, до подразделения и компании в целом. Но это тема отдельной статьи.

Есть и другие KPI в дополнение к Utilization, которые учитывают переработки сотрудников и работу в выходные. Не будем останавливаться на них, это тема требует глубокого анализа. Но важно понимать, что при планировании любых изменений в компании KPI по загрузке являются важнейшими показателями для планирования результата, который требуется получить.

Другие важные для сервиса KPI - оборот на одного сотрудника, себестоимость часа, нормы маржинальной прибыли, расходы на обучение, администрацию и т.д. мы рассмотрим в других статьях, посвященных развитию первоклассного сервиса как важному конкурентному преимуществу компании.

Компания Accenture выяснила, что отсутствие стандартов и плохой сервис приводят к оттоку клиентов, что обходится компаниям в 6 триллионов долларов ежегодно. Чтобы не стать частью этой печальной статистики, нужно понять, зачем нужны стандарты обслуживания и как можно повысить лояльность клиентов.

Что такое стандарты обслуживания и зачем они нужны?

Стандарты - не формальность. Это правила, которые помогают сотрудникам общаться с клиентами и превращать их в покупателей. Есть как минимум две причины, почему вводятся стандарты качества обслуживания клиентов:

1. Повышение лояльности клиентов и рост продаж. Клиент чувствует удовлетворение от общения с компанией. Вероятность его ухода к конкурентам уменьшается.
2. Двойной контроль. Работник понимает, что за его действиями следит и руководство, и клиенты. Руководитель получает четкие критерии для анализа работы сотрудника, а тот уверен, что его деятельность будет проанализирована объективно.

Стандарты зависят от деятельности компании. Например, инструкция для сотрудника call-центра будет отличаться от правил для хостес на ресепшене. Однако есть универсальные требования, не зависящие от деятельности компании:

1. Внешний вид сотрудника
2. Правила взаимодействия с клиентами
3. Запрещенное поведение сотрудника
4. Правила работы с документами и деньгами

Алгоритм утверждается руководителями компании , но на законодательном уровне стандарты не регулируются. Для составления документа следует ознакомиться с ГОСТ ИСО 9001 , который подходит для всех сфер деятельности. Важно понимать, что само по себе составление стандартов вам не поможет улучшить качество обслуживания клиентов. Нужно ежедневно контролировать их соблюдение и совершенствовать.

Четыре способа улучшить качество обслуживания

Маркетинг предлагает десятки способов улучшить отношения с покупателями мы остановимся на четырех простых и эффективных инструментах.

Тайный покупатель

Какими бы идеальными ни были ваши стандарты, их эффективность будет равна нулю, если сотрудники не будут их соблюдать. И здесь на помощь приходит тайный покупатель.

Суть в следующем: под видом реального покупателя вы отправляете в свою компанию специально подготовленного аудитора. Ему вы даете список вопросов , которые нужно задать продавцу, описываете, на что обращать внимание при обслуживании. Тайный покупатель тестирует ваших сотрудников и заполняет анкету исследования. Ваших менеджеров, конечно же, не надо предупреждать - они должны воспринимать гостя, как рядового клиента.

Преимущества тайного покупателя:

• Достоверные данные. Вы проверите, как сотрудники соблюдают стандарты обслуживания клиента.
• Поиск слабых мест. Исследованием занимаются сторонние люди. По его результатам можно найти слабые стороны в прописанных стандартах обслуживания и устранить их. А также вычислить сотрудников, негативно влияющих на качество обслуживания клиентов.
• Мотивация сотрудников. Сотрудники знают, что их работа под контролем. Они соблюдают правила и стандарты.

Обратная связь от продавца: SMS-рассылка и звонки

После написания инструкций и проверки сотрудников тайными покупателями приходит время взяться за качество обратной связи.

Артем - клиент интернет-магазина. Он делает заказ и ожидает обратной связи, а именно информации о статусе заказа, о дате и времени доставки.

Есть два варианта , как ее предоставить:

1. Звонок сотрудника

1. SMS-сообщение

Алексей Боев, маркетолог компании SigmaSMS :
- Конечно, сообщение не лишено недостатков. Существуют ограничения в объеме, например. Поэтому если вы продаете сложный товар или согласование требует уточнений, то без звонка не обойтись. Хорошо работает sms, отправленное после того, как клиент сделал заявку, с указанием времени звонка менеджера: «Спасибо за заявку, оператор call-центра позвонит вам через час и уточнит комплектацию товара». Покупатель не будет сомневаться в том, что заказ принят, и дождется звонка.

Лучший вариант - комбинация из sms и звонков. Сообщения сопровождают клиента на каждом этапе сделки, он чувствует заботу компании. Звонки используются для уточнения деталей и обсуждения сложных вопросов, таких как время доставки или комплектация заказа. Симбиоз инструментов помогает повысить уровень сервиса.

CRM-система для внедрения sms в цепочку продаж

Обратная связь от покупателей

Контроль сотрудников важен, но есть причины, приводящие к оттоку клиентов. Поэтому важно получать обратную связь от покупателей. Узнайте, чем люди недовольны и устраните причины.

Есть несколько простых способов:

1. Узнайте у менеджеров, какие вопросы задают клиенты. Если покупатели постоянно спрашивают про условия доставки, то нужно сделать раздел «Оплата и доставка» на сайте более заметным.
2. Опросы клиентов. Если у вас есть активное комьюнити в соцсетях, общайтесь с покупателями напрямую. Например, «Вконтакте» позволяет создавать опросы. Проверяйте гипотезы и узнавайте мнение покупателей. Полезно создать в соцсети топик для предложений от клиентов.
3. Работа с отзывами. Негативный отзыв - не приговор. Плохие отзывы помогают увидеть слабые места. Не оставляйте их без ответа, иначе вы покажете безразличие компании к проблемам пользователей. А это сводит на нет все усилия по повышению клиентского сервиса.
4. Если у вас настроена , регулярно слушайте, как менеджеры общаются с клиентами. Так вы проверите соблюдение стандартов и узнаете больше информации о покупателях.
5. Используйте разные каналы для связи с клиентами: и , сообщения в мессенджерах и . Чем больше точек контакта с клиентом, тем проще узнать его мнение о работе компании.

Улучшить обслуживание - не такая уж простая задача. Надо внимательно прописать стандарты качества обслуживания клиентов и следить за их исполнением, быть на связи с покупателями и реагировать на их желания и претензии. При этом не забывайте соблюдать баланс в количестве оповещений, потому что излишняя настойчивость раздражает людей и подталкивает отказаться от вас.

Чтобы все делать правильно, внедряйте современные сервисы, автоматизирующие многие рутинные процессы. Например, с возможностью интеграции с сервисами sms-рассылок . Как только клиенты станут своевременно получать сообщения от вашей фирмы с полезной информацией, вы заметите, насколько более лояльными они станут.