Как определить оптимальный размер закупок. Как и на какие показатели работы фирмы влияет объём заказа Определить среднегодовой объем закупок сырья за

Что учитывает понятие совокупного годового объема закупок (СГОЗ) по 44-ФЗ для расчета суммы закупок у СМП, СОНКО, что не учитывается, а также приведем пошаговую инструкцию для расчета объема закупок и калькулятор.

Что такое СГОЗ по 44-ФЗ

Понятие совокупного годового объема закупок (СГОЗ) дается в статье 3 Закона 44-ФЗ. Это объем средств, которые были выделены заказчику для проведения закупочных процедур, а также для оплаты контрактов, заключенных ранее. Объем средств утверждается в смете или плане хозяйственно-финансовой деятельности.

Расчет этого показателя необходим для формирования отчетности и соблюдения требований законодательства. Будьте внимательны: ошибка в вычислениях может привести к крайне негативным последствиям - повышенному вниманию ФАС, внеплановым проверкам и штрафам.

Методика вычисления была разработана после возросшего количества споров вокруг необходимости включения в этот объем стоимости долгосрочных контрактов, которые заключили в прошлом году, а оплачивать должны в настоящем.

Как посчитать СГОЗ по 44-ФЗ

Рассмотрим основные правила расчета СГОЗ по 44-ФЗ. В совокупном объеме учитываются:

• стоимость контрактов, которые стороны подписали в прошлом году, но заказчик должен перевести оплату в этом;
• общая цена контрактов, которые стороны подписали в этом году и обязательства по которым будут исполнены в нем же (небольшие по срокам контракты);
• стоимость контрактов, которые были подписаны в этом году, но будут исполнены частично в следующем периоде (в СГОЗ вносится только та часть, которая будет оплачена в этом году).

При расчете не нужно учитывать зарплату сотрудников, их командировочные выплаты, средства, которые идут на уплату налогов и других обязательных сборов, средства на возмещение вреда, который заказчик причинил физлицам или контрагентам в ходе работы. В итоге совокупный годовой объем закупок формируется из сумм, которые выделены на оплату товаров, работу и услуг. Цифра идентична лимитам бюджетных обязательств.

Для чего это нужно?

Во-первых, для принятия решения о создании контрактной службы (если объем более 100 млн руб.) или назначении контрактного управляющего (при показателе менее 100 млн руб.) - об этом сказано в части 2 статьи 38 Закона о контрактной системе.
Во-вторых, определение необходимого объема закупок у малого бизнеса и социально значимых некоммерческих компаний. На них должно приходиться не менее 15% СГОЗ, если показатель меньше, заказчику грозит штраф.
В-третьих, для расчета объема товаров и услуг, закупаемых у едпоставщика. Малые закупки у едпоставщика можно проводить в объеме 5% от СГОЗ, не больше 50 млн руб.
В-четвертых, для расчета объема закупок путем запроса котировок. Этим способом можно проводить закупки в объеме не более 10% от СГОЗ на сумму до 10 млн руб..

Рассчитанный показатель заказчик должен включить в план-график. Для этого используются методические рекомендации Правительства РФ.

По Закону № 44-ФЗ, вы обязаны закупать 15 процентов от СГОЗ у СМП и СОНО. Отчет о закупках у малого бизнеса вы обязаны разместить до 1 апреля. Сейчас подходит срок очередного отчета. Проверьте по калькулятору, выбрали ли вы нужный минимальный объем - это займет несколько секунд.

Расчет СГОЗ для разных способов определения поставщика

Рассмотрим примеры для разных случаев. Возьмем закупки у едпоставщика. В первой части статьи 93 Закона о контрактной системе установлены следующие лимиты (используется один из них по выбору). Объем закупок у едпоставщика не должен превышать:

• 2 млн руб. в год;
• 5% от СГОЗ и не должен быть больше 50 млн руб. в год.

Пример. Допустим, СГОЗ госзаказчика составляет 3 млн руб. По закону, он может проводить у едпоставщика закупки на 150 тыс. руб. (5% от СГОЗ). Этой суммы недостаточно, поэтому выгоднее пользоваться вторым способом расчета лимитов - не более 2 млн руб. в год.

Рассмотрим также методику расчета СГОЗ для поставщиков, относящихся к СМП и СОНКО. У них нужно закупать на сумму не менее 15% от годового объема. Это можно делать двумя способами: установить ограничение на участие в процедуре только СМП и СОНКО или же обязать привлекать их в качестве субподрядчиков.

Правила здесь аналогичны. Рассчитаем объем закупок у СМП и СОНКО по данным из нашего примера. Если СГОЗ составляет 3 млн руб., у малых предприятий и социально-ориентированных НКО нужно закупить на сумму 450 тыс. руб.

Обратите внимание, что с 2019 года при расчете общего объема закупок учитываются процедуры с едпоставщиком, проведенные после несостоявшихся конкурсов, запросов котировок и запросов предложений в электронной форме.

Чтобы избежать штрафных санкций, правильно рассчитывайте СГОЗ и вовремя сдавайте отчетность.

Контракты заказчика:
1) в 2018 году на сумму 800 000 руб. Из них 500 000 руб. оплачены в 2018 году и 300 000 руб. перешли на 2019-й;
2) в 2019 году на сумму 900 000 руб. с полной оплатой в 2019 году;
3) в 2019 году на сумму 1 млн руб. с частичной оплатой в 2019 году (700 000 руб.). А 300 000 руб. заказчик оплатит в 2020 году.
СГОЗ в 2019 году составит 1,9 млн руб.: 300 000 руб. + 900 000 руб. + 700 000 руб.

Бюджет закупок производственной компаний, зависит от планового объема производства. Исходя из планового объема, производством планируется закупка необходимого количества материалов по определенной себестоимости. Бюджет закупок - это план закупок продукции из ассортиментного ряда в разрезе видов продукции или по основным поставщикам. Показывает сколько и какой продукции должно быть приобретено предприятием у внешних (импорт) и внутренних поставщиков. Бюджет закупок составляется отделом закупок исходя из бюджета продаж, так как объём закупок напрямую зависит от объёма продаж. Объём закупок сырья и материалов зависит от ожидаемого объёма их использования, а также от предполагаемого уровня запасов.

Формула для вычисления объёма закупок выглядит следующим образом:

Объём закупок = объём использования + запасы на конец периода - запасы на начало периода

Бюджет закупок, как правило, составляется с учётом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности за материалы.

Плановые потребности закупки материалов и их использования могут быть подготовлены как в одном документе, так и в отдельных самостоятельных бюджетах. Многие предпочитают единый документ. В этом бюджете определяются сроки закупки и количество сырья, материалов и полуфабрикатов, которое необходимо приобрести для выполнения производственных планов. Использование материалов определяется производственным бюджетом и предлагаемыми изменениями в уровне материальных запасов. Умножая количество единиц материалов на их оценочные закупочные цены, получают бюджет закупки материалов.

Источником информации для построения бюджета закупок являются следующие данные:

1) потребность в основных материальных ресурсах, полученная при формировании плана производства,

2) уровень остатков материальных ресурсов на начало планируемого периода,

3) уровень нормативов запасов материальных ресурсов,

4) сводные заявки на ненормируемые материалы для осуществления производственно- хозяйственной деятельности, предложения поставщиков,

5) цены на все виды материальных ресурсов.

Потребность в материалах для выполнения производственной программы рассчитывается на основании предполагаемого объема производства и обоснованных норм расходования материальных ресурсов: Как правило, для проведения анализа плановых показателей и осуществления контроля исполнения, бюджет закупок может группироваться по центрам финансовой ответственности, калькуляционным статьям затрат, видам материалов, поставщикам и структурным подразделениям.

Бюджет закупок - это план закупок продукции из ассортиментного ряда в разрезе видов продукции или по основным поставщикам. Бюджет закупок состоит:

1)Бюджет закупки сырья (производственный бюджет). Процедуры: - на основании плана по объему производства разрабатывается план закупок объемов сырья и материалов; - производится объем закупок по приемлемой цене, закупки и составляют общую сумму бюджета на закупку сырья; - общую сумму на закупку делят на период времени и получается бюджет закупки сырья по периодам.

2)Бюджет закупки товаров для ремонта и содержания. Составляется на основе прошлой информации с учетом корректировок по ожидаемым изменениям в уровнях запаса и общих цен за период не более 12 месяцев

3)Бюджет закупки основных средств составляется на несколько лет, часто до 5 лет. Решение о планировании закупок ОС принимается на основе производственных потребностей, устаревания существующих ОС, потребности в их замене. Решаются вопросы о сроках поставки, затратах на ОС, учитываются рост цен и варианты оплаты поставщикам

4)Бюджет административных расходов. Содержит информацию об оплате труда менеджеров и руководителей. Для расчета необходимо знать занятость персонала и функции отдела закупок, только после этого разрабатывается сам бюджет в цифрах. Бюджет административных расходов включает следующие элементы: - фонд оплаты труда сотрудников отдела закупок; - отчисления в социальные нужды; - величина арендных платежей; - топливо и энергия; - расходы на содержание оборудования; - командировочные расходы; - затраты на обработку заказов; - канцелярские расходы; - почтовые и расходы на связь; - затраты на подготовку служащих отдела закупок. Обязательно сравнение с бюджетом административных расходов предыдущего года, по нему корректируют плановый бюджет. Окончательный бюджет закупок включает в себя откорректированные вышеперечисленные бюджеты закупочной деятельности

Основные и дополнительные источники снабжения.

Возможны два направления выбора поставщика:

1. Выбор поставщика из числа компаний, которые уже были вашими поставщиками (или являются ими) и с которыми уже установлены деловые отношения. Это облегчает выбор, так как отдел закупок компании располагает точными данными о деятельности этих компаний.

2. Выбор нового поставщика в результате поиска и анализа требуемого рынка: рынка, с которым компания уже работает, или совершенно нового рынка (в случае принятия решения о диверсификации деятельности). Для проверки потенциального поставщика часто необходимо много времени и ресурсов, поэтому ее следует осуществлять только в отношении тех поставщиков из небольшого списка, которые действительно имеют серьезный шанс получить большой заказ. От потенциального поставщика, конкурирующего с существующими, ожидается более высокая эффективность.

Для повышения объективности оценки потенциального поставщика предприятия могут прибегнуть к услугам специализированных агентств, одной из функций которых является подготовка информации о поставщиках. Такой информацией, в частности, может быть оценка финансового положения поставщика по таким показателям, как ликвидность, чистая прибыль, оборачиваемость и др.

Критерии оценки и отбора поставщиков материальных ресурсов зависят от требований потребителей логистической системы и могут быть различными.

В результате проведения процедуры выбора поставщика составляется как список основных поставщиков, так и список дополнитеьных поставщиков.

Воспользоваться вторым списком оказывается целесообразно при возникновении форс-мажерных ситуаций, а так же данный список может помочь при проведении переговоров с основынми поставщиками, т.к. может помочь получить максимально удобные для компании условия, создавая рычаг некоторого давления в связи с наличием у компании других альтернатив и общей осведомленностью ситуацией на рынке.

Подготовка заказа на закупку материальных ресурсов.

Заказ на закупку может быть подготовлен с использованием компьютеризированных систем.

Для этого необходимо первоначально определить потребность (предоставить заказа и заявки на заказ), уточнение потребности (ссылка на стандартный и действующий номер изделия или контракта, детальное описание), определение источников снабжения (сравнение контрактов, список квалифицированных источников), цены и условия (ссылки на открытые контракты, на прошлые цены) и затем, после всей этой подготовительной работы происходит

ПОДГОТОВКА ЗАКАЗА на закупку, заключающаяся в том, что система автоматически генерирует заказ из открытых контрактов и в дальнейшем, по предоставленным данным заполняется стандартная форма заказа.

Таким образом подготовка заказа на закупку занимает немного времени в сравнении с оформлением и подготовкой заказа, выполяемым вручную. При планировании закупки по каждому наименованию товара заполняется специальный рабочий лист. Рабочий лист, в котором представлена информация по товарам, полученным от одного поставщика, может использоваться как проект заказа на поставку продукции. Отдельный рабочий лист заполняется по каждому поставщику. Информация с рабочих листов переносится отдельно по каждому поставщику в заказ полностью или с незначительными изменениями.

При планировании закупок по каждому наименованию товара заполняется специальная карточка. В карточке содержится информация о количестве товарных запасов, минимальном и максимальном объёме заказов, характеристике товаров, объёме ближайшей поставки и т. п. Картотека организуется в последовательности, принятой производителем при группировке выпускаемой продукции. При подготовке заказа нужная информация извлекается из карточки и переносится в заказ.

Другим вариантом такой картотеки является рабочий журнал, который ведётся закупочным агентом по каждой единице товара и отдельно по поставщикам. Журнал содержит те же данные и может также использоваться для подготовки заказа.

Заказ продукции осуществляется из различных источников. Учётные документы позволяют определить источник поступления продукции. Для товаров, имеющих двух или нескольких поставщиков, заводятся отдельные карточки, позволяющие сравнивать и анализировать содержащуюся в них информацию. Выбор поставщика является составной частью работы по планированию закупок.

Данные рабочего листа или карточки берутся за основу при подготовке заказа. После завершения работы по формированию заказа следует тщательно проверить каждую внесенную в него позицию.

Подготовка заказа на поставку может осуществляться вручную и автоматически. Ручной метод подготовки заказа трудоёмок и имеет ряд существенных недостатков. Компьютерный метод позволяет избежать кропотливой ручной работы по составлению заказа, значительно экономит затраты труда и времени, обеспечивает скорость и точность подготовки заказа.

Большинство оптовых предприятий используют при составлении заказа унифицированную форму. В ней каждому реквизиту отводится соответствующее место. В форме заказа указывается: наименование и адрес заказчика, адрес отгрузки говара, дата заказа, метод транспортировки, условия оплаты, объём поставки по каждому наименованию товара, характеристика продукции, единица измерения, цена единицы товара, общая стоимость поставки и другие сведения.

Заказ на закупку может быть написан от руки, либо подготовлен при помощи систем передачи данных. В обоих случаях он будет иметь одинаковую юридическую силу. Во избежание различного рода неточностей и недоразумений предпочтительней представлять заказ в печатном виде. На подготовленном заказе обязательно должна стоять подпись лица, ответственного за данную закупку.

Заказ подготавливается в нужном количестве экземпляров. Оригинал пересылается поставщику. К нему может прикладываться копия: аказа, в которой поставщик по требованию оптовика предварительно до отгрузки продукции по каждому наименованию товара указывает действующие цены. Остальные копии заказа распределяются по функциональным подразделениям внутри оптовой фирмы.

40. Современные методы планирования потребности в продукции: нормативный подход, планирование на основе прогнозов спроса и расхода продукции

Методы определения потребности в материалах:

Нормативный (строится на принципах нормарования, т.е. регламентации допустимого уровня затрат сырья и материалов на изготовление единицы продукции или выполнения единицы работы в определенных социально-экономических условиях)

Прогнозирование с использованием математических методов (регрессионного и корреляционного анализа)

Сопоставление предложения с фактическим спросом (МРП и ТОЧНО ВО ВРЕМЯ).

НОРМАТИВНЫЙ МЕТОД

Нормирование расхода материала – процесс регламентации использования матриалов для производственных нужд. Нормы расхода=допустимый уровень затрат сырья и материалов с учетом социально-экономических условий, плановая технически обоснованная прогрессивная величина.

Нормирование может проводиться в двух аспектах:

Регламентация расхода на производство единицы продукции

Регламентация использования материальных ресурсов на производственные нужды.

В общем виде НОРМА РАСХОДА=ПОЛЕЗНЫЙ РАСХОД+СУММА ОТХОДОВ (используем\неиспользуем.) И ПОТЕРЬ.

Методы разработки норм расхода:

Расчетные =поэлементный расчет нормообразующих элементов(технико=экономические нормы)

Опытные (замеры полезного расхода, потерь, отходов),

Расчетно-статистические (фактические расходы МР за предшествующий период).

МАТЕМАТИЧЕСКОЕ ПРОГНОЗИРОВАНИЕ (учет спроса, рыночных условий, экономического размера заказа, количества требуемого продукта).

Экстраполяция динамических рядов (ретроспективная инф, адаптивная модель динамического ряда, параметры сглаживания, расчет прогноза,оценка),

Регрессионный анализ,

Статистическое моделирование

СОПОСТАВЛЕНИЕ ПРЕДЛОЖЕНИЯ С ФАКТИЧЕСКИМ СПРОСОМ – устранение ошибок прогноза

МРП (анализ технологического процесса по каждому продукту – определение валовой потребности – определение чистой потребности – заказ с учетом времени выполнения заказа, доставки, периодичности поставки)=упреждающая закупка МР,

ТОЧНО ВО ВРЕМЯ (реорганизация процессов, устранение запасов, доставка чаще и меньшими партиями, повышение эффективности,Ю устранение отходов).

Задачу по снижению затрат компании сейчас ставят многим, при этом в логистике обычно выделяют точку приложения сил - это большие затраты на транспортировку из-за слишком частых поездок к поставщику, и заморозка денег в лишние запасы, которые будут лежать мёртвым грузом на складе. А оба этих крайних варианта - как раз и есть следствия не оптимального объёма партии заказываемой у поставщика продукции. Именно поэтому стоит обратить своё внимание на то, как рассчитываются, планируются и проводятся закупки, и в первую очередь - как определяется объём закупаемой партии товара.

Как и на какие показатели работы фирмы влияет объём заказа.

Как только в компании принимается решение о необходимости размещения заказа у поставщика на какую-либо продукцию, то сразу возникает вопрос: «А сколько заказывать?» - причём ответ на этот вопрос непосредственно влияет на экономические показатели работы всей фирмы.

Давайте разберёмся, что же это за показатели, и каким образом объём заказа так сильно влияет на них:

Все эти показатели очень важны в деятельности компании, а некоторые, вообще, определяют её выживание. А так как с задачей по определению объёма закупаемой партии сталкивается практически любая компания, то, сразу возникает вопрос: «А не придумано ли уже правильное и чёткое решение - если не в России, то хотя бы на Западе?» Такая формула, в которую надо, просто, подставить свои значения и получить искомый результат…

Формула Уилсона

Однако не всё так просто - недолгие скитания по Интернету приводят нас как раз к такому решению - знаменитой формуле Уилсона. Это очень красивая формула с эстетической точки зрения, в которой есть числитель, знаменатель и даже корень - вершина математического аппарата для большинства не технарей:

где:

Q - оптимальный объём одной партии по позиции [штук];
D - стоимость доставки одной партии от поставщика [рублей];
S - спрос на позицию [штук за период];
h - затраты на хранение одной единицы позиции [рублей за штуку за тот же период].

Если же кто-то решит копнуть глубже, то увидит, что для вывода формулы Уилсона используется даже дифференцирование - а это уже замашка на высшую математику! Я не знаю ни одного человека, включая лучших специалистов по логистике, который, впервые наткнувшись на нее, не говорил бы себе: «Вот оно - решение этой извечной проблемы!» - однако большинство попыток применить её как есть на практике обычно заканчиваются глубоким разочарованием… Одной из причин этого являются многочисленные вопросы относительно входных данных, которые появляются при попытке практического использования.

D - что спрашивается может быть проще, посмотрели сколько стоила доставка от этого поставщика раньше и всё, однако уже здесь возникают вопросы… Какую брать цену доставки, если она в зависимости от объёма заказа была разной: то привозили целую фуру, а то доставляли небольшие количества ГАЗелями? Как делить затраты на доставку, если для снижения издержек транспортники объединили поставки от нескольких поставщиков в одну доставку, причём вовсе не обязательно, что у них опять получится это сделать при следующей поставке? А если поставщик сам осуществляет бесплатную доставку при заказе на определённую сумму? А если у вас собственный транспорт и водитель получает зарплату за всю свою работу раз в месяц, а не конкретную сумму за конкретную доставку?

S - редко какая фирма может похвастаться постоянным и равномерным спросом на продаваемую продукцию, даже при условии расчёта поставок сырья на производство, где вариации спроса гораздо ниже, чем в дистрибьюции, у вас всё равно потребление будут колебаться достаточно сильно, чтобы от этих отклонений нельзя было отмахнуться, как от статистически незначимой величины.

h - даже, если вы возьмёте некие усреднённые значения по D и S, вас ждёт настоящее испытание при определении затрат на хранение одной единицы продукции.

Что относить к затратам на хранение, а что - нет?

Как общие затраты на хранение всей продукции разбить по позициям, которые хранятся на складе?

Нужно ли учитывать постоянную или переменную часть категорий расходов, а также потери от заморозки денег в эти запасы?

Кроме всего этого, даже если вы как-то определите все эти значения, есть ещё одно очень важное ограничение на саму модель, для которой Уилсон выводил свою формулу: все расчёты в ней - верны только для случая, когда вы заказываете у поставщика и доставляете каждую позицию отдельно, что очень редко встречается на практике. Поэтому, учтя все эти проблемы, найдём своё решение для поиска оптимального объёма партии, но прежде необходимо оговорить обязательные условия по существующей в компании системе управления закупками…

До оптимизации объёма партии поставки.

Ещё до начала работ по расчёту оптимального объёма партии, ваша система закупок должна работать как часы, чётко прогнозируя спрос, осуществляя заказ позиции только тогда, когда это необходимо, а не раньше или позже, и в таких количествах, в которых имеется текущая потребность предприятия. Если этого нет, то оптимизировать объём партии заказа - по сути, калибровать вашу систему закупок - преждевременно, сначала эту систему закупок надо создать!..

Вкратце опишем каждый из пунктов такой системы закупок.

1. Качественное прогнозирование спроса.

Должна существовать модель прогнозирования спроса, учитывающая тренды, сезонность и необходимый уровень удовлетворения спроса складскими остатками, который вы хотите обеспечить по каждой позиции.

2. Определение точки заказа.

Заказ поставщику не должен осуществляться, пока остаток по какой-либо из позиций этого поставщика не достиг критического уровня, достаточного только для того, чтобы обеспечивать продажи на нужном уровне удовлетворения спроса складскими остатками до оприходования вашего нового заказа.

3. Определение потребности предприятия в позиции.

Вы должны заказать ровно столько, сколько вам понадобится, чтобы обеспечить продажи на нужном уровне сервиса до оприходования следующего за текущим заказом. Собственно, если все эти три условия выполняются, то можно пытаться рассчитать оптимальный с точки зрения совокупных затрат на транспортировку и хранение продукции объём заказа.

Расчёт оптимального объёма партии.

Как показывает практика, нахождение оптимального объёма партии возможно только при использовании моделирования поставок с разными вариантами величины этого объёма и сравнения итоговых общих затрат на транспортировку и хранение. Таких моделей - много, в данной статье рассмотрим только один из возможных вариантов. Модель - это всегда упрощение реальной ситуации, поэтому затратами на хранение будем считать:

Где:

A - затраты на хранение позиций поставщика [рублей за период];
a - среднескладской остаток по позициям поставщика в ценах себестоимости [рублей];
Z
H - только переменные затраты и только на хранение (без затрат на приёмку и отгрузку) всей продукции на складе [рублей за тот же период];
O - среднедневной остаток всего склада в ценах себестоимости за тот же период [рублей].

А затратами на транспортировку:

где:

B - затраты на транспортировку [рублей за период];
N - количество транспортировок [раз за период];
D - средняя стоимость доставки одной партии продукции от поставщика [рублей].

Теперь моделируя формирование заказов в нужные моменты времени и, следовательно, приходы на склад, а также зная отгрузки за каждый день прошлых месяцев, мы сможем рассчитать и общие затраты (A + B) для случаев разных объёмов заказа. Желательно, чтобы эта модель была полностью автоматизирована в информационной системе компании, тогда, просто, вводя различную периодичность поставок, можно будет следить за тем, как изменяются все показатели, перечисленные в таблице выше, а также затраты на транспортировку, затраты на хранение и их сумма.

Чтобы вам не пришлось бегать по всей шкале возможных значений объёма поставок, в качестве отправной точки можно использовать значение, найденное с помощью модификации формулы Уилсона:

где:

P - оптимизированный объём одной партии [рублей];
D - средняя стоимость доставки одной партии продукции от поставщика [рублей];
C - ожидаемый спрос на продукцию поставщика в ценах себестоимости [рублей за период];
Z - потери от замораживания денежных средств в запасы [процентов за тот же период];
H - только переменные затраты и только на хранение всей продукции на складе [рублей за тот же период];
O - среднедневной остаток склада в ценах себестоимости за тот же период [рублей].

Стоимость доставки D берётся как средняя стоимость из истории только моно-доставок от этого поставщика.

Если два ваших поставщика находятся очень близко друг от друга, и вы регулярно осуществляете от них консолидированные поставки, то вам стоит рассмотреть вариант заведомой консолидации доставок от этих поставщиков в единую поставку, и, соответственно, рассчитывать P одновременно для всех их позиций - как будто это один поставщик. Таким образом вы «зашьёте» экономию на поставках от них в систему закупок.

Если стоимость доставки значительно разнится из-за разных габаритов используемых автомобилей, то нужно подобрать самый выгодный. Для этого выбираете любой вариант, рассчитайте P, и, если оказывается, что товар на эту сумму не уместится в выбранный автомобиль, то берётся больший, и Р пересчитывается заново. Тоже самое необходимо сделать, если оказалось, что оптимизированный объём одной партии оказался слишком маленьким для выбранного типа автомобилей.

Если вы сидите на кредитных деньгах, то в качестве Z берётся та ставка, по которой вы берёте деньги. Если вы работаете с избытком денежных средств, то в качестве Z берётся ставка, по которой вы держите деньги на депозите.

Если денежные средства перераспределяются между несколькими вариантами вложения или вы работаете с нехваткой денег, но у вас нет возможности брать в долг, то в качестве Z надо брать среднюю прибыльность бизнеса. Рассчитывая H надо учитывать только затраты на хранение, без затрат на обработку грузов на приёмке и отгрузке, так как их величина не меняется в зависимости от объёма хранимой продукции. Однако если вы их не можете вычленить или, вообще, учесть их - это не очень важно, так как в рентабельном бизнесе Z обычно гораздо больше, чем H / O и этим слагаемым можно перенебречь.

Теперь, имея в качестве отправной точки значение P, полученное по данной формуле, вы можете, используя моделирование, смотреть, как повлияет на консолидированные затраты (A + B) увеличение и уменьшение этого значения. В качестве шага можно взять 5% от P: если затраты (A + B) уменьшились, когда вы увеличили P на 5%, значит, вам нужно идти в этом направлении дальше, пока затраты не начнут опять расти, что станет для вас стоп-сигналом.

Если затраты (A + B) уменьшились, когда вы уменьшили P на 5%, значит, вам нужно идти уже в этом направлении до соответствующего стоп-сигнала уже с другой стороны. Если затраты (A + B) выросли на первом же шаге в обоих направлениях, значит, вы находитесь в точке минимума, и значение P - является вашим искомым оптимальным объёмом партии продукции от этого поставщика. Хотя вы можете его немного уточнить, уменьшив шаг с 5% до 1% и проделав те же манипуляции, но при этом влияние на уровень затрат (A + B) будет в любом случае уже не значительным. В принципе, машина помогая вам в расчёте суммарных затрат (A + B) для разных значений Р, может итеративно найти по предложенному алгоритму и оптимальное значение Р, при котором затраты (A + B) будут минимальными.

Уровень управления и контроля.

Теперь, когда у вас на руках есть все расчёты, дающие нужные показатели эффективности предприятия, встаёт в полный рост вопрос о контроле непосредственных действий менеджеров по закупкам. Не смотря на то, что вы нашли оптимальные объёмы заказа по всем поставщикам, не стоит проверять каждую поставку на предмет соответствия этому значению.

Ведь менеджер по закупкам учитывает гораздо больше факторов, чем было использовано в упрощённой модели, по которой рассчитывался этот оптимум,

а именно:

1. Дополнительные условия поставки - например, минимальная партия отгрузки или неделимая отгрузочная упаковка у поставщика.

2. Информация о грядущем изменении цен или перебоях с продукцией - менеджер по закупкам, располагая такой информацией, может подстраховаться и взять больше, если ожидаются перебои в поставках или рост цен, или наоборот - меньше, если ожидается снижение цен.

3. Ограниченное количество по позиции у поставщика, когда менеджер по закупкам и рад бы заказать больше, да поставщик пока не может отгрузить.

4. Ограничения по производительности и вместимости вашего склада.

5. Округление до упаковок - сохранность груза будет выше, а приёмка - значительно проще, если вы закажете у поставщика полную упаковку продукции: коробку или палету. А так как затраты на приёмку и её скорость - тоже очень важны, то при небольших отклонениях между требуемым количеством и кратном упаковке заказ обычно округляют до целых коробок или даже палет.

6. Скидки на объём или возможность бесплатной доставки - начиная с некоторого значения дополнительная скидка на объём перебивает затраты на закупку дополнительных позиций. Например, при дополнительной скидке в 6% на сумму заказа от 100"000, вместо заказа на 95’000 выгодней заказать дополнительно ещё продукции на 5"000, и в результате купить дешевле: заплатить за большее количество в поставке меньше денег - 94"000.

По-хорошему, принимая каждое такое управленческое решение необходимо взвешивать на весах выгоды оба варианта - и выбирать тот, по которому общие затраты, включая затраты на транспорт и хранение, - будут минимальными. Однако не всегда есть возможность так глубоко залезать во всю эту кухню, тем более что руководство обычно интересуют более агрегированные цифры, и вам нужен скорее инструмент, чтобы контролировать менеджера по закупкам, а не работать за него.

Критерии итоговой оценки деятельности закупок.

Некоторые люди, как только слышат об оценке деятельности и её критериях, сразу вспоминают о нормативах. Это решение, кажется, лежит на поверхности: выбрал критерии, на которые влияет сотрудник; выработал нормативы по каждому; и следи, чтобы они выполнялись, можно даже завязать на них премиальную схему этого сотрудника.

Однако не всё так просто.

Во-первых, чтобы определить адекватные нормативы надо быть очень хорошим специалистом в данной сфере, и самым лучшим обычно является как раз тот, для кого эти нормативы придумывают, но не будет же он сам нормировать свою работу...

Во-вторых, редко, когда какой-то критерий лежит полностью во власти какого-либо из исполнителей, а несправедливое наказание за невыполнение норматива по чужой вине, ещё никогда не приводило к увеличению производительности труда или улучшению качества работы.

В-третьих, это только кажется, что норматив ограничивает показатель работы только с одной стороны - на самом деле сотрудники, имеющие норматив по какому-либо из критериев своей работы, стараются хотя и выполнять его, но не слишком перевыполнять, чтобы вдруг этот норматив не повысили, то есть введением норматива вы снижаете возможную эффективность работы этого сотрудника.

И, в-четвёртых, ввод норматива перенацеливает сотрудника с качественного выполнения своей работы на максимуме своих возможностей на утилитарное выполнение этого норматива, то есть сотрудник уже не может гордиться своей классной работой - всех интересует только, выполнил ли он свой норматив. В результате сотрудник перестаёт совершенствоваться сам и улучшать качество своей работы - он сваливается в рутинное выполнение некоего, алгоритма действий, обычно приводящего к нормальному результату.

Возможно, при каких-то условиях это и работает, но уж точно не там, где требуется творческий подход и учёт множества важных параметров.

Поэтому я предлагаю вам для итоговой оценки эффективности закупок и логистики производить регулярный замер следующих параметров:

1. Динамика обеспечения спроса доступными остатками - фактический показатель, достигаемый в результате деятельности закупок и логистики, который сравнивается с выбранным изначально и достигнутыми за предыдущие периоды.

2. Динамика оборачиваемости складских запасов - формула оборачиваемости указана выше, вас интересует её график за несколько последних периодов. В случае значительного объёма транзитных поставок под заказ клиента, эти отгрузки и остатки в данном параметре лучше не учитывать или учитывать отдельно.

3. Динамика относительных логистических затрат - они получаются делением всех логистических затрат за отчётный период на суммарные отгрузки за тот же период. Строить этот график надо вместе с графиком самых отгрузок, чтобы в случае значительного снижения отгрузок правильно толковать рост графика относительных затрат.

4. Динамика структуры запасов - это данные об абсолютных и относительных друг к другу складских остатках в ценах себестоимости, агрегированные в группы ABC-анализа по спрашиваемости, с отдельным выводом неликвидов - группы D. Эти данные тоже нужны за несколько отчётных периодов, чтобы в случае появления динамики увеличения групп С и D руководитель мог своевременно это увидеть и вмешаться. Вариант автоматизированного расчёта АВС-анализа в Excel можно скачать по адресу: http://upravlenie-zapasami.ru/excel/ - при необходимости его можно ввести в вашу корпоративную информационную систему, и получать нужные отчёты уже агрегированные по группам.

Одновременный анализ всех этих критериев позволит вам правильно ставить цели закупкам и логистике, постепенно снижать относительные логистические издержки, а также оценивать видимое улучшение качества работы, при этом всегда иметь обратную связь для проверки результативности принимаемых логистических решений.

Разгуляев Валерий

Формирование бюджета закупок

Для оценки эффективности и целесообразности выбранных направлений деятельности на предстоящий период формируются операционные и финансовые бюджеты предприятия . Важным условием бесперебойной работы предприятия является качественное планирование и полная обеспеченность потребности в материальных ресурсах.

Бюджет закупки формируется как план службы материально-технического снабжения и определяет потребность в приобретении сырья, материалов, комплектующих в натуральном и стоимостном выражении в планируемом периоде:

• план закупок в натуральном выражении предназначен для определения необходимого объема и ассортимента материальных ресурсов;
• бюджет расходов на приобретение материалов позволяет оценить стоимость предполагаемых расходов предприятия.

Рис.1 Бюджет закупок (в натуральном выражении)

Источником информации для построения бюджета закупок являются следующие данные:

• потребность в основных материальных ресурсах, полученная при формировании плана производства,
• уровень остатков материальных ресурсов на начало планируемого периода,
• уровень нормативов запасов материальных ресурсов,
• сводные заявки на ненормируемые материалы для осуществления производственно- хозяйственной деятельности, предложения поставщиков,
• цены на все виды материальных ресурсов.

Потребность в материалах для выполнения производственной программы рассчитывается на основании предполагаемого объема производства и обоснованных норм расходования материальных ресурсов:

Рис.2 Формула расчета потребности в материалах для производства

Vвп - объем валового выпуска конкретного продукта,

Ni - норма расхода материала на единицу продукции,

m- количество продуктов.

Для некоторых промышленных предприятий переменные затраты на производство продукции могут являться лимитирующим фактором . В случае невозможности полного обеспечения основными материальными ресурсами происходит корректировка объема выпускаемой продукции и пересмотр бюджета продаж .

Потребность в постоянных материальных затратах на производство и реализацию продукции определяется коммерческими расходами, плановыми работами по ремонту и эксплуатации оборудования, зданий и сооружений, планов капитального строительства и подготовки производства новых изделий. При составлении бюджета предприятия обычно считается, что данная потребность не влияет на выпуск продукции и может быть приобретена, как у определенного поставщика, так и на свободном рынке.

Особое внимание при составлении бюджета закупок уделяется состоянию складских запасов с целью определения сверхнормативных ресурсов. Норматив оборотных средств по запасам исчисляется на основании их среднедневного расхода и средней нормы запаса в днях.

В бюджете закупок потребность в материалах корректируется на величину складских запасов и увеличивается на объем опережающих закупок, обусловленных ограничениями поставки. Учитывая специфику производства, при согласовании планов объема выпускаемой продукции и времени, определяется потребность в расходовании материальных ресурсов с учетом срока обеспечения и незавершенного производства.

Общий объем закупок рассчитывается по формуле:

Рис.3 Формула расчета общего объема закупок

дельта Vскл- прирост складских запасов материалов,

дельта Vнзп -прирост материалов для изменения незавершенного производства,

Vупз - потребность в материалах для условно-постоянных затрат предприятия,

Vбуд - объем опережающих закупок для удовлетворения будущих потребностей.

Как правило, для проведения анализа плановых показателей и осуществления контроля исполнения, бюджет закупок может группироваться по центрам финансовой ответственности, калькуляционным статьям затрат, видам материалов, поставщикам и структурным подразделениям.

Рассчитанный общий объем закупок конкретного материала за период распределяется по поставщикам в соответствии с приоритетностью контрактов и предложениями поставки. В случае ограниченности предложения в ресурсах у наиболее приоритетного поставщика, происходит анализ возможности следующих контрактов.

Бюджет закупок в стоимостном выражении рассчитывается по каждому контракту путем умножения количества материала на его цену. Если контракт с поставщиком имеет специфический характер поведения цены, отличный от установленного темпа роста цены материала, то используются контрактные цены. Возможно, применять базовые цены материалов с учетом динамического изменения - инфляционного (среднестатистического) индекса.

Рис.3 Бюджет закупок (в стоимостном выражении)

N 44-ФЗ).По итогам года заказчик обязан составить отчет об объеме закупок у субъектов малого предпринимательства, социально ориентированных некоммерческих организаций и разместить его в единой информационной системе до 1 апреля года, следующего за отчетным. В данный отчет заказчик включает информацию:- о заключенных контрактах с субъектами малого предпринимательства, социально ориентированными некоммерческими организациями;- о несостоявшемся определении поставщиков (подрядчиков, исполнителей) с участием субъектов малого предпринимательства, социально ориентированных некоммерческих организаций;- о договорах с субъектами малого предпринимательства, социально ориентированными некоммерческими организациями, заключенных с субподрядчиками или соисполнителями, если заказчиком в извещении было установлено требование о привлечении к исполнению контракта субподрядчиков из числа таких организаций (ч.

Как рассчитать сгоз по 44-фз?

Важно

Закона N 44-ФЗ, не применяются в отношении закупок, осуществляемых заказчиками для обеспечения муниципальных нужд сельских поселений.Как же определить СГОЗ? Некоторые учреждения берут план-график, складывают начальные максимальные цены контрактов и получают СГОЗ. Однако это неверный подход.Действительно, пока нормы Закона N 44-ФЗ о планировании не вступили в силу (напомним, что ст.

Как правильно рассчитать сгоз по 44-фз

Согласно названной форме в плане-графике отражаются лишь закупки на текущий финансовый год, а закупки, перешедшие с предыдущего года, в нем отражать не надо. Поэтому СГОЗ нужно рассчитывать по формуле: контракты, контракты, заключенные заключенные в контракты, заключенные в текущем финансовом предыдущих в текущем финансовом году, исполняемые вСГОЗ = финансовых годах, + году, полностью + текущем и последующих в части, исполняемые и годах, в части, подлежащей оплате подлежащие оплате в подлежащей оплате в в текущем этот период текущем году финансовом году <2 Федеральный закон от 31.12.2014 N 498-ФЗ «О внесении изменений в Федеральный закон «О контрактной системе в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд».

Разберем эту формулу на примере. У спортивной организации СГОЗ равен 3 000 000 руб.

Совокупный годовой объем закупок

Если эта сумма меньше, заказчику достаточно назначить специалиста, который будет осуществлять закупку товаров и услуг. Такое правило прописано во второй части статьи 38 44-ФЗ.

Совокупный годовой объем закупок (сгоз)

Федерального закона от 12.01.1996 N 7-ФЗ «О некоммерческих организациях» (социальную поддержку и защиту граждан, охрану окружающей среды и защиту животных, деятельность в области образования, просвещения, науки, культуры, искусства, здравоохранения, профилактики и охраны здоровья граждан, пропаганды здорового образа жизни и пр.). При определении объема закупок, предусмотренного ч. 1 ст.

30 Закона N 44-ФЗ, в расчет СГОЗ не включаются закупки:- для обеспечения обороны страны и безопасности государства;- услуг по предоставлению кредитов;- у единственного поставщика (подрядчика, исполнителя) в соответствии с ч. 1 ст.

Как рассчитать сгоз по 44 фз пример

Теперь все ясно и понятно: если контракт заключается в текущем году и будет исполняться в течение нескольких лет, в СГОЗ войдет лишь та часть суммы контракта, которая в соответствии с доведенными лимитами (для бюджетных учреждений — в соответствии с планами финансово-хозяйственной деятельности) будет оплачена в текущем году. <1 «О внесении изменений в Федеральный закон «О контрактной системе в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд». Почему важно правильно определить размер СГОЗ? Потому что от него зависят:1) расчет объема закупок у субъектов малого предпринимательства, социально ориентированных некоммерческих организаций.

Напомним, что согласно ст. 30 Закона N 44-ФЗ заказчики обязаны осуществлять закупки у данных организаций в объеме не менее чем 15% СГОЗ;2) необходимость создания контрактной службы.

Как рассчитать сгоз: пошаговая инструкция

Понятие совокупного годового объема закупок (СГОЗ) устанавливается статьей 3 44-ФЗ. Расчет этого показателя помогает оценить деятельность организации и отчитаться перед контролирующими органами.

Поэтому каждому заказчику необходимо помнить особенности этого показателя. СГОЗ — что это такое Под совокупным годовым объемом закупок понимается общее количество финансовых средств, которые выделяются учреждению для приобретения необходимых товаров и услуг.

Оно определяется на финансовый год. Эти средства предназначены для оплаты контактов, которые заключены до начала отчетного периода и подлежат оплате в рассматриваемом финансовом году. Объем выделяемых денежных средств должен быть утвержден в смете или плане хозяйственно-финансовой деятельности.

Расчет этого показателя проводится при помощи суммирования определенных строк сметы или плана.

При этом цена одного контракта не должна превышать 100000 рублей. Такие ограничения не применяются при закупке товаров и услуг, необходимых для потребности сельских поселений.

СГОЗ в этом случае можно определить по следующей формуле: Чтобы понять принцип расчета, разберем пример. Государственная организация имеет СГОЗ в размере 3 миллионов рублей. Для закупки у единственного поставщика можно использовать не более 5%. В нашем примере 5% составляет 150 тысяч рублей. Этой суммы для покрытия потребностей недостаточно.
Поэтому в этом случае заказчику выгоднее использовать предел в 2 миллиона рублей. Тогда организация получит возможность проводить закупки до 100 тысяч рублей напрямую.
Оставшийся от первоначальной суммы (3 млн.) миллион организация может потратить для проведения закупок другими способами.

Как рассчитать среднегодовой объем закупок по 44 ap

Понятие СГОЗ присутствует лишь в Законе N 44-ФЗ, и спортивным организациям нужно знать, что это такое и как его рассчитать, ведь от него многое зависит.Согласно п. 16 ст. 3 Закона N 44-ФЗ СГОЗ — это утвержденный на соответствующий финансовый год общий объем финансового обеспечения для осуществления заказчиком закупок в соответствии с названным Законом, в том числе для оплаты контрактов, заключенных до начала этого финансового года и подлежащих оплате в указанном финансовом году.Отметим: данное определение было введено в Закон N 44-ФЗ Федеральным законом от 04.06.2014 N 140-ФЗ <1 ввиду того, что существовали споры по поводу включения сумм длительных контрактов, заключенных в предыдущем году и продолжающих исполняться в текущем.

Как рассчитать среднегодовой объем закупок по 44-фз

Инфо

Пунктом 16 статьи 3 Федерального закона о контрактной системе законодатель установил такой тезис как совокупный годовой объем закупок (далее — СГОЗ). Заказчик не имеет права заключать контракты на сумму, которая превышает размер этого показателя.

Разработка методики расчета СГОЗ была инициирована законодателями в связи с большим количеством споров, которые ходили вокруг необходимости включения стоимости долгосрочных контрактов, оформленных в прошлом году и исполняющихся в текущем. После введения этого термина ситуация разъяснилась. Если договор оформлен в текущем году, а его исполнение запланировано на следующий, то в СГОЗ включается только та сумма, которая оплачивается в нынешнем отчетном периоде. Как рассчитать СГОЗ по 44-ФЗ Определение СГОЗ играет немаловажную роль в планировании закупок товаров и услуг. Этот показатель необходим для следующего:

1. Принятия решения о необходимости формирования контрактной службы. Если окажется, что СГОЗ превосходит сто миллионов рублей, то создание контрактной службы необходимо.

К сведению. При заключении контракта с единственным поставщиком по результатам несостоявшихся процедур определения поставщика нужно будет пересчитать норму закупок (15%) по ч. 1 ст. 30 Закона N 44-ФЗ. Отметим, что в случае признания процедуры определения поставщиков (подрядчиков, исполнителей) в порядке, установленном Законом N 44-ФЗ, несостоявшейся заказчик вправе отменить ограничение в отношении участников закупок, которыми могут быть только субъекты малого предпринимательства, социально ориентированные некоммерческие организации, и осуществить закупки на общих основаниях.
При этом такие закупки не учитываются в объеме закупок, произведенных заказчиками у субъектов малого предпринимательства, социально ориентированных некоммерческих организаций (ч. 4 ст.