Кадровый стратег. Кадровая стратегия организации. Характеристика идентификационной кадровой стратегии
Кадровая стратегия - определяет методы, при помощи которых организация может получить необходимый персонал
Зависимость между стратегией развития бизнеса и кадровой стратегией позволяет выделить следующие типы стратегии развития организации:
§ предпринимательская стратегия
§ стратегия динамического роста
§ стратегия прибыльности
§ стратегия круговорота
§ комбинированная стратегия
1.Предпринимательская стратегия - построена скорее на осуществлении конкретных сделок, удовлетворении всех требований заказчика и оказывается успешной в основном на фоне недостаточно развитой конкуренции в данном секторе
§ Ее цель - закрепиться на рынке
§ На данном этапе развития предприятия обычно еще нет четкого распределения функций и ответственности , работникам поручают разносторонние задачи, зачастую из разных функциональных областей
§ Контроля за их деятельностью в данной ситуации обычно не требуется, так как сотрудники увлечены, работают как единая команда, ориентированы на достижение поставленных целей.
Кадровая стратегия предприятия, реализующего данный вид стратегии может фокусироваться на:
ü формировании штата: в стратегическом плане – на определение требований к работникам (например, разработка моделей компетенций для всех должностей); в тактическом - привлечение сотрудников, соответствующих данным требованиям, а также формирование базы потенциальных кандидатов; в оперативном – комплектование проектных команд
ü применение дифференцированной оплаты труда (на основе достижений работников)
ü формировании и поддержании благоприятного морально-психологического климата, способствующего творческой деятельности: в стратегическом плане – на определение требований к производственной атмосфере; в тактическом – разработка инструментов мониторинга настроений и отношений в коллективе; в оперативном – проведение диагностики, разработка и проведение мероприятий по его коррекции
ü проведении регулярной оценки эффективности деятельности: в стратегическом плане – разработка процедур оценки; в тактическом – планирование оценочных процедур; в оперативном – проведение мероприятий по мониторингу деятельности и принятие на их основе кадровых решений
ü - развитие личностных характеристик сотрудников - в основном за счет наставничества и предоставления работникам регулярной обратной связи по результатам проведения оценки эффективности деятельности
2.Стратегию динамического роста -
ü используют молодые предприятия независимо от их сферы деятельности, которые стремятся в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции, либо предприятия, функционирующие в сфере новейших технологий (например, сфера информационных технологий)
ü Для них характерны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности, нацеленность на формирование фундамента для будущей деятельности
ü Политика, бизнес-процессы и процедуры предприятия начинают фиксироваться с целью осуществления контроля и упорядочивания деятельности
При стратегии динамического роста кадровая стратегия должна акцентировать свое внимание на:
ü привлечении квалифицированных работников, целеустремленных и гибких, нацеленных на личное и профессиональное развитие
ü создании и внедрении системы оценки эффективности деятельности работников, основанной на ключевых показателях результативности;
- разработке и внедрении оценки потенциала работников (для принятия решений по поводу карьерного роста сотрудников)
ü формировании и применении результат - ориентированных систем оплаты труда
ü разработке и внедрение идеологии организации – в стратегическом плане, разработка и реализации программ мотивации сотрудников – в тактическом
ü создании и отладка системы внутренних коммуникаций
ü формировании системы обучения и развития компетенций сотрудников (в первую очередь, профессиональных)
ü планировании перемещения и продвижения сотрудников в соответствии с актуальными потребностями предприятия и способностями работников
3.Стратегия умеренного роста присуща организациям, уверенно занимающим свою позицию на рынке и функционирующим в традиционных сферах (например, в строительстве, автомобилестроении)
ü Имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но более спокойными темпами – несколько процентов в год
ü Быстрый рост в данном случае уже не нужен и даже опасен, так как может спровоцировать кризис, который будет сложно преодолеть за счет возросшей инерции предприятия и гораздо важнее стабильное функционирование и сохранения существующего уровня прибыли
ü Цель стратегии - полное использование внутренних и внешних возможностей, а также выявление негативных тенденций, возникших в деятельности предприятия на предыдущих этапах развития предприятия
ü Организационная и управленческая структура предприятий - многоуровневая и функционирует система правил и процедур
Кадровая стратегия в этом случае должна ориентируется на:
ü повышении требований и качестве отбора и расстановки сотрудников
ü отладке процедуры оценки эффективности деятельности работников и регулярном ее проведении
ü построении многофакторных систем оплаты труда (например, учитывающих влияние таких факторов, как: степень влияния работников на бизнес-процессы предприятия, уровень развития их компетенций, результативность, уровень оплаты на рынке труда)
ü закрепление работников и стабилизацию персонала (в том числе за счет предоставления сотрудником социальных гарантий и льгот);
ü внедрение системы оценка потенциала и планирование внутреннего перемещения работников; а соответственно и их переобучение
ü обучение и развитие работников поддержание системы внутренних коммуникаций и работа по сплочению коллектива
4. Стратегия круговорота (циклическая) применяется в периоды кризиса в экономической деятельности предприятия, когда необходима реструктуризация или «санация», сокращение нерентабельных направлений деятельности
ü Данная стратегия направлена на выживание организации, ее цель – стабилизировать ситуацию в краткосрочном периоде, а в долгосрочном – перейти к стадии роста
ü Она требует от руководства, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, с другой - осмотрительности и реалистичности в принятии решений, поэтому на предприятии происходит централизация управления
ü На предприятии производится анализ существующего положения дел с целью уменьшения всех видов затрат (в том числе и на персонал), перестройки системы управления и организационной структуры
Основными элементы кадровой стратегии могут быть:
ü определение стратегии минимизации расходов на персонал (в том числе, за счет анализа существующей организационной и штатной структуры, анализа работ)
ü оптимизация штата
ü планирование и реализация комплекса мероприятий по поддержанию морального духа персонала (
ü проведение регулярной оценки эффективности деятельности работников
ü повышение зависимости оплата по результативности сотрудников, определение критериев премирования, важных для предприятия на данном этапе
ü определение ключевых и лояльных сотрудников, их обучение и развитие
планирование продвижения потенциальных работников
5.Комбинированная (селективная стратегия) –включает в себя набор элементов предыдущих стратегий развития предприятия
§ Бизнес-организация ориентирована на несколько бизнесов, которые могут, работая на разных рынках, иметь общую инфраструктуру
§ В ее рамках разные направления деятельности и структурные подразделения функционируют как отдельные предприятия, которые развиваются разными темпами: одни - быстрыми, другие - умеренными, третьи проходят стадию стабилизации, четвертые – сворачиваются или сокращают свою деятельность
§ Главная задача данной стратегии - повышение экономической эффективности деятельности организации в целом. Данная стратегия наиболее часто встречается в действительности
Кадровая стратегия в этом случае нацелена на :
ü создание и поддержание имиджа справедливого руководителя предприятия, способного вести за собой людей
ü построение на предприятии идеологии «внутреннего клиента»
ü пропаганду ценности результативности в производственной деятельности и уважения к работникам, его демонстрирующим
ü поддержание духа инициативы и активности
ü построение систем вознаграждения, основанных на показателях эффективности деятельности подразделений и результативности работников
Задачи тактического и оперативного характера, которые решает кадровая стратегия дифференцируются в зависимости от направления развития структурных подразделений
Выделяют также и такой тип кадровой стратегии, которая определяет бизнес-стратегию предприятия
§ Данный тип стратегии предназначен для тех случаев, когда работодатель не имеет объективной возможности найти на рынке труда мотивированный персонал нужной квалификации, а подготовка сотрудников внутри организации требует слишком больших временных и финансовых затрат
§ В этом случае новые направления деятельности ограничены потенциалом нынешних работников
§ Данный подход применим и в тех случаях, когда собственники (руководство) считает основным ресурсом и конкурентным преимуществом кадровый потенциал своего предприятия
§ Основным преимуществом данного типа стратегии является то, что стратегические планы, построенные на реально доступных человеческих ресурсах, реальнее осуществимы, чем предполагающие привлечение внешних трудовых источников
§ Основным недостатком данной стратегии является то, что стратегические планы предприятия существенно ограничены подходом к управлению персоналом
21Служба управления персоналом предприятий, ее цели, задачи и функции
Служба управления персоналом предприятий - это совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами (руководители, специалисты, исполнители), призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.
Главное назначение службы управления персоналом предприятий состоит в том, чтобы не только руководствоваться в осуществлении кадровой политики интересами предприятия, но и действовать с учетом трудового законодательства, реализации социальных программ, принятых как на федеральном, так и на территориальном уровне.
Функции, структура и задачи кадровой службы тесно связаны с характером развития экономики, пониманием руководством предприятия (организации) роли персонала в выполнении целей и задач, стоящих перед организацией.
С изменением задач и ориентиров в управлении персоналом изменились и задачи кадровой службы, ее функции и структура. Речь идет о формировании на предприятии многофункциональной кадровой службы как единого целого, об организации (координации) всей работы структурных подразделений в системе управления производством, в той или иной мере занятых работой с людьми, под единым руководством. Лишь в этом случае возможно комплексное решение не только вопросов кадрового обеспечения производства, но и главной задачи кадровой службы в новых экономических условиях - соединить цели развития производства с потребностями работников, реализующих эти цели, сбалансировать стратегию развития предприятия (организации, фирмы) и занятых на нем кадров.
Как уже отмечалось, управление персоналом - функция не только кадровой службы
. По тому или иному направлению в рамках своей компетенции непосредственное участие принимают и другие субъекты управления - линейные
руководители
производственных подразделений вместе с подчиненными им специалистами.
Кадровая служба в современных условиях должна быть организатором и координатором всей работы с кадрами на предприятии. Она призвана выполнять функции:
a. контроля за реализацией кадровой политики в структурных подразделениях;
b. осуществлять надзор за оплатой труда, медицинским обслуживанием работников, социально-психологическим климатом в коллективе, социальной защитой работников.
Характер выполняемых функций и решаемых задач предопределяет и требования к кадровой службе , в частности:
a. необходимость проведения научно-исследовательских разработок (например, опросов для выявления факторов, причин, последствий применительно к трудовым отношениям);
b. установление контактов с территориальными органами управления трудом, со службой занятости и профориентации, вузами и техникумами (колледжами), с частными структурами, специализирующимися на подборе кадров, в связи с необходимостью изучения ситуации на рынке труда;
c. подбора кадров, их обучения и повышения квалификации и т.д.
23.Эффективная система управления карьерой и ее подсистемы
Планирование рабочей (служебной) карьеры не ограничивается лишь расстановкой работников, а решает более общую задачу - развития персонала, квалификационного или должностного продвижения работников. Отсюда - необходимость тесной взаимоувязки планирования карьеры с деловой оценкой персонала, с планированием повышения квалификации и переподготовки кадров, с программой внутризаводского движения кадров при решении проблемы обеспеченности производства кадрами, стабилизации коллектива, с социальным планированием на предприятии. Большое значение имеет оперативное доведение сведений о наличии вакансий на предприятии до всех рабочих.
Эффективная система управления карьерой должна включать четыре взаимосвязанные подсистемы:
a. исполнителей (работников);
b. работ (рабочих мест, должностей);
c. информационного обеспечения.
d. организационного обеспечения
Подсистема исполнителей содержит сведения о способностях, интересах и мотивах работников (сотрудников).
Подсистема работ - сведения о всевозможных заданиях, проектах, индивидуальных ролях, исполнение которых необходимо для предприятия (организации).
Подсистема информационного обеспечения управления объединяет сведения об исполнителях, работах и принятой практике перемещения сотрудников, назначения их на определенные виды работ и должности и тем самым способствует достижению соответствия запросов исполнителей и характеристик работ.
Организационное обеспечение профессионального продвижения связано с участием в этой работе многих функциональных служб и исполнителей: специалистов отдела труда и заработной платы или отдела кадров, цеховых подразделений, а также работников социологической службы, планово-экономической и технической служб, ВЦ, администрации и линейных руководителей - начальников цехов, мастеров, а также членов советов бригад и бригадиров..
На основе анализа различных стратегий, была разработана их классификация . В зависимости от классификационного признака различают стратегии: по уровню управления, на котором разрабатывается стратегия, относительно стадии «жизненного цикла» предприятия, по характеру поведения на рынке; по способу достижения конкурентных преимуществ (рис. 1.3).
В зависимости от уровня управления, на котором разрабатываются стратегии, различают: корпоративную, деловую, функциональную, ресурсную и операционную стратегию.
Среди общих стратегий, которые имеют место в течение «жизненного цикла» предприятия выделяют: стратегию роста, стабилизации, сокращения и реструктуризации.
По характеру поведения на рынке стратегии делятся на: активную (наступательную, экспансивную), пассивную, комбинацию активной и пассивной.
По способу достижения конкурентных преимуществ: стратегию лидерства по затратам, дифференциации, оптимальных затрат, сфокусированную стратегию низких издержек и дифференциации.
Рис. 1.3.
Предприятие может одновременно реализовывать несколько стратегий: корпоративную, которая охватывает все направления деятельности предприятия; деловую, для обеспечения успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса.
Каждый из вариантов стратегии развития организации предполагает свой (соответствующий ему) вариант кадровой стратегии. Рассмотрим их по принципу «общая стратегия организации - соответствующая ей кадровая стратегия».
1) Стратегии развития организации - стратегия предпринимательства.
Характерные для организаций, которые развивают новые направления деятельности, вложения дают средства с высокой долей финансовых рисков. Для реализации этой стратегии необходим новаторский персонал с гибким мышлением, который согласен брать на себя ответственность за управленческие риски, работать в сверхурочное время и умеющий работать в группах.
Кадровая стратегия - возможности роста и индивидуального развития. Данная стратегия основана на высоких индивидуальных возможностях личности. Повышение квалификации поощряется различными способами .
2) Стратегии развития организации - стратегия динамичного роста.
Кадровая стратегия - прием на работу. Предусматриваются изменения целей и структуры организации. Задача состоит в том, чтобы найти баланс между необходимыми изменениями и стабильностью. Квалификация и преданность фирме являются факторами успеха фирмы. Работники должны уметь адаптироваться к изменениям, быстро приобретать необходимую компетенцию для решения соответствующих задач.
Специалисты принимаются на работу из числа наиболее способных работников. Главное - привлечь высококомпетентных специалистов, которые действительно необходимы фирме. Данная кадровая стратегия основана на оценке индивидуального труда и на эффективной работе в группе, анализе группового поведения
Кадровая стратегия - вознаграждение. Оценка работников более формализованная, но фактор преданности фирме имеет важное значение.
Кадровая стратегия - развитие компетенции. Компетенция работников обеспечивается за счет постоянного повышения квалификации. Осуществляется реальная возможность профессионального продвижения специалистов. Развитие персонала должно соответствовать целям развития фирмы.
3) Стратегии развития организации - стратегия прибыли.
Кадровая стратегия - прием на работу. Организация находится на стадии зрелости и рассчитывает получать постоянный доход за счет новых товаров, освоения технологий при налаженном производстве.
Основная задача - производить больше продукции и минимизировать затраты. Цель управления - жесткий контроль, устранение неуверенности и неопределенности. Осуществляется с использованием стандартных процедур и правил. Отбираются только те специалисты, в компетенции которых заинтересована фирма - узконаправленный отбор. Набирается персонал, уже готовый к выполнению своих обязанностей. Участие в управлении не является необходимостью и не поощряется, но если снижаются доходы или ухудшается качество продукции, то применяются другие формы привлечения работников к решению проблемы .
4) Стратегии развития организации - стратегия ликвидации.
Такую стратегию выбирают организации, в которых основные направления деятельности в упадке с точки зрения получения прибыли, положения на рынке, качества продукции. Персонал негативно относится к внедрению такой стратегии из-за будущего сокращения штата. Большое значение имеют меры социальной защиты работников в виде поиска способов сокращения занятого персонала (переход на неполную рабочую неделю, сокращенный рабочий день, трудоустройство уволенных работников на других фирмах за счет данной организации, внутренние перемещения).
Кадровая стратегия - вознаграждение. Участие персонала в разработке и реализации решений не предполагается, набор специалистов не осуществляется.
Оплата труда осуществляется исключительно в соответствии с должностными окладами, других форм стимулирования не предвидится.
Оценка специалистов основана на критериях необходимости сокращения целых направлений деятельности. Отбираются работники высокой квалификации для поддержания выпуска продукции.
Кадровая стратегия - повышение квалификации. Такая стратегия имеет большое значение, когда фирма обязана трудоустроить уволенных специалистов .
5) Стратегии развития организации - стратегия изменения курса.
Данная стратегия применяется в организациях, ведущих борьбу за быстрое увеличение объемов прибыли, за освоение нового или расширение существующего рынка. Эта стратегия предусматривает изменение всей системы управления и отношений в организации. Участие каждого работника в поиске новых решений становится очень важным фактором
Кадровая стратегия - прием на работу. Осуществляется поиск квалифицированных специалистов на основные рабочие места. Организация ищет необходимых специалистов среди своих работников, оценивая и развивая их потенциал.
Кадровая стратегия - повышение квалификации. Внутренний подбор кадров дает возможность желающим принять участие в развитии новых направлений деятельности.
Развитие новых компетенций и повышение квалификации имеют большое значение потому, что организация планирует изменение курса, исходя из внутренних резервов.
Кадровая стратегия - вознаграждение. Свои работники осваивают новые направления деятельности, осуществляется продвижение по службе и развитие карьеры. Привлекается персонал к управленческой деятельности. Материальные вознаграждения работников не предусматриваются .
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Факультет Менеджмента
КУРСОВАЯ работа
На тему: Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии
Москва 2010г.
Введение 3
1.Понятие кадровая стратегия организации 4-6
2.Основные типы кадровых стратегий 7-17
3.Понятие кадровая служба организации 18-21
4.Анализ кадровой стратегии ООО «Регал» 22-26
Заключение 27
Список используемой литературы 28
Введение
Темой своей курсовой работы я выбрала «Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии», так как, я сама являюсь работником отдела кадров и занимаюсь разработкой грамотной кадровой стратегии на своем предприятии. Как известно, залогом устойчивого положения организации на современном рынке является четкое определение стратегии развития «на перспективу» и грамотно выстроенная и продуманная кадровая политика при работе с персоналом. Укомплектованность предприятия высококвалифицированными кадрами напрямую зависит от кадровой службы предприятия, которая не только отвечает за документооборот, но и разрабатывает определенную кадровую стратегию, которая помогает в реализации задуманных целей для организации. Основными задачами кадровой службы организации при формировании и разработке кадровой стратегии является поднятие престижа предприятия, исследование атмосферы внутри предприятия, построение перспективы развития потенциала рабочей силы на данном предприятии, обобщение и предупреждение увольнений с работы. Актуальность рассмотрения данной темы очевидна, ведь эффективно решить проблему формирования трудовых коллективов и развития кадрового потенциала в современных условиях весьма затруднительно без стратегического планирования человеческих ресурсов, без выработки адекватных внешним и внутренним условиям кадровых стратегий. В данной курсовой работе предметом изучения мы рассмотрим современные кадровые стратегии развития организации и процесс формирования и реализации этих стратегий кадровой службой. В качестве объекта исследования – проанализируем кадровую стратегию фирмы ООО «Регал».
1.Понятие кадровая стратегия организации.
Рассматривая данное понятие, необходимо в первую очередь понять истоки происхождения термина «стратегия». Слово «стратегия» пришло в менеджмент из военного дела. В переводе с греческого оно означает «искусство полководца». На практике стратегия представляет собой систему управленческих и организационных решений, направленных на реализацию миссии, целей и задач фирмы. Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий развития на все случаи жизни. Главная из них - генеральная, т. е отражающая миссию организации в целом. Кадровая стратегия напрямую подчинена генеральной стратегии, вытекает из нее, развивает и детализирует.
Объектом кадровой стратегии организации является ее персонал, понимаемый как совокупность физических лиц, имеющих трудовые отношения с организацией, выступающей как работодатель, называемых ее сотрудниками и обладающих определенными количественными и качественными характеристиками, определяющими их способность к деятельности в интересах организации.
Субъектом кадровой стратегии организации является система управления персоналом организации, состоящая из служб управления персоналом структурных самостоятельных подразделений организации, объединенных по принципу функционального и методического подчинения, и линейных руководителей на всех иерархических уровнях управления.
.Основные направления и задачи кадровой стратегии.
Основными направлениями кадровой стратегии являются:
организация взаимодействия рынка труда и персонала организации;
формирование политики развития персонала (цель- профилактика кадровых рисков количественного характера);
выбор и разработка программы реализации моделей управления персоналом (зависит от вида кадровой политики - закрытый тип либо открытый);
выбор системы мотивации и оплаты труда (цель-создание у всех категорий работников постоянной заинтересованности не только в исполнении должностных обязанностей, но и в обеспечении дополнительных, не запланированных работодателем трудовых ресурсов);
формирование политики психологической поддержки персонала (цель - обеспечить дополнительные условия для формирования и поддержания в трудовом коллективе корпоративного духа и общего позитивного психологического климата)
С помощью кадровой стратегии решаются задачи:
1.Своевременного обеспечения компании работниками заданной квалификации и в необходимом количестве;
2.Оптимизации структуры персонала;
3.Наращивания кадрового потенциала, его рациональное использование для реализации основных стратегий организации;
4.Формирования и совершенствования механизмов управления человеческими ресурсами;
5.Изменения поведения сотрудников;
6.Определений моделей оплаты труда, материального и морального стимулирования работников;
7.Обучения, повышения квалификации, развития человеческих ресурсов, привития навыков стратегического мышления;
8.Формирования корпоративной культуры, привязки человека к фирме;
9.Создания условий для реализации прав и обязанностей персонала, предусмотренных трудовым законодательством;
10.Преобразования служб управления человеческими ресурсами;
11.Создание благоприятных условий труда и прочее.
Кадровая стратегия организации определяется следующими комплексными факторами:
Внешней и внутренней средой функционирования организации (Анализ внешней среды состоит из двух частей:
1 - анализ макроокружения (состояние экономики и общая тенденция на рынке труда, правовое регулирование в сфере труда, политические процессы и т.п.); анализ непосредственного окружения (локальный рынок труда, кадровая политика конкурентов и др.).
2 - анализ внутренней среды (микроокружения) выявляет состояние и перспективы развития персонала, стиль управления, состояние технологии, сложившейся организационной культуры. Важнейшим элементом анализа внутренней среды в стратегическом управлении персоналом является анализ миссии и целей организации);
Типом стратегии организации, принятой ее руководством (предпринимательская, роста, прибыли, ликвидации, резкого изменения курса);
Уровнем планирования (обучение персонала, мотивация);
Открытостью (закрытостью) кадровой политики;
Компетенцией персонала.
2.Основные типы кадровых стратегий.
Существует ряд подходов к выбору кадровой стратегии организации и ее направлений, основанных на различных ключевых элементах. Немаловажную роль при выборе типа кадровой стратегии играет:
- жизненный цикл организации . Так, на этапе формирования организации кадровая стратегия заключается в создании системы управления персоналом как таковой, в формировании корпоративных принципов. На стадии интенсивного роста кадровая стратегия направлена, прежде всего, на привлечение нового персонала и оптимизацию организационной структуры; на этапе стабилизации - на оценку эффективности деятельности системы управления персоналом; на стадии кризиса - на диагностику кадрового потенциала, поддержку реорганизации, проведение оптимального аутплейсмента и разрешение конфликтов, обостряющихся в этот период развития организации;
-место управления персоналом в общей системе управления организацией. Здесь имеется в виду, что при различном уровне централизации функций и распределения полномочий кадровая стратегия будет носить разный характер: локализоваться только на верхних ступенях управления или в среднем звене; в организации будет создана служба управления персоналом, или ее функции будут рассредоточены между различными подразделениями; будет ли выполняться весь объем функций или только некоторые и т.д.;
-система ценностей и характер топ - менеджмента . Стиль руководства, как правило, первого руководителя организации приводит к реализации соответствующей кадровой стратегии. Если в системе ценностей руководителя ценность сотрудников не присутствует или только декларируется, это может привести к противоречивой кадровой стратегии;
- уровень кадровых технологий . В организации могут реализовываться традиционные или устаревшие технологии работы с персоналом. Например, аттестация и оценка деловых и личных качеств персонала может проводиться по формальным критериям, выдвижение в кадровый резерв - на основе субъективных мнений. Это не соответствует кадровой стратегии, необходимой в условиях рыночной экономики, и существенно тормозит формирование бизнес - поведения сотрудников и самой организации.
В зависимости от степени отношения кадровой стратегии к внешней среде, она делится на два типа:
Открытая кадровая стратегия используется руководством при неустойчивом положении предприятия, когда утеряны высококвалифицированные кадры, а внутренние трудовые ресурсы не соответствуют профессиональным требованиям.
Закрытая кадровая стратегия реализуется на предприятии при наличии ядра высококвалифицированных работников, способных к повышению своего профессионального уровня и адаптации к новым условиям деятельности предприятия.
На большинстве предприятий персонал является пусть и ведущим, но лишь одним из факторов производства, а кадровая стратегия, реализуемая на них, относится к разряду функциональных и зависит от стратегии предприятия. Стратегии функционирования организации связаны с поведением организации на рынке. Выделяют три базовых стратегии функционирования организаций: минимизация издержек, стратегия повышения качества и инновационная стратегия; каждой из которых соответствует своя кадровая стратегия.
1.Стратегия минимизации издержек . Это направление деятельности приемлемо при производстве (реализации) товаров массового потребления, при котором от работников не требуется высокого уровня профессионализма, а основной упор делается на количество.
"Кадровик. Кадровый менеджмент", 2008, N 4
Грамотная кадровая стратегия в ЗАО "ПК "Парадигма" является основой положительных изменений эффективности труда на предприятии, повышения удовлетворенности и профессионального развития его сотрудников.
Словарь управления персоналом. Кадровая стратегия - набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом с учетом стратегии бизнеса, организационной структуры, кадрового потенциала, кадровой политики.
Кадровая стратегия, или стратегия управления персоналом базируется на кадровой политике и стратегии развития организации и носит долгосрочный характер. Разработка стратегии управления персоналом состоит в определении основных направлений действий, ресурсов, временных параметров, комплекса мероприятий по реализации выбранного курса действий.
Общая стратегия развития предприятия
Доминирующим направлением деятельности ЗАО "Полиграфическая компания "Парадигма" является производство полноцветной индивидуальной упаковки из картона методом офсетной печати. Отечественный рынок упаковки, на котором функционирует предприятие, является одним из самых молодых и динамично развивающихся. В настоящее время упаковочную отрасль можно охарактеризовать следующим образом: большинство полиграфических компаний являются малыми и средними предприятиями, доля предприятий численностью свыше тысячи работающих незначительна. Большая часть предприятий придерживается активной стратегии развития: более половины компаний за последние 5 лет привлекали дополнительный капитал, объем инвестиций существенно вырос у 68% предприятий. Удмуртский рынок полиграфических услуг начал активно развиваться с 90-х годов XX в., изменяясь и количественно, и качественно. В настоящее время промышленность республики демонстрирует стремительную положительную динамику, что дает повод прогнозировать устойчивый рост спроса на упаковочную продукцию. Все это отражает благоприятные конкурентные позиции компании в анализируемом сегменте и перспективы ее дальнейшего роста.
В течение всего периода своего существования компания уделяла большое внимание совершенствованию технических возможностей и активно наращивала производственную базу. В настоящее время она обладает единственным в регионе полным парком техники по печати офсетным способом на картоне. ЗАО "ПК "Парадигма" является стабильным развивающимся предприятием, с 2001 г. его товарооборот ежегодно увеличивался на 20%.
Общая стратегия развития предприятия и динамика экономических показателей его деятельности четко отражают ориентированность компании на инновационное развитие, внедрение проектного управления на предприятии, выдвижение различных проектных идей, их отбор и реализацию. Это формирует следующие ориентиры в работе с персоналом:
Инновационный вариант развития предприятия предполагает необходимость активизации деятельности предприятия в области развития персонала (повышения квалификации сотрудников, внедрение новых технологий, обучение рабочих новым операциям);
Внедрение проектного управления требует определенной трансформации организационной структуры, которая должна сопровождаться оптимизацией коммуникационных каналов в компании, сама по себе проектная деятельность требует сокращения звеньев в коммуникационных каналах, сокращение цепочек подчинения;
Оптимизация рыночной позиции предприятия нуждается в соответствующей поддержке со стороны кадрового обеспечения, а именно: развитии отдела продаж и повышения квалификации его сотрудников, активизации их взаимодействия с прочими подразделениями предприятия.
Принципом нового взаимодействия структурных подразделений в процессе создания инновационного продукта предприятие выбрало схему внутренних заказчиков. Перестройка сложившихся типовых схем взаимодействия сотрудников требует сопутствующей работы в области построения новых команд на предприятии, улучшения социально-психологического климата во время болезненных процедур изменения внутренних бизнес-процессов, сплочения коллектива, повышения лояльности сотрудников.
Происходящие процессы требуют новых подходов в работе с персоналом, выстраивания взаимоотношений работодателя и работников на принципах плановости, системности, научности.
Анализ внутренней и внешней среды предприятия
Разработку кадровой стратегии предприятия начали с анализа внутренней среды предприятия, определения потребности в персонале с учетом перспектив роста компании и исследования ситуации на региональном рынке труда.
Анализ показал, что прежде всего ситуации на рынке труда управленческих работников и основных рабочих полиграфической отрасли кардинально отличаются. Профессии в сфере управления и обслуживания коммерческой деятельности характеризуются нормальным предложением, и в случае возникновения на предприятии дефицита в данной категории работников количество претендентов на данные вакансии может быть достаточно большим за исключением менеджеров по крупным промышленным продажам. Сложная обстановка сложилась на рынке труда рабочих полиграфических специальностей. Она характеризуется старением квалифицированных кадров, снижением уровня профессиональной подготовки молодых специалистов, отсутствием на рынке труда кандидатов по требуемым профессиям. В настоящее время предприятие уже столкнулось с дефицитом печатников, мастеров участков, помощников технологов. Поиск путей решения этой проблемы чрезвычайно актуален.
Анализ кадрового потенциала внутри предприятия позволил выявить начальную стадию старения управленческого и производственного персонала и необходимость принятия предупредительных мер по предотвращению развития данного процесса.
Уровень образования на предприятии является высоким: 43,24% всех работников имеют высшее образование, 74% рабочих - среднее профессиональное образование и выше. Особенно высок данный показатель с учетом производственной специализации предприятия. При этом наблюдается четко выраженная тенденция - чем выше уровень образования работников, тем больше вероятность, что данное образование по своему профилю не совпадает со специальностью данного работника на предприятии. Если среди работников с начальным профессиональным образованием совпадение на уровне 73,91%, у специалистов со средним профессиональным по специальности работает 51,06%, а среди выпускников вузов данный показатель находится уже на уровне 48,44%.
Высшей квалификацией обладают те работники, чей возраст находится в пределах 40 - 49 лет, затем 35 - 39. Это указывает на то, что эффективным инструментом повышения квалификации работников (и в первую очередь основных рабочих) будет внедрение системы наставничества, обмен опытом между сотрудниками и ротация кадров. Эта система является оптимальной с экономической точки зрения, поскольку среди низкоквалифицированного персонала наблюдается наиболее высокий уровень текучести кадров. Система наставничества отличается экономичностью и способствует повышению лояльности работников, сокращает их текучесть и, соответственно, издержки на адаптацию новых сотрудников.
В процессе исследования нами была выявлена достаточно интересная закономерность: чем ниже квалификация работников, тем, как правило, ниже и их стремление к повышению квалификации, и наоборот, чем выше разряд работника, тем больше его стремление выполнять более сложную работу и готовность к обучению для получения необходимых знаний и навыков.
В целом среди персонала предприятия готовность к повышению квалификации выразило 65,59% работников, что является высоким показателем и положительно характеризует перспективы дальнейшего увеличения трудового потенциала. При этом среди управленческого персонала необходимость повышения квалификации по ряду вопросов, сопряженных с деятельностью компании и развитию хозяйственных отношений, осознают 85,3% работников, наибольшую готовность выражают работники с 4 - 5 разрядами - 88,9%, среди специалистов 3 - 4 разрядов готовы к осуществлению более сложных работ 63,7%. Работники с наименьшим уровнем квалификации готовы к дальнейшему профессиональному росту только на 27,3%.
Отметим, что понимание задач предприятия на рынке и четкое представление своей роли в процессе его деятельности работниками дает дополнительное конкурентное преимущество любой организации и служит залогом более полного использования ее трудового потенциала. По этой причине в процессе оценки трудового потенциала ПК "Парадигма" его сотрудникам были заданы вопросы, позволяющие оценить их компетентность в вопросах экономики предприятия. С учетом предстоящих задач кадровой стратегии основной акцент в данном опросе делался на знакомство с новыми системами стимулирования труда и их взаимосвязи с конечными показателями хозяйствования предприятия.
Более трети работников предприятия имеют целостное представление о целях и способах осуществления коммерческой деятельности, ее рисках и факторах конкурентоспособности предприятия на рынке. В вопросах оплаты труда разбирается значительно меньше сотрудников, не более 14% работников знакомы с современными системами стимулирования труда. Почти 80% работников предприятия в той или иной мере удовлетворены системой оплаты труда на предприятии, хотя больше половины работников отмечают, что, несмотря на это, в систему можно включить некоторые дополнительные стимулирующие моменты. Распределение ответов отражает высокую готовность работников к внедрению систем стимулирования, ориентированных на повышение эффективности деятельности предприятия.
Завершающим вопросом изучения трудового потенциала стало самообследование работников на предмет эффективности его использования. По результатам самооценки работников 57,7% из них считают, что их трудовой потенциал достаточно задействован в процессе хозяйствования предприятия (при этом 4,6% работников считают, что выполняемая работа требует более высокой квалификации и подготовки), и соответственно 37,7% работников отмечают, что у них есть значительные резервы. Доминирующими причинами сложившегося уровня эффективности использования трудового потенциала являются низкая мотивация труда, низкая трудовая дисциплина, ошибки коллег в работе и низкий уровень согласованности их труда.
Кадровая стратегия ЗАО "ПК "Парадигма"
Обобщив данные, полученные нами в ходе изучения трудового потенциала предприятия его SWOT-анализа, была разработана кадровая стратегия ЗАО "ПК "Парадигма".
Целями кадровой стратегии ЗАО "ПК "Парадигма" являются:
Обеспечение ЗАО "ПК "Парадигма" трудовым потенциалом, достаточным для реализации стратегии его развития;
Забота о сотрудниках предприятия: обеспечение роста их благосостояния, профессиональной реализации и развития, стабильной занятости;
Обеспечение конкурентоспособности ЗАО "ПК "Парадигма" за счет реализации профессиональных и творческих способностей ее работников, их инновационной деятельности;
Обеспечение стабильного положения предприятия и его работников в будущем.
В целях реализации кадровой стратегии на предприятии были разработаны следующие документы: кадровая политика, программа проведения оценки трудового потенциала, программа организации системы планирования кадров и их движения, программа развития кадров, положение о кадровом резерве, положение о системе стимулирования, организационная структура предприятия, положения о структурных подразделениях, штатное расписание и должностные инструкции.
Реализацию мероприятий, предусмотренных документами кадровой стратегии, осуществляют руководитель и специалисты кадровой службы, а также сотрудники компании, участие которых предусмотрено программами кадровой стратегии.
Реализация этих положений достигается за счет всеобщего соблюдения следующих принципов:
Взаимодействие между сотрудниками и руководителями компании строятся на основе взаимного доверия, уважения и внимания к проблемам работников;
Развитие компании обеспечивается за счет профессионального, творческого и личностного развития его работников. Предприятие осуществляет развитие работников (их обучение, стажировки, обмен опытом, участие в конференциях и прочее) за свой счет и с добровольного согласия работников;
Компания относится к высококвалифицированным работникам как к кадровой элите. Она заботится об оптимальных условиях их работы, профессиональном развитии и карьерном росте. Квалифицированные специалисты имеют приоритетное право занять управленческие должности;
Компания приветствует молодых специалистов - они ее будущее;
Компания видит себя как сплоченный коллектив, содружество инициативных, небезразличных людей, готовых к взаимовыручке и командной работе;
Компания старается максимально эффективно организовать сотрудничество работников, отлаженность работы бригад и координации их усилий;
Успехи компании - это успехи ее сотрудников, результат работы - всеобщий результат труда, вклад каждого в общее дело. Каждый несет ответственность за качество своего труда перед коллегами;
Компания открыта для своих сотрудников. Каждый работник открыт для конструктивного диалога. Результаты работы компании, ее успехи и ошибки, планы и цели известны каждому работнику;
Каждый работник стремится к самодисциплине и профессиональному росту. Каждый специалист точно знает свои обязанности, задачи и свою роль в достижении общего результата. Он несет личную ответственность за свой вклад в общее дело;
Каждый работник стремится улучшить работу компании, предложить новые решения, участвовать в обсуждении всеобщих вопросов, выполнять коллективные решения;
Каждый работник получает справедливое вознаграждение за свой труд. Он может обсуждать свое вознаграждение со своим руководителем. Система вознаграждения понятна каждому работнику и контролируема;
Компания обеспечивает нормальные и комфортные условия труда для каждого работника и бригады;
Компания заботится о здоровье работников и физическом состоянии каждого работника и его семьи;
Компания несет социальную ответственность за своих работников. Их трудовая деятельность оформляется надлежащим образом;
Работник знает, что успех и развитие компании зависит от успеха и развития ее клиентов, он уважает интересы клиентов и стремится создать продукт, максимально соответствующий требованием и потребностям клиента.
Целевые подпрограммы кадровой стратегии предприятия
Детальная проработка и реализация кадровой стратегии предприятия осуществляется на уровне ее целевых подпрограмм, а именно:
Программы анализа текущей величины трудового потенциала предприятия;
Программы планирования кадров и управления их движением;
Программы реализации трудового потенциала предприятия;
Программы развития кадров.
Целью реализации программы анализа величины трудового потенциала является определение величины имеющегося у предприятия трудового потенциала и его составляющих, определение достаточности данного потенциала и планирование численности персонала на предстоящий период деятельности компании.
Задачами программы анализа величины трудового потенциала являются:
Оценка уровня профессионального образования работников;
Оценка текущей квалификации и профессиональной компетентности работников;
Анализ реализации творческого потенциала работников;
Анализ эффективности взаимодействия работников в процессе трудовой деятельности;
Оценка оптимальной требуемой величины трудового потенциала;
Определение оптимальной численности персонала предприятия.
Целью программы управления движением кадров является обеспечение своевременной и качественной комплектации кадрами ПК "Парадигма", за счет внутреннего и внешнего поиска, в соответствии с потребностями и стратегическими задачами деятельности предприятия.
Реализация данной программы регулируется положениями кадровой стратегии и кадровой политики предприятия.
Программа реализации профессиональных и творческих способностей работников предприятия включает следующий блок вопросов:
Управление трудовой мотивацией;
Система оплаты труда;
Система нематериального стимулирования.
Данная программа основана на следующих принципах компании в отношении стимулирования труда:
Соответствие законодательству РФ;
Справедливое вознаграждение работников за результаты их труда;
Нацеленность на повышение результатов деятельности компании;
Забота о благополучии работников и членов их семьи;
Индивидуальный подход к оплате труда различных специальностей;
Равные возможности всех работников компании в увеличении своего благосостояния;
Простота расчетов окладов, надбавок, доплат и премий, а также прочих видов вознаграждения за трудовую деятельность;
Доступности информации о правилах определения размера вознаграждений работников компании.
Программа развития кадров предприятия нацелена на решение таких задач как:
Организация технического и экономического обучения персонала;
Повышение квалификации сотрудников предприятия;
Формирование кадрового резерва (оценка кандидатов на вакантные должности и формирование базы данных потенциальных кандидатов);
Планирование деловой карьеры работников предприятия.
Целью данной программы является обеспечение постоянного кадрового развития в соответствии со стратегическими целями компании и потребностями работников в профессиональном росте.
Программа развития кадров учитывает условия деятельности предприятия, стратегию его развития и текущий уровень трудового потенциала. Компания стремится организовать внутреннюю систему развития кадров - наставничество, ротация персонала, передача опыта наиболее квалифицированных работников молодому кадровому резерву, закрепление персонала в компании, повышение его лояльности к компании, внедрение новых производственных технологий, внедрение проектных форм управления, развитие инновационной деятельности.
Приоритетные формы развития: внешние и внутренние формы обучения, повышение квалификации работников проблемных участков в компании, улучшение коммуникационных каналов; кружки качества, совещания по стратегии развития и задачам структурных подразделений, стажировки с отрывом от производства на предприятия смежного профиля деятельности, семинары по актуальным вопросам деятельности компании, формирование программы наставничества на предприятии.
Представленный пакет программ позволяет решать задачи кадровой стратегии предприятия.
Внедрение кадровой стратегии
Анализ внедрения кадровой стратегии на предприятии показал положительные результаты. С начала реализации программы, а именно с 2005 г. наблюдается рост показателей продуктивности труда и маржинальной доходности затрат на персонал. Продуктивность труда в 2005 г. выросла на 10,62 процентных пункта на человека. Это положительно характеризует управление персоналом на предприятии, поскольку означает рост эффективности труда работников, увеличение объема произведенной продукции на каждого сотрудника. Одновременно с ростом продуктивности труда на предприятии удалось достичь и увеличения благосостояния работников: выросла среднемесячная величина выплат на одного сотрудника на 9,18%. При этом необходимо отметить превышение роста продуктивности труда над ростом затрат по оплате труда.
Следует также отметить активизацию деятельности предприятия в области управления персоналом. Наиболее наглядно положительную направленность инициированных процессов в сфере управления персоналом подтверждают следующие изменения: рост использования трудового потенциала у 3,51% работников, рост удовлетворенности психологическим климатом на предприятии на 11,1%, рост количества сотрудников, повысивших квалификацию на 63,64% и прошедших обучение на 200%.
Вторым важным моментом анализа достигнутых результатов в ходе реализации кадровой стратегии стало выявление роста активности самого персонала: они участвовали во внутренних конкурсах на вакантные должности, откликнулись на административную инициативу в организации наставничества и процесса адаптации новых сотрудников, успешно проходили обучение. Все это свидетельствует о принятии ими новой формы работы с персоналом, одобрении ее, готовности к сотрудничеству. Таким образом, подтверждается, что реализация программ соответствует достижению задач кадровой стратегии и вызывает положительные изменения эффективности труда на предприятии, удовлетворенности и профессионального развития его сотрудников.
Завершающий этап оценки заключается в анализе эффективности работы кадровой службы по косвенным социально-экономическим показателям. Как мы уже отмечали, 2005 г. стал первым годом работы кадровой службы в ПК "Парадигма". За этот период его сотрудникам удалось:
Разработать кадровую стратегию и программы ее реализации;
Провести полный статистический анализ персонала предприятия;
Разработать всю необходимую документацию по обеспечению кадровой работы на предприятии;
Сформировать персональные пакеты документов для 76% сотрудников;
Реализовать 24 мероприятия, предусмотренные программами кадровой стратегии. Косвенными показателями эффективности работы кадровой службы стало сокращение по сравнению с 2004 г.:
Прогулов - на 18%;
Увольнений - на 11%;
Неожиданных для администрации увольнений - на 64%;
Уменьшение периода адаптации новых сотрудников - с 4,5 до 2 месяцев.
Специалистам в области управления персоналом удалось создать полноценную кадровую службу на предприятии, обеспечить ее всей необходимой документацией для организации кадровой работы на основе стратегического подхода и эффективно запустить программы реализации разработанной кадровой стратегии. Более того, анализ изменений трудовых процессов на предприятии отразил их положительную тенденцию уже на первоначальном этапе работы кадровой службы. Принимая во внимание позитивное восприятие административной инициативы в области управления персоналом сотрудниками, можно сказать, что начальный этап реализации кадровой стратегии прошел успешно.
Предложенный подход организации кадровой работы в рамках единой стратегии, формирование полной необходимой методологической базы для построения и реализации кадровой стратегии, ее практическая разработка позволят предприятию существенно повысить эффективность его деятельности и конкурентоспособность, реализовать цели общего стратегического развития, а работникам добиться увеличения благосостояния и профессиональной удовлетворенности.
Н.Кощеева
директор
Института экономики,
управления и права
Московского государственного
университета культуры и искусств
А.Кощеева
Маркетолог
компании "Крафт Фудс"
Подписано в печать
- Кадровая политика и HR-Стратегии
Ключевые слова:
1 -1
Семь слагаемых успеха или что такое эффективная кадровая стратегия
Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти?
– Это во многом зависит от того, куда ты хочешь прийти, – ответил Кот.
– Да мне почти все равно, – начала Алиса.
– Тогда все равно, куда идти, – сказал Кот.
Л. Кэрролл «Алиса в стране чудес»
Функция управления персоналом сегодня постепенно начинает переходить на принципиально новый качественный уровень – от решения оперативных задач к построению целостной самостоятельной упорядоченной системы, способствующей достижению долгосрочных целей организации. Осмысление и разработка кадровой стратегии – важнейшая составляющая этой системы.
А что же такое кадровая стратегия? Это не что иное, как набор основных целей, принципов и правил работы с персоналом. При этом полноценная стратегия четко и однозначно определяет не только долгосрочные HR-цели, но также и основные способы и направления их реализации. Иначе она рискует повторить историю известного анекдота про сову-стратега, советовавшую мышам превратиться в ежиков, чтобы избавиться от назойливой лисы.
Предлагаю коллегам-читателям рассмотреть семь простых рекомендаций, которые помогут сформировать эффективную стратегию для вашего предприятия.
Часто при ее формировании уже в самом начале допускаются серьезные ошибки. И первая и самая распространенная заключается в том, что часто начинают формировать кадровую стратегию в отрыве от основной корпоративной. Важно помнить о том, что первая является функциональной стратегией, которая должна быть направлена прежде всего на поддержку реализации долгосрочных целей и задач компании в целом.
Например, если компания планирует активное развитие и увеличение своей доли на рынке, то в рамках кадровой стратегии основной акцент следует сделать на создание быстрой и эффективной технологии привлечения и подбора персонала, его скорейшей адаптации, стандартизации процедур работы с людьми, а также на развитии корпоративных коммуникаций.
В случае, если компания выбрала для себя стратегию издержек, следует задуматься об оптимизации стоимости бизнес-процессов, поиске недорогой рабочей силы, создании эффективной и экономичной системы управления персоналом и т. д.
Напротив, при концентрации внимания на качестве продукции, скорее всего, потребуются дополнительные инвестиции для найма высококвалифицированных специалистов, создание многоэтапной системы постоянного обучения, оценка и текущий мониторинг качества работы персонала, создание инновационной среды.
Другая распространенная ошибка заключается в том, что многие компании, формируя свою долгосрочную стратегию, не учитывают необходимость перестройки кадровой стратегии компании, либо учитывают ее лишь в усеченном варианте. Например, поставив перед собой задачу перестройки системы продаж с пассивных на активные, часто начинают с изменений оргструктуры, упуская при этом из вида необходимость перестройки системы подбора, обучения и стимулирования.
Поэтому при разработке кадровой стратегии необходимо учитывать обязательное взаимодействие всех ее «измерений» и аспектов. Например, если компания при построении своей базовой стратегии делает упор на качество услуг и максимальное удовлетворение всех потребностей клиента, то необходимо пересмотреть не только организационную структуру и систему управления качеством, но и систему обучения, оценки, материальной и нематериальной мотивации, систему корпоративных коммуникаций. В противном случае неизбежно возникнет противоречие между тем, что говорит о качестве сервиса руководство, и тем, чему фактически обучают людей и за что их стимулируют.
Вовлечение руководителей высшего звена в процесс разработки кадровой стратегии необходим не только для формирования общего понимания менеджментом компании долгосрочных целей и способов их достижения. Подобная совместная работа позволяет также добиться оптимального баланса между «практиками» и «стратегами» компании, необходимого для получения эффективных результатов. А привлечение ключевых узкоспециализированных исполнителей, знающих все тонкости той или иной технологии и ситуации на рынке труда, позволят сделать стратегию более «живой» и точной, заблаговременно предусмотреть в ней все возможные риски.
Теперь на основе корпоративной стратегии компании следует приступить к формированию стратегического «портрета» персонала компании. Для этого необходимо задуматься о том, какова будет роль персонала в решении новых задач, какие компетенции и навыки понадобятся для того, чтобы эффективно реализовывать намеченное.
Особое внимание следует уделить перспективной организационной структуре компании и бизнес-процессам. Здесь следует сформулировать для себя ответы на вопросы о том, какая организационная структура является наиболее эффективной для достижения стратегических задач, какие новые бизнес-процессы потребуется создать, а эффективность каких – повысить.
Перед тем как начать формулировать цели и задачи HR-стратегии, следует провести тщательную ревизию существующего кадрового ресурса. Уместно здесь привести цитату из известного произведения Джерома К. Джерома: « План-то, может, и неплохой..., но только нужно знать, в каком месте мы сейчас находимся». Для начала проанализируйте всю имеющуюся информацию о персонале компании, его квалификацию. Подвергните критическому анализу существующие процедуры и политики. Задайтесь вопросом о том, отвечают ли они не только сегодняшним оперативным задачам, но и новым стратегическим целям.
При формировании кадровой стратегии необходимо учитывать не только ситуацию с кадрами внутри компании, но и тенденции во внешней среде. Это и социально-экономическая, демографическая ситуация в стране, налоговое законодательство, технико-экономические тенденции, которые позволяют изменять требования к персоналу. Важна и конкуренция на рынке труда, наличие квалифицированного персонала и его стоимость и т. п.
Провести исчерпывающую и наглядную оценку вашей организации поможет простой, но эффективный метод – SWOT-анализ (strengths – сильные стороны, weaknesses – слабые стороны, oppor-tunities – благоприятные возможности, Threats – опасности). Сконцентрируйтесь на сильных и слабых сторонах персонала компании. Рассмотрите имеющиеся проблемы с квалификацией и потенциальными возможностями работников.
Также следует откровенно ответить на вопросы о том, отвечает ли ваша текущая организационная структура стратегическим задачам? Обеспечивает ли организация бизнес-процессов достижение поставленных целей? Является ли карта бизнес-процессов компании исчерпывающей или потребуется создание новых бизнес-процессов?
На основе проведенного анализа следует оценить потенциал HR-подразделения компании, тщательно проанализировав текущие направления его деятельности, качество работы и компетентность сотрудников. Надо задуматься над тем, в каких направлениях HR-деятельности подразделение преуспело, а какие направления работы нуждаются в совершенствовании. Для этого также можно провести COPS – анализ (culture – культура, organization-организация, people –люди, systems – системы управления персоналом). Сформулируйте состояние текущих и желаемых дел. Проанализируйте, что потребуется изменить в системе управления персоналом, чтобы обеспечить достижение стратегических целей.
Когда анализ текущего и желаемого положения проведен, следует уделить особое внимание анализу несоответствий между ними. Сопоставив результаты SWOT- и COPS-анализов со стратегией бизнеса, определите важнейшие проблемы персонала, т. е. те, которые оказывают основное влияние на реализацию стратегии бизнеса. Иными словами, постарайтесь понять, насколько реально добиться поставленных задач при имеющихся в вашем распоряжении кадрах. Составьте подробный список таких «узких мест». Затем проранжируйте первоочередные проблемы персонала по степени важности.
После того как проведена работа по анализу текущего и определено желаемое состояние кадрового ресурса, а также выделены наиболее приоритетные «узкие места», можно приступать к формулировке целей и задач кадровой стратегии.
Стратегические цели и задачи – это общие направления, которые являются своеобразным мостиком, связывающим настоящее положение вещей с будущим, реальное и желаемое. Иными словами, в целях и задачах формулируется то, что именно следует сделать, чтобы привести текущее состояние кадрового ресурса к желаемому состоянию, необходимому для реализации выбранной стратегии. Повторимся: формулировка целей кадровой стратегии проходит в открытом диалоге с топ-менеджерами и ключевыми руководителями компании.
В качестве примера приведу долгосрочные цели кадровой стратегии розничной сети «Эконика», обеспечивающие достижение общей стратегии компании.
2. Построить модель управления персоналом, основанную на повышении производительности труда на каждом рабочем месте за счет эффективной организации бизнес-процессов.
3. Обеспечить эффективный подбор и адаптацию персонала в розничную сеть «Эконика» (с учетом программы активного регионального развития).
4. Обеспечить развитие корпоративной культуры компании в соответствии с корпоративными ценностями.
После того как цели сформулированы, их можно декомпозировать на уровень задач и конкретных мероприятий. Иными словами, нам необходимо сформулировать, как планируется реализовывать вашу стратегию. Причем декомпозиция должна проводиться укрупнено. Более детальную разработку программ следует проводить уже вне рамок стратегического документа. Все мероприятия надо разбить по годам, а также иметь предварительную оценку стоимости.
Когда основная часть стратегии сформулирована, следует выделить внешние и внутренние риски, которые могут возникнуть в процессе реализации. При этом важно не только выявление потенциальных рисков, но и выбор методов и инструментов управления выявленными рисками для снижения вероятности возникновения и минимизации возможных негативных последствий.
Реализация кадровой стратегии включает в себя два основных этапа: внедрение стратегии и контроль над ее реализацией с последующей координацией всех действий по результатам контроля. Этап внедрения состоит из разработки плана реализации HR-стратегии, планов детализированных программ и мероприятий в рамках поставленных целей.
Следует помнить, что внешняя среда вокруг нас постоянно меняется. Следовательно, и стратегия не может быть стационарной и неизменной. Поэтому она должна подвергаться постоянному мониторингу и корректировке, а ваш HR-менеджмент надо выстраивать именно через призму меняющейся стратегии.
А. Бедненко, директор по персоналу розничной сети «Эконика», кандидат психологических наук. Источник otiss.ru/
- Лидерство и Менеджмент
Ключевые слова:
1 -1
