Методология внедрения sap. Внедрение sap. Что изменяется с внедрением SAP

В этой колонке Вы узнаете, почему проекты SAP являются не просто техническими проектами по внедрению программного обеспечения. SAP является интегрированным программным обеспечением, ориентированным на процессы, что оказывает большое влияние на нашу деятельность. Его использование серьезно изменяет наш подход к проектам, а также представления о том, как должно выглядеть внедрение.

1.1. День, когда я постарел на 10 лет

Я помню то особое утро 1997 года, когда я прибыл в наш филиппинский офис. Тремя неделями ранее мы праздновали шампанским переход к продуктивной эксплуатации SAP. Наш проект в Маниле стал седьмым в Азиатско-Тихоокеанском регионе (APAC), поэтому хлопки открываемых бутылок становились для нас, регионального лидера в области программного обеспечения, приятной повседневностью. Целью нашего проекта было внедрение модулей Sales and Distribution (SD), Materials Management (MM), Production Planning (PP) и Quality Management (QM) на всех заводах-производителях региона APAC. В тот момент мы были вполне уверены, что предусмотрели все возможные препятствия на пути к успешному внедрению, и этот случай ничем не будет отличаться от других. Однако наш мониторинг, проведенный несколькими днями ранее, показал, что продажи на Филиппинах за месяц снизились на 40%, а производство замедлилось на 50%. Мы привыкли наблюдать пиковый объем сбыта и производства перед переходом к продуктивной эксплуатации, за которым обычно следовало снижение того же размера в первые недели после перехода на продуктивный режим работы. На опыте предыдущих проектов мы убедились, что это потенциальное снижение может оказать серьезное влияние на повседневную работу, сопровождаясь увеличением производственных запасов и проблемами с клиентами. 40-процентное падение было тревожным, поэтому я прибыл в офис лично, чтобы разобраться в делах на месте.

Около 9 часов утра, входя в офис, я наткнулся на Педро, который сказал мне, что у них возникли проблемы с производственными заказами из-за недопоставки сырья. Причина заключалась в работе отделов приемки и планирования: в первом поступавшие материалы не обрабатывались должным образом, а во втором для прогноза использовались некорректные данные запасов. Можно было ожидать, что положение дел еще более ухудшится, если мы не решим проблему немедленно. За процесс поступлений в проекте отвечал Карлос из отдела снабжения. К сожалению, он уволился из-за крупномасштабной реорганизации, которая произошла сразу после перехода к продуктивной эксплуатации SAP. Я был озадачен, услышав это, так как всего месяцем ранее Карлос был назначен на должность руководителя отдела снабжения.

Пока я пил свой кофе, мне объяснили, что региональный менеджер г-н Да Сильва находился на заводе, улаживая срочные дела. Мне это показалось неправильным. Г-н Да Сильва покинул офис, чтобы прояснить состояние производственных заказов? К тому времени, что я был там, я понял, что этот случай не относился к разряду простых срочных дел или небольших проблем. Ключевых пользователей не было в офисе, локальные ответственные за процесс больше не работали в компании, а пользователи, поддавшись паническим настроениям, снова вернулись к бумажному документообороту.

Примерно в полдень я стал свидетелем телефонного разговора г-на Да Сильвы с штаб-квартирой корпорации. Наш глобальный ключевой клиент в Детройте пожаловался, что его завод в Маниле получает некорректные поставки с опозданием, а его производственная линия остановится через два дня, если ситуация не будет исправлена немедленно. Я почувствовал приток адреналина. За следующие несколько часов я узнал, что г-н Да Сильва форсировал инициативу по созданию централизованной сервисной платформы для трех сфер деятельности нашей компании на Филиппинах сразу после запуска SAP в продуктивную эксплуатацию. “Теперь, когда новая система работает в продуктивном режиме, мы сможем реализовать нашу концепцию сервисного центра,” - сказал он. “Мы можем не ждать и сократить число специалистов по поддержке прямо сейчас.” Несколько недавно назначенных ответственных за процесс, а также хорошо обученных ключевых пользователей, работавших на этом проекте, было уволено, при этом бизнес-процессы не были изменены.

Примерно в 15:00 я сообщил о своих наблюдениях моему директору в Гонконге. Я был удивлен тоном своего собственного голоса: “Уэйни, деятельность этой компании скоро остановится. Поставки клиентам производятся едва ли не наугад, производство противоречит планам, которые базируются на неверных прогнозах, перемещение материалов не регистрируется, документы не печатаются, и мы даже не знаем, какие заказы были отправлены за прошлый месяц! Как мы можем выставлять счета?”

Как все могло прийти в такой упадок? После шести успешных проектов, в которых система стабильно и надежно работала, а бизнес-процессы выполнялись на высоком уровне, мы думали, что понимаем те изменения, которые происходят в процессах. Быть может, проблема заключается в людях?

Выше приведена вполне реальная ситуация, произошедшая в большой многонациональной организации. По нашему опыту мы знаем, что такое происходит очень часто. В большинстве случаев внедрения SAP (независимо от устанавливаемой версии) система запускается в работу при полном отсутствии или при совсем невысоком уровне знаний о самой организации и тех последствиях, которые вызовет в ней внедрение системы. Изменения должны предприниматься ровно в том темпе, в котором сотрудники смогут их воспринять и понять. Это - не переход от прежних систем к SAP, который является причиной раздражения для персонала, а скорее изменение процессов, которое требуется, чтобы наладить работу этих систем. Более точно, это - интеграция процессов.

1.2. Интеграция процессов

Эффективность организации зависит от отношений, выстроенных между процессами, системами и сотрудниками. Поэтому, хотим мы того или нет, внедрению SAP сопутствует деятельность в трех на первый взгляд не связанных друг с другом сферах деятельности: разработка программного обеспечения, деловое администрирование и организационная психология. Если один из этих трех элементов остается без внимания, то два остальных не смогут заменить его. Как показано на Рис. 1.1 , организационные изменения в процессе внедрения SAP находятся на пересечении этих трех составляющих: сотрудников, технологий и процессов. Внедрение SAP требует не только изменений в системах (технология), но также фундаментальных изменений методов работы (процессы) и, как результат, - приобретения новых знаний и навыков, изменения поведения (сотрудники).

Рис. 1.1 Пересечение трех составляющих

Вы наверняка знаете, что не все проекты SAP успешны, и что возврат инвестиций иногда не является адекватным. С другой стороны, существуют организации, увеличившие свою прибыльность во много раз именно благодаря внедрению SAP. Возникает резонный вопрос: “Что отличает успешные организации от неуспешных?”

Если мы посмотрим внимательней на то, что отличает организации, успешно внедрившие SAP, от организаций, внедривших SAP неудачно, то мы увидим, что последние под целью внедрения ошибочно подразумевали установку программного обеспечения. Даже если простое внедрение поддерживается некоторыми изменениями в управленческой деятельности, этого еще недостаточно, чтобы сделать внедрение SAP успешным. Организации, выигрывающие от внедрения SAP, выигрывают именно потому, что рассматривают этот проект как фундаментальную предпринимательскую инициативу, которая трансформирует все предприятие. Конечно, установка программного обеспечения является частью этого процесса, но лишь малой частью. Другими словами, успешные организации понимают, что в основе проблемы лежат организационные, а не технические моменты. В следующих разделах мы постараемся более подробно рассмотреть эту ситуацию.

1.2.1 Фрагментация процессов

Майкл Хаммер, первый выдвинувший идею реинжиниринга бизнес-процессов, указывает, что основная причина неудач при внедрении SAP заключается в игнорировании некоторых особенностей функциональной организационной структуры, когда каждая бизнес-функция становится самостоятельной и независимой, превращается в обособленную “крепость”. Он назвал эту ситуацию “фрагментацией процессов”.

Рис. 1.2 Функциональная организационная структура (Hammer, 1998)

Как видно из Рис. 1.2 , подразделения в функциональной организационной структуре отделены друг от друга. Их знания о сквозных бизнес-процессах и потребностях клиента определяются информацией, накопленной в их собственных системах. В такой организации любой ответственный за сбыт с удовольствием примет заказ у клиента, но как только речь зайдет об информировании клиента о производственном графике, он окажется бессилен. Производственные данные накапливаются в системе управления производством. Стены между этими “крепостями” не позволят руководителю производства ответить на вопрос о том, когда будет поставлен заказ. Согласно функциональной организационной структуре, это - не его работа. При этом ответственный за сбыт не сможет объяснить клиенту, когда ему будут возмещены деньги за возвращенный заказ. Эта информация находится под надежной защитой финансовой системы учета.

1.2.2 Последствия использования функциональной организационной структуры

В функциональной организационной структуре, показанной в разделе 1.2.1, жизненный цикл заказа клиента фрагментирован информационными системами, которые накапливают информацию о нем шаг за шагом. На каждом этапе процесса функциональная информация о заказе передается следующему отделу, из-за чего каждый раз возникают задержки в обработке. Кроме того, недоразумения и недопонимания возникают из-за того, что входящая информация не всегда интерпретируется в том ключе, который подразумевался передающей ее “функциональной крепостью” (см. Рис. 1.2 ). Каждый отдел использует свою собственную терминологию и “кодирует” сообщения по законам своей субкультуры.

Удивительно, но факторы, более всего препятствующие ориентации функциональной организационной структуры на клиента, в то же время являются краеугольными камнями рационального менеджмента, описываемого следующим образом:

Компетентность. Можно с уверенностью сказать, что наши организации не смогли бы добиться тех успехов, которых они добились, если бы наши сотрудники не были компетентны. Однако компетентные сотрудники создают границы вокруг своих областей компетенции и начинают идентифицировать себя с этими границами. Вместо того чтобы говорить “Я работаю для компании ABC”, сотрудники говорят: “Я - из отдела разработок/производства/финансов/снабжения”. Компетентные сотрудники любят оставаться компетентными. Именно за это качество их приняли на работу и именно с ним они себя идентифицируют.

Автоматизация. Администрирование и отчетность должны быть автоматизированы в максимально возможном объеме, а ИТ-системы должны поддерживать бизнес. Прежде это означало фокусировку традиционных информационных систем на “крепостях”. Традиционные системы были разработаны согласно техническим заданиям, полученным от компетентных менеджеров “крепостей”. Они обрабатывают только те данные, которые являются релевантными для их отделов, и создают только те отчеты, которые подтверждают их компетентность. Такой подход усиливает фрагментацию, делая процесс непрозрачным, громоздким и неэффективным.

Вознаграждения за повышение эффективности. Рациональный менеджмент утверждает, что вознаграждения, стимулы и системы измерений разработаны для поощрения высокой эффективности труда сотрудников. Однако в функциональной организационной структуре эффективность измеряется не эффективностью всего процесса, а уровнем эффективности каждого отдела. Ключевые показатели эффективности (KPI), используемые для поощрения профессиональных достижений (например, за грамотный подбор персонала, сокращение затрат отдела на 10%), на деле могут снизить эффективность всего “сквозного” процесса (например, от заказа до оплаты).

1.2.3 Что изменяется с внедрением SAP?

SAP - это интегрированное программное обеспечение, которое предназначено для всех “крепостей” организации и объединяет их с помощью общих данных и бесшовных интерфейсов. Целью SAP является сквозная интеграция фрагментов процесса, будь то процесс учета и отчетности, цикл от заготовки до получения оплаты, от заказа до получения оплаты или от найма до увольнения.

Интеграция фрагментированного процесса - это серьезная реинжиниринговая задача. Процесс становится прозрачным, поскольку выполнение транзакций ставится при разработке систем SAP во главу угла. SAP также адаптирует выполняемый поток данных под выполнение транзакции. Это очень важный момент, так как таким образом в корне изменяются методы работы сотрудников, а также способы распределения информации и принципы доступа к ней. Точнее говоря, вы столкнетесь со следующими результатами внедрения, которые заставят вас переосмыслить привычные способы достижения целей:

Задачи более не сужены рамками информационной системы конкретного отдела. Вы не только будете иметь доступ к данным других “крепостей”, вы также сможете проверить пригодность введенных вами данных для дальнейшего использования. Это означает, что вам придется лучше понимать работу сотрудника, следующего за вами в процессе выполнения задания.
Организационные границы исчезают, поскольку бесшовные интерфейсы позволяют охватить взглядом все организационные функции. На самом деле это вызывает у сотрудников “культурный шок”, так как им вдруг становятся доступны как все накопленные знания, так и неразбериха в других отделах. Привычная вертикальная коммуникация и информационные потоки ликвидируются и заменяются в функционировании процесса горизонтальными.
Рядовые сотрудники получают определенное могущество, т.к. получают доступ к вселенной данных. Информация - это сила, поэтому такое перераспределение является большим делом, забирая часть этой силы у менеджеров и распределяя ее среди рядовых сотрудников. Однако, что нет никакого смысла в распределении полномочий между сотрудниками, если они не несут ответственности за свои действия. Критичным является своевременный ввод корректных данных. Поэтому возможно самым серьезным изменением является изменение отношения к делу: сотрудники перестают быть контролируемыми обработчиками данных и становятся самостоятельными ответственными личностями, обладающими глубоким пониманием происходящих процессов. SAP работает только тогда, когда сотрудники лично отвечают за информацию, которую они вводят в систему.
Процессы становятся стандартизованными и система встраивает вас в строго определенные потоки операций. Счета-фактуры не оплачиваются без соответствующих заказов на поставку, уровни запасов не обновляются без надлежащего подтверждения производственного заказа, продукты не отгружаются без накладных и отпуска материала. Благодаря этому герой ские поступки (“Давайте просто сделаем это, а документы подготовим позже”) становятся невозможными. Это - настоящая проблема, если ежедневная работа состоит из несистемных вмешательств. Стандартные процессы также существенно влияют на способ ввода информации и изменяют требования к поддержке. Поскольку все отделы должны работать в одной системе с одинаковыми данными, то доступность системы и ее время отклика становятся критичными как никогда прежде.

1.2.4 В чем суть внедрения SAP: управление персоналом

SAP остается верен своему обещанию увеличить эффективность бизнес-процессов. Благодаря этому может полностью измениться ваш способ ведения бизнеса. Внедрение SAP позволяет совместно использовать данные и увеличивает межфункциональную коммуникацию. Вы получите эти результаты в любом случае, хотите вы того или нет, поэтому лучше как можно быстрее обрести контроль над этими процессами. При внедрении любого программного обеспечения мы обращаем внимание на следующие моменты:

анализ потребностей
конфигурация/разработка
требования к оборудованию и системная производительность
планирование загрузки
очистка данных
обучение пользователей
приемочный контроль оборудования и пользователей

Эти факторы являются необходимыми, но не достаточными для успешного внедрения SAP. Успех внедрения SAP во многом зависит от управления нетехническим ресурсом - персоналом. Согласно Майклу Хаммеру (2005) ключевыми для успеха внедрения SAP являются следующие факторы:

позиционирование внедрения SAP в качестве стратегической бизнес-проблемы
проектные группы с выделенными ресурсами из всех отделов организации
передача ответственным за процесс лицам полномочий для принятия решений (это пункт необходимо подчеркнуть особо, т.к. во многих организациях не всегда есть даже ответственные за процесс). Эти сотрудники должны иметь необходимый уровень полномочий, а также быть подготовлены к своей роли и понимать ее.
постоянная работа на методологической основе с соблюдением плана проекта
использование системы для быстрого принятия решений и отказ от повторных рассмотрений проблем
концентрация усилий и сохранение энергии
распределение времени и планирование от реалистичных и неизменных конечных сроков
обеспечение внедряемости проекта посредством всестороннего участия компании
обеспечение баланса усилий в рамках реалистичных возможностей и масштабов
программное управление, объединяющее все вышеперечисленное
серьезное отношение к каждому этапу
безостановочное движение по пути управления изменениями: человеческий фактор
ответственность в действиях и руководстве.

Обратите внимание, что ни один из этих критических для успеха факторов не является технологическим по своей природе. Все это - организационные проблемы. Следовательно, верно популярное утверждение Майкла Хаммера: “Персонал - самая большая проблема”.

1.2.5 Примеры компаний, серьезно относящихся к процессам

изменили свои процессы и структуры перед внедрением SAP. Необходимо убедиться, что сотрудники и структуры организованы таким образом, что могут безболезненно перейти к работе в полной интеграции друг с другом. Только после этого можно начать думать об увеличении эффективности работы вашей организации с помощью SAP.

Компания A: международная компания в химической промышленности

Будучи глобальным игроком химической отрасли, эта компания имеет законченную вертикальную цепочку от производства продукции до продаж населению. Исторически сложилось так, что рост бизнеса привел к появлению множества локальных пунктов продаж, каждый из которых имел небольшое производство и невысокую вместимость складских помещений. Каждый из этих пунктов обладал некоторой независимостью, которая способствовала высокому уровню децентрализации. Локальные пункты накапливали свой собст венный практический опыт, производили и вводили свои

собственные данные и основывали на этом свою работу. Поначалу было очень трудно убедить персонал в преимуществах стандартизации и централизации. Они организовывали свой мир привычным образом и все работало хорошо: локальные центры распределения с локальной поддержкой клиентов; локальные полномочия на закупки на большой территории; локальное планирование и выполнение транспортировок; локальное выставление счетов и локальные склады с запасными частями для операций по обслуживанию оборудования.

Из-за усилившейся конкуренции и сократившейся вследствие повышения цен на энергоносители и сырье прибыли, руководство компании приняло решение о запуске проекта стандартизации в международном масштабе. Результатом этого стала интегрированная среда SAP с географическим делением на регионы, включающие, в свою очередь, множество пунктов продаж.

Каждый пункт продаж централизовал свои бизнес-функции и стал выполнять их с учетом всего своего региона. Каждый регион получил центр обслуживания для каждой из следующих функций:

распределение и складирование централизованы в одной точке. По-прежнему существуют локальные запасы, однако всеми запасами одного региона централизованно управляет один центр.
что касается закупок, то потоки операций утверждения были установлены для целого региона, и один единственный сводный каталог обеспечил лучшие условия закупок, чем существовали прежде.
появилась единая точка контакта для управления заказами и обслуживания клиентов.
так же как распределение, было централизовано и планирование транспортировки.
контроль над поставками запасных частей был достигнут с помощью консолидации в один центральный склад, обслуживающий целый регион.

Компания B: международный производитель автомобилей

В этой компании, имеющей представительства по всему миру, все процессы бухгалтерской отчетности поддерживались локальными системами, которые фокусировались, в первую очередь, на поддержке местных законодательных требований. Вдобавок к этому в большинстве случаев системы были установлены на локальных серверах. Это привело к следующему:

фрагментированная среда бухгалтерского учета
разработка систем бухгалтерского учета только для местных (законодательных) требований
отсутствие стандартизованных или общих методов работы (принципов и правил бухгалтерского учета)
объединение на уровне группы занимало слишком много времени
фрагментированная информация
системная фрагментация: огромное количество интерфейсов к другим локальным системам (т.е. системам учета поступлений заказов)

Вся эта ситуация вызвала снижение эффективности, выразившееся в слишком продолжительном времени выполнения процессов. К тому же техническая инфраструктура стала требовать от компании слишком больших расходов. Руководство компании приняло решение о внедрении SAP. Были получены следующие результаты:

более интегрированная среда
глобальная среда бухгалтерского учета
стандартизованные методы работы, по преимуществу использующие системы бухгалтерского учета в группах; один глобальный план счетов
замененные прежние системы
оптимизация прохождения информации в организации, упростившая процесс объединения

Кроме того, с помощью внедрения глобальной структуры новая система позволила оптимизировать процесс управленческого учета.

Люк Галоппен

Люк Галоппен - управляющий директор Reply Management Consulting, консалтинговой компании, специализирующейся на организационных изменениях. Свой опыт в области организационных изменений при работе с программами SAP он собрал благодаря работе в разных сферах и общению с сообществами пользователей, а также различным во время выполнения различных задач в области менеджмента. Его клиенты работают в химической, газовой и косметической отраслях. Кроме того, он читает лекции на тему организационных изменений и коммуникаций в различных компаниях и в нескольких бизнес-школах. Г-н Галоппен имеет степень магистра прикладной экономики Лейвенского католического университета и степень магистра по европейским промышленным отношениям Уорвикской бизнес-школы.

В данной колонке публикуются некоторые главы из книги " Управление организационными изменениями при внедрении SAP®". Данная книга переведена и опубликована нашим издательством. Вы можете приобрести ее, перейдя по ссылке .

Приветствую!

Как и обещал, сегодня я даю очередную порцию полезной информации для Вашего развития.

Постараюсь простыми словами донести суть методологии SAP ASAP , которая и по сей день является краеугольным камнем на пути к успешному внедрению системы SAP ERP на предприятиях.

Для начала немного предыстории.

Несмотря на то, что универсальность и гибкость систем SAP позволяют удовлетворять требованиям самых различных отраслей, разумные временные рамки внедрения SAP - один из важнейших факторов, который должна принять во внимание компания при оценке возможности внедрения SAP ERP. По мере того, как сектор высокотехнологичных, дорогостоящих систем на рынке информационных технологий все более насыщался в 90-е годы, стал проявляться потенциал SAP в секторе малых и средних предприятий. Такого рода клиенты не располагают достаточными ресурсами и временем, чтобы предпринимать проекты внедрения ERP-систем, которые могут длиться от двух до трех лет.

В 1996 году компания SAP представила методологию AcceleratedSAP (ASAP) , нацеленную на значительное ускорение проектов внедрения. Методология ASAP позволила новым клиентам воспользоваться опытом и профессиональными знаниями, благодаря огромному числу внедрений по всем миру.

Что такое ASAP?

ASAP - методология быстрого внедрения и постоянной оптимизации - состоит из методологии Сетевого графика (Roadmap), который связан с такими инструментами, как IMG (mplementation Guide, "Руководство по внедрению"), причем ASAP задумывалась специально для средних и малых предприятий, которые не могут отводить на внедрение длительное время.

Методология ASAP состоит из множества списков контрольных вопросов, таблиц, опросных листов, ответов, шаблонов документов, рекомендаций и т. д. Кроме того, в ASAP предусмотрены руководства, средства обучения и акселераторы по огромному диапазону технических вопросов, связанных с инфраструктурой, установкой и операциями SAP. Различные обзоры и списки контрольных вопросов, имеющиеся в распоряжении ASAP , контролируют не только ход собственно проекта, но также стабильность и интеграцию системы на всех стадиях проекта.

Методология Сетевого графика (Roadmap ) также включает в себя задачи по управлению изменениями и акселераторы, необходимые для управления изменениями на предприятии, вызванными внедрением SAP.

В этой статье я не буду углубляться в теорию, она сейчас не столь важна и интересна. Остановимся с вами на самом компоненте ASAP - Roadmap или Сетевым графиком , как его перевели в России.

Сетевой график (Roadmap ) выступает как проводник проекта, который уточняет этапы, необходимые рубежи и задает общий темп всего проекта с целью получения работоспособной системы в максимально сжатые сроки, с максимальным качеством и в рамках бюджета. Сетевой график ASAP состоит из следующих этапов: подготовка проекта, концептуальное проектирование, реализация, окончательная подготовка, запуск и поддержка, оптимизация.

Подготовка проекта (Project Preparation)

Цель данной стадии - обеспечить планирование и подготовку проекта внедрения SAP. Среди ключевых задач, которые необходимо решить в процессе подготовки проекта:

Определение целей и перспектив проекта,

Максимально точная оценка объема внедрения,

Определение стратегии внедрения,

Определение общего графика работ по проекту и последовательности внедрения системы,

Определение организационной структуры проекта и комитетов,

Распределение ресурсов.

Точные ответы на эти вопросы в начале внедрения обеспечивают эффективное выполнение проектных работ и являются залогом успешного внедрения SAP.

Концептуальный проект (Business Blueprint)

Цель данной фазы - создание Концептуального проекта (Business Blueprint), который представляет собой подробно документированные технические и бизнес-требования заказчика к системе, за счет чего достигается полное понимание представления заказчика об организации бизнес-процессов в рамках системы SAP. На этапе концептуального проектирования определяется стратегия создания информационной системы, обеспечивающая быструю окупаемость инвестиций. Разработка концептуального проекта позволяет не только иметь программу действий при поэтапном внедрении, но и получить существенные экономические выгоды за счет усовершенствования существующей системы управления предприятием.

В рамках концептуального проектирования решаются следующие задачи:

Определение и анализ бизнес-процессов,

Формализация и документирование требований к будущей системе,

Детализация и утверждение окончательного объема проекта,

Выработка архитектуры системы и определение основных проектных решений,

Анализ и формирование стратегии обучения,

Далее разрабатывается пакет работ по созданию прототипа решения. При этом усилия сосредотачиваются на процессах, которые могут быть сконфигурированы без дополнительного программирования или расширений системы SAP. Реализация требований, нуждающихся в дополнительном программировании или расширениях, происходит в отдельных пакетах работ фазы реализации.

Реализация (Realization)

На этапе реализации проекта проектная группа осуществляет конфигурацию системы с учетом требований Концептуального проекта посредством IMG (руководства по внедрению), необходимую доработку и тестирование системы.

Тестирование системы на соответствие требованиям заказчика проводится в отдельной системе SAP для контроля качества и осуществляется в два этапа:

Функциональное тестирование

Интеграционное тестирование

На этапе функционального тестирования проверяются функции каждой из подсистем. На этапе интеграционного тестирования проверяется работоспособность сквозных бизнес- процессов.

Результаты тестирования фиксируются в протоколе, и на их основе выявляются несоответствия системы требованиям и производится устранение замечаний.

Результатом этого этапа должна быть полностью сконфигурированная и проверенная система SAP, которая отвечает всем требованиям компании.

Окончательная подготовка (Final Preparation)

В рамках данного этапа система проходит подготовку к промышленной эксплуатации. Решаются все исключительные ситуации и устраняются нестыковки.

Проводится нагрузочное тестирование , когда проверяется устойчивость системы к высоким нагрузкам на сервер. Также производится миграция данных из исторических систем компании-заказчика в систему SAP.

Консультанты SAP проводят обучение ключевых и конечных пользователей работе с системой. В частности, разрабатываются инструкции пользователей, учебные материалы, планируется состав групп и сроки обучения, а в завершении проводится итоговая аттестация пользователей.

Запуск и поддержка (Go Live Suport)

Это фаза решения вопросов, связанных с запуском системы. Проводится проверка готовности к запуску, а также устраняются возможные проблемы.

Консультанты SAP осуществляют ежедневную поддержку пользователей, а также устраняют ранее скрытые ошибки и несоответствия в системе.

При необходимости по согласованию с Заказчиком система может быть дополнена функциями, не предусмотренными согласованным ранее объемом проекта. В таком случае в проектную документацию вносятся изменения в соответствии с новыми требованиями к развитию готовой системы и выполнятся доработка системы.

Оптимизация (Run SAP)

Основная цель этого этапа является обеспечение надежности и оптимизации решения. Центр поддержки осуществляет клиентскую поддержку и мониторинг системы для выявления процессов, которые необходимо оптимизировать. Например:

Оптимизация документации решения

Оптимизация реализации решения

Оптимизация шаблона

Оптимизация тест управления

Оптимизация обслуживания, апргейда и др.

Вот вкратце таковы все этапы внедрения SAP ERP на предприятия. Надеюсь, теперь вы понимаете, почему методология ASAP так важна при внедрении.

Использование этой четкой и пошаговой схемы позволяет сокращать время внедрения, снижать затраты и минимизировать проектные риски, что так важно для Заказчика.

До связи,

Никита.

Было полезно? Ставьте лайк и читайте прямо сейчас следующую порцию полезной информации:

ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА

к учебно-исследовательской работе на тему

«Анализ и оценка эффективности внедрения на предприятии

программного обеспечения SAP.»

Выполнила

студентка группы У7-07 _____________________________ Чирова А.О.

Руководитель проекта _____________________________ Колычев В.Д

Москва, 2015 г.

Введение

Что такое программа SAP

История возникновения

Описание бухгалтерской программы SAP

Этапы внедрения

Достоинства

Недостатки

Ограничения

Преимущества решений на базе SAP

Интеграция SAP ERP с другими программными решениями:

Автоматизация

Внедрение SAP в России и странах СНГ

Список неудач при внедрении SAP

Факторы, позволяющие успешно внедрить SAP

Примеры успешного внедрения SAP

Создание корпоративной информационной системы ОАО «Московская объединенная энергетическая компания»

Цели внедрения

Реализованный функционал

Результаты внедрения КИС в ОАО «МОЭК»

Внедрение автоматизированной систем «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН»

Цели внедрения

Реализованный функционал

Создание единой автоматизированной системы управления финансово-хозяйственной деятельностью ГУП «МОСГОРТРАНС»

Цели внедрения

Реализованный функционал

Качественные выгоды предприятий от внедрения SAP

Количественные выгоды

Поводы для внедрения SAP

Почему иногда проекты SAP могут быть не очень успешными

Факторы риска на этапе принятия решения о внедрении учетно-управленческой системы и выбора программного продукта

Факторы риска, связанные с выбором консультанта

Факторы риска на этапе планирования

Факторы риска на этапе внедрения

АНАЛИЗ БУХГАЛТЕРСКОЙ ОТЧЕТНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ.

Общая информация о компании

Общая оценка структуры баланса

Анализ структуры пассива

Анализ структуры активов

Внеоборотные активы

Анализ финансовых вложений

Досрочные финансовые вложения

Расчет чистых активов

АНАЛИЗ ЛИКВИДНОСТИ

АНАЛИЗ ФИНАНСОВОЙ УСТОЙЧИВОСТИ

Длительности циклов

ДИАГНОСТИКА БАНКРОТСТВА

Вероятность задержки платежей

Двухфакторная модель

Система показателей Альтмана

Модель Таффлера

ОБЩИЙ ФИНАНСОВЫЙ АНАЛИЗ

ИНФОРМАЦИОННО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

Список литературы

Введение

В настоящее время основным условием развития бизнеса является автоматизация бухгалтерского учета на предприятиях, а так же вне зависимости от их размеров и форм собственности. Также это необходимо для руководителей компании, которые могут оперативно вносить корректирующие изменения, позволяющие достичь оптимальных показателей.

Для автоматизации бухгалтерского учета на отечественных предприятиях сегодня существуют множества различных предложений, таких как: 1С: Бухгалтерия; Парус-бухгалтерия; БЭСТ; Инфо-бухгалтер; SAP. До недавнего времени на отечественных предприятиях использовали «1 С: Бухгалтерия». Но уже с 1992 года все чаще на крупных, а также средних предприятиях устанавливают немецкую программу SAP. Клиентами этого программного обеспечения являются такие огромные предприятия как акционерные общества «Газпром» и «Газпром Нефть», «Лукойл» и «ТНК», алмазная компания «Алроса» и многие другие гигантские корпорации.

Что такое программа SAP

Бухгалтерская программа SAP является автоматизированной системой, позволяющей планировать ресурсы крупных предприятий, которая позволяет рассчитывать все до мелочей, а также формирует единое информационное пространство.

Благодаря модульному принципу, по которому функционирует система ERP, появилась возможность использования не только отдельных компонентов системы SAP, а также их комбинации.

Самый максимальный эффект от использования системы можно достичь только в том случае, если предприятие выполняет все операции в единой информационной среде. Система SAP ERP позволяет незамедлительно актуализировать и проводить данные, которые тот час поступают ко всем необходимым отделам предприятия. Система использует модель, состоящую из трех звеньев: клиент; сервер приложений; систему, управляющую различными базами данных. Конечный потребитель предполагает, что бухгалтерская система объединила основные функции в двух областях: отчетность и бухгалтерский учет, включающий все необходимое. Также программа учитывает внутрипроизводственные затраты во всех возникающих местах, позволяет управлять заказами и денежными средствами, а также учитывать все остальные результаты; логистика позволяет объединять не только планирование, но и управление, и сбыт, к которому относятся выставление счетов, дальнейшие продажи и отгрузки. Логистика предусматривает также материально-техническое снабжение, позволяющее производить закупки, контролировать счета и управлять запасами.

История возникновения

В 1972 году в Германии была основана компания, создающая программное обеспечение и предоставляющая услуги консалтинга для организаций. Ее создали пятеро сотрудников немецкого происхождения, которые уволились из корпорации IBM. Аббревиатура названия компании переводится на русский язык как «Системный анализ и разработка программного обеспечения». Достаточно быстро она стала пользоваться успехом и спросом у всемирно известных компаний, чье управление считалось наиболее эффективным.

С самого начала компания SAP специализировалась на разработках автоматизированных систем, которые позволяли управлять процессами внутри предприятия, к ним относится не только бухгалтерский учет, а также производственные процессы и торговые операции. К ним также относятся управление персоналом и складским оборотом. Высокое качество продукта, постоянные инновации, а также способность предвидеть позволили компании SAP уже с 2009 года стать одним из четырех мировых лидеров по созданию программ, используемых на крупных предприятиях. С 2007 года корпорация начала слияние, выкупая компании, производящие программное обеспечение по предсказательной аналитики, анализу и обработки данных, контролирующее качество и процессы производства на промышленных предприятиях, а также управляющие человеческим капиталом.

Корпорация SAP разрабатывает систему, приложения которой адаптируются, учитывая правовой контекст отдельно взятой страны. Также компания помогает внедрять свою систему в качестве дополнительных услуг. Для этого она разработала собственную методику, имеющую название ValueSAP.

Популярнейшим продуктом считается ERP система, которая позволяет управлять всеми ресурсами как внутренними, так и внешними. Она формирует единое информационное пространство для ввода, обработки и получения информации о деятельности внутри предприятия. Фото: Рейтинг SAP Благодаря продукту SAP R/3, предназначенному в качестве комплексной автоматизации на крупных предприятиях, корпорация быстро поднялась на уровень мировых лидеров и стала всемирно известным производителем ПО, позволяющего все процедуры автоматизировать, с помощью которых образуются бизнес-процессы.

В 2004 году компанией SAP была представлена программная платформа, называющаяся SAP NetWeaver 2004, в которую вошли следующие продукты: Process Integration представляет собой решение по интеграции уровня предприятия. Business Intelligence создает корпоративные хранилища данных, в часть которых входят бизнес-аналитики. Enterprise Portal используется для портальных решений предприятия. Master Data Management ведет нормативную и справочную информацию по предприятию. Структура Master Data Management Knowledge Management - это платформа, позволяющая управлять знаниями. Mobile Infrastructure, является платформой, позволяющей реализовывать приложения, с помощью которых для работы можно использовать мобильные устройств. Application Server позволяет функционировать продуктам SAP NetWeaver и системы ERP или R/3.

Описание

Программы SAP

Бухгалтерская программа SAP устанавливается только на предприятия крупного бизнеса, так как стоимость программного обеспечения иногда достигает 5% или 10% годового оборота компании, услуги по внедрению системы также достаточно высоки. И все же не смотря ни на что, крупнейшие корпорации предпочитают устанавливать именно эту систему. Модуль РР предоставляет возможность планировать и управлять такими видами производства, как дискретный и с непрерывным циклом; Модуль MM позволяет управлять материальными потоками, в него входит справочник услуг и материалов, система закупок, включающая принятие заявок вплоть до поступления товарно-материальных ценностей, учитываются запасы по складам, сбор с последующим анализом всех необходимых материалов; Модули AM и AA обеспечивают приход, учет, списание, износ и перемещение основных средств в структуре предприятия, таких как имущество предприятия по классах основных средств, также ведется налоговый учет основных средств; Модули SAP Модуль FI отвечает за финансы; Модуль РМ обеспечивает техническое обслуживание, а также дальнейший ремонт оборудования; Модуль СО предусматривает контроль, с помощью которого реализовывается управленческий учет Он позволяет анализировать, при каких условиях возникает прибыль и убытки, а также анализирует места и причины прихода и расхода средств; Модуль SD управляет системными процессами сбыта, позволяя выставлять счета, комплектовать и отгружать; Модуль HR позволяет управлять персоналом, учитывать кадры, подбирать персонал и рассчитывать заработную плату.

Этапы внедрения

Внедрением называется процесс, позволяющий изменять деятельность предприятия, при этом он должен достичь поставленных целей в ограниченный период времени. Обычно цели включают в себя: получение руководством всей необходимой информации о состоянии текущих дел. Руководитель видит все необходимое практически в реальном времени; рейнжиринг, являющийся улучшением бизнес-процессов (ненужные исключаются, а у полезных повышается эффективность).

Подготовка проекта

Подготовка инфраструктуры

Погружение проектной команды в решение

Уточнение требований

Проектирование

Подготовка проектных решений

Подготовка спецификаций на разработку (технических заданий)

Реализация

Выполнение разработок

Выполнение настроек

Внутреннее тестирование

Подготовка тест кейсов

Приемо-сдаточные испытания

Проведение ИТ

Тестирование пользователями (интеграционном и загрузочное)

Устранение замечаний

Подготовка и ввод в промышленную эксплуатацию

Подготовка инструкций

Обучение

Перенос разработок в продуктивную среду

Передача документации заказчику

Поддержка решения

Работа с инцидентами

Гарантийная поддержка и полное сопровождение работы решения в течении 20 рабочих дней

Этапы внедрения подразумевают следующие действия:

Подготовка проекта (Готовится устав проекта, план проекта, регламенты. Проводится обследование и разрабатывается архитектура решения);

Разработка концептуального бизнес-проекта (Описание «to be» в

Терминологии SAP. Оргструктуры; основных данных; бизнес-процессов; выходных форм; отчетов; доработок. Подготовка сценариев для функционального тестирования)

Настройка прототипа и ФТ (Настройка прототипа системы и тестирование согласно подготовленным сценариям. Подготовка основных данных заказчиком (справочники). Подготовка сценария интеграционного тестирования)

Донастройка системы и ИТ (Интеграционное тестирование) (Донастройка системы по результатам функционального тестирования. Проведение интеграционного тестирования. Доработка основных данных. Необходимые разработки в течение проекта, занимающие обычно, не более 10-15% от общего объема работ)

Подготовка системы к продуктивному старту (Развертывание рабочих мест. Обучение конечных пользователей. Загрузка основных и переменных данных.)

Продуктивный старт и поддержка продуктивного старта (Дозагрузка основных и переменных данных. Оперативное сопровождение конечных пользователей. Закрытие первых периодов)

Оценка рисков внедрения

Достоинства

Применение ERP-системы позволяет использовать одну интегрированную программу вместо нескольких разрозненных. Единая система может управлять обработкой, дистрибуцией, запасами, доставкой, выставлением счетов-фактур и бухгалтерским учётом.

Реализуемая в ERP-системах система разграничения доступа к информации предназначена (в комплексе с другими мерами информационной безопасности предприятия) для противодействия как внешним угрозам, так и внутренним. Внедряемые в связке с -системой и системой контроля качества, ERP-системы нацелены на максимальное удовлетворение потребностей компаний в средствах управления бизнесом.

Недостатки

Основные сложности на этапе внедрения ERP - систем возникают по следующим причинам:

Недоверие владельцев компаний высокотехнологичным решениям, в итоге - слабая поддержка проекта с их стороны, что делает осуществление проекта труднореализуемым.

Сопротивление департаментов в предоставлении конфиденциальной информации уменьшает эффективность системы.

Множество проблем, связанных с функционированием ERP, возникают из-за недостаточного инвестирования в обучение персонала, а также в связи с недоработанностью политики занесения и поддержки актуальности данных в ERP.

Ограничения

Небольшие компании не могут позволить себе инвестировать достаточно денег в ERP и адекватно обучить всех сотрудников.

Внедрение является достаточно дорогим.

Система может страдать от проблемы "слабого звена" - эффективность всей системы может быть нарушена одним департаментом или партнёром.

Проблема совместимости с прежними системами.

Существует заблуждение, что иногда ERP сложно или невозможно адаптировать под документооборот компании и её специфические бизнес-процессы. В действительности, любому внедрению ERP-системы предшествует этап описания бизнес-процессов компании. По сути ERP-система являет собой виртуальную проекцию компании.

Автоматизация

Система SAP ERP позволяет автоматизировать все ключевые бизнес-процессы компании: управление финансами, управленческий и финансовый учет, управление материальными потоками, складом, ремонтами и обслуживанием основным фондов, автотранспортом, планирование и бюджетирование, управление инвестиционной деятельностью, портфелями проектов и формирование корпоративной отчетности. В результатеавтоматизации перечисленных бизнес-процессов в компании создается единая информационная система управления предприятием.

Зачастую в компаниях одновременно используют несколько информационных систем. Отраслевая специфика бизнеса предполагает наличие специализированных программных продуктов, отказаться от которых бывает невозможно. Вместе с тем, данные в этих системах повторяются, а компании стремятся к стандартизации механизмов взаимодействия на предприятиях. Эти факторы обуславливают необходимость интеграции разрозненных информационных систем.

Систему SAP ERP можно внедрять как по модульному принципу, так и интегрировать с существующей системой. В зависимости от потребностей бизнеса и количества систем и связей между ними возможны различные способы интеграции: точечная и комплексная. Точечная интеграция – единичная интеграция, призванная автоматизировать обмен данными между двумя приложениями, либо присоединить все еще изолированное приложение к существующей интегрированной среде. Комплексная интеграция подразумевает централизованное подключение систем к интеграционной платформе, вместо взаимного подключения систем друг к другу.

Любая система на всем протяжении ее жизненного цикла требует администрирования. Наша служба технической поддержки оказывает услуги по обновлению, доработке и поддержке работоспособности существующего решения на базе платформы SAP ERP, а также осуществляет информационную поддержку пользователей. Формат сопровождения зависит от потребностей бизнеса и подбирается индивидуально. Сервисное обслуживание осуществляется как с использованием фиксированной абонентской платы, так и по запросам на изменение.

В большинстве случаев крупные предприятия, использующие информационные системы на базе SAP, формируют собственный центр компетенций, в задачи которого входит разработка, администрирование и поддержка информационных систем на платформах SAP. В долгосрочной перспективе наличие собственного центра компетенций значительно экономит средства на развитие и сопровождение систем и уменьшает стоимость владения системой. Однако создание подобного центра – задача непростая, требующая опыта в реализации подобных проектов.

Примеры успешного внедрения SAP

ОАО «Калина» (бренды «Черный жемчуг», «Чистая линия», «Сто рецептов красоты», «Бархатные ручки», «32», «Лесной бальзам» и др.) - Внедрение системы SAP значительно повысило надежность и отказоустойчивость информационной системы по сравнению с установленной ранее системой. Решение SAP обеспечило актуальность и консистентность справочников по данным бухгалтерского и складского учета и позволило получить инструмент дальнейшего развития.

Фармацевтическая компания «Медсервис Плюс» - централизация базы данных, унификация данных в материальном и бухгалтерском учетах, оптимизация складского учета, повышение управляемости бизнесом за счет работы в онлайн всех служб и подразделений компании.

«Международный аэропорт Алматы» - повышена эффективность деятельности предприятия в целом, построено единое информационное пространство предприятия, произведен переход к централизованному стандарту обработки информации и ведения базы данных, стандартизация процессов бухгалтерского учета, планирования, осуществления закупок и оказания услуг, значительно сокращены временные затраты на обработку и передачу информации и получена возможность совместной работы пользователей в режиме реального времени.

Автозавод КАМАЗ - экономический эффект от появления модулей ERP составил 500 млн руб, автоматизировано было около 1000 рабочих мест

«Компания Берлин-Хеми/А.Менарини» - Качество совместного планирования продаж, производства и снабжения между различными подразделениями компании Берлин Хеми, благодаря единым бизнес-процессам, построенным в соответствие с требованиями фармацевтической отрасли, увеличилось кардинально. Как следствие, заметно повысилась оборачиваемость складских запасов.

ОАО «Мосэнерго» - после внедрения систем SAP ERP и SAP BI компания Мосэнерго получила ряд ценных преимуществ, помимо прозрачности в основных бизнес-процессах, компания получила возможность использования единого справочника материалов и справочника контрагентов, сформированных в ходе реализации проекта, полностью перешла к электронному согласованию договоров в SAP и улучшила процедуру внутреннего контроля.

Цели внедрения

Создание единого информационного инструмента управления деятельностью предприятия

Обеспечение прозрачности процессов деятельности предприятия для принятия управленческих решений

Оперативный контроль и мониторинг всех хозяйственных процессов

Реализованный функционал

Управление финансами (бухгалтерский учет и отчетность, управление бюджетом, налоговый

Учет, главная книга, учет основных средств / FI)

Расчет платежей за потребленную электро- и теплоэнергию (IS-U)

Управление взаимоотношениями с поставщиками (SRM)

Стратегическое управление предприятием (SEM)

Хранилище бизнес-информации (BW)

Цели внедрения

Сокращение затрат

Экономия затрат на ремонт

Контроль закупок

Обеспечение достоверности финансово-экономических показателей оперативное получение информации

Контроль план-факт отклонение

Оперативное управление

Реализованный функционал

В функциональные границы проекта внедрения АСУ ФХД в ГУП «Московский метрополитен» вошли следующие решения SAP:

Управление финансами (бухгалтерский учет и отчетность, налоговый учет, главная книга, учет

Основных средств / FI)

Планирование и учет фактических затрат (CO)

Управление материальными потоками (MM)

Техническое обслуживание и ремонт (PM)

ГУП «МОСГОРТРАНС»

ГУП «МОСГОРТРАНС» - основной оператор системы наземного пассажирского транспорта г. Москвы и крупнейшее в мире предприятие по перевозке пассажиров наземным транспортом. Подвижной состав ГУП «Мосгортранс» выполняет более 47% от общего объема перевозок, осу- ществляемых в городе наземным транспортом, и ежедневно перевозит более 6 млн. пассажиров.

53 филиала

687 маршрутов

37 000 человек

Цели внедрения

Основной целью при внедрении системы ЕАСУ ФХД на платформе SAP был контроль себестои- мости перевозок, включая цены на топливо, комплектующие запасные части и заработную плату водителей и кондукторов.

Необходимо было:

Сделать себестоимость перевозок понятной

Иметь возможность качественно и количественно сравнить экономические и финансовые показатели разных парков

Иметь возможность определить, где происходят отклонения, и понять их причину

Реализованный функционал

Управление финансами (бухгалтерский учет и отчетность, управление бюджетом, налоговый учет, главная книга, учет основных средств / FI)

Учет и движение работы транспортных средств (STC)

Кадры и расчет заработной платы (HR)

Техническое обслуживание и ремонт (PM)

Управление материальными потоками (MM)

Управление недвижимым имуществом (RE)

Количественные выгоды

Сокращение затрат на техническое обслуживание и ремонты 15% - 20%

Сокращение издержек за счёт точного учёта энергопотребления и контроля платежей 5% - 10%

Поводы для внедрения SAP

На данный момент по всему миру насчитывается свыше 20 тыс. инсталляций SAP. Причины, почему было принято решение о внедрении SAP, бывают самыми разными, среди них:

Существующие приложения имеют слишком много ограничений.

Приложения должны функционировать на неоднородной инфраструктуре и компьютерном парке.

Приложения должны обеспечивать единообразие пользовательских интерфейсов в масштабе всей организации даже на несовместимом компьютерном оборудовании.

Приложения должны осуществлять все деловые операции в режиме он-лайн.

Приложения должны обеспечивать доступ к данным в режиме реального времени.

Приложения должны поддерживать межфункциональные процессы.

Приложения должны обеспечивать гибкость настройки бизнес-процессов в зависимости от изменений на рынке.

Приложения должны обеспечивать интеграцию внутренних систем организации с комплексами, которые взаимодействуют непосредственно с потребителем.

Приложения должны обеспечивать независимость процессов от различий между системами или географических границ.

Приложения должны поддерживать функциональность, обусловленную национальной спецификой той или иной страны.

Приложения должны сокращать затраты времени на выполнение операций.

ОБЩАЯ ИНФОРМАЦИЯ О КОМПАНИИ

Retail в X5 Retail Group («Пятерочка», «Перекресток» и «Карусель») - создана единая информационная система управления, отличающаяся высокой производительностью, соответствующая отраслевым стандартам и являющаяся надежной платформой для поддержки высоких темпов роста бизнеса X5 Retail Group; Осуществлена стандартизация основных бизнес-процессов, повышена прозрачность основных операций компании; Разработан инструмент для оптимизации процесса закупок, снижения издержек и проведения более четкой ассортиментной политики; Создана технологическая платформа для автоматического получения сводной управленческой отчетности; Сформирована команда специалистов X5, способных поддерживать и развивать внедренную систему, а также обладающих достаточной компетенцией для реализации запланированных проектов внедрения SAP.

На 31 декабря 2014 года под управлением Компании находилось 5 483 магазинов с лидирующими позициями Москве, Санкт-Петербурге и значительным присутствием в европейской части России.

Сеть магазинов Компании включает в себя 4 789 «магазинов у дома» «Пятерочка», 403 супермаркета «Перекресток», 82 гипермаркета «Карусель», а также 209 мини-маркетов «Перекресток экспресс». Под управлением Компании также находилось 34 распределительных центра на территории Российской Федерации и собственный автопарк, насчитывающий 1 438 грузовых автомобилей.

Компания образовалась 18 мая 2006 года путем слияния сетей «Пятерочка» и «Перекресток» с целью создания ведущей мультиформатной компании на рынке продуктовой розничной торговли России. В июне 2008 г. X5 завершила сделку по приобретению сети гипермаркетов «Карусель», тем самым значительно укрепив свои позиции в формате гипермаркет и дав мощный импульс для развития X5 в целом. В 2009-2010 годах X5 продолжила консолидацию бизнеса, присоединив крупнейшие российские торговые сети «Патэрсон» и «Копейка».

Анализ структуры пассива

Как мы можем заметить, изменения в доли незначительны в течении трех лет.

Анализ структуры активов

По графикам хорошо видно, как растет показатель основых средств.

Внеоборотные активы

Анализ состава внеоборотных активов на отчетную дату показал, что основная часть этих активов сосредоточена в основных средствах – 60%.

Внеоборотные средства растут за счет повышения основных средств, что является положительным моментом.

Долгосрочные финансовые вложения

Снижение показателя способствует вовлечению финансовых средств в основную деятельность предприятия и улучшению его финансового состояния.

Расчет чистых активов

ЧА = Активы – Все обязательства = Итог по активам – ((Долгосрочные пассивы + Краткосрочные пассивы) – Доходы будущих периодов)

Внеоборотные активы

7 116 432.0

6 769 094.0

6 705 785.0

Нематериальные активы

Результаты исслед. и разраб.

Основные средства

4 147 265.0

3 824 893.0

3 591 025.0

Доходные вложения в материальные ценности

Досрочные фин. вложения

Отложенные налог. активы

Оборотные активы

2 465 948.0

2 195 972.0

2 058 233.0

Запасы и затраты

НДС по приобр. Ценностям

Краткосрочная дебиторская задолженность

Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения

Денежные ср-ва и ден. эквивал.

Прочие оборотные активы.

Баланс

9 582 380.0

8 810 196.0

8 764 018.0

6 614 224.0

6 716 827.0

Долгосрочные пассивы

2 495 863.0

2 910 016.0

3 452 137.0

Займы и кредиты

Отложенные налог. обяз-ва

Прочие долгосрочные пассивы

Краткосрочные пассивы

4 884 716.0

3 704 208.0

3 264 690.0

Займы и кредиты

Кредиторская задолженность

Оценочные обязательства

Прочие краткосрочные пассивы

Баланс

9 582 380.0

8 810 196.0

8 764 018.0

Чистые активы

3 201 801.0

2 350 842.0

2 047 191.0

Показатель

Уставной капитал

Разница между ЧА и УК

Сумма чистых активов с 2010 года выросла на 37 %. На 31 декабря 2010 года чистые активы в 1,5 раза превышали уставный капитал, в отчетном периоде в 2,25 раза. Такое соотношение положительно характеризует финансовое состояние, полностью удовлетворяя требованиям к величине чистых активов.

Превышение чистых активов над уставным капиталом и их увеличение за проверяемые периоды говорит о хорошем финансовом положении организации по данному признаку.

Значение уставного капитала так же увеличивалось в течение проверяемого периода.

АНАЛИЗ ЛИКВИДНОСТИ.

Показатель

31.12.2012

31.12.2011

31.12.2010

Коэффициент текущей ликвидности

Коэффициент срочной ликвидности

Коэффициент абсолютной ликвидности

Общий коэффициент ликвидности

Коэффициент обеспеченности собственными средствами

Коэффициент текущей ликвидности в 2011 гг. меньше единицы (меньше нормы), это говорит о недостаточности средств для покрытия обязательств в течение года. Показатель приходит в норму в 2010 и 2012 гг.

Аналогично коэффициенту текущей ликвидности, коэффициент срочной ликвидности в 2010 - 2012гг. ниже 1, т.е. можно сказать, что у предприятия недостаточно средств для немедленного погашения краткосрочной задолженности.

Показатель абсолютной ликвидности для всех 3 лет находится в норме.

Значение общего коэффициента ликвидности находится ниже нормы в 2010-2012 гг, предприятие неплатежеспособно, баланс неликвиден. Однако есть тенденция к увеличению платежеспособности.

В 2010гг. показатель обеспеченности собственными средствами меньше 0, из чего следует вывод, что в этот период компания собственными средствами не обеспечена. Для 2011 и 2012 гг. значение коэффициента находится в норме.

Коэффициент маневренности функционального капитала увеличивается с 2010 до 2011, затем наблюдается небольшой спад в 2012 году.

Анализ платежеспособности предприятия по критериям «идеального» баланса показал, что в течение 3 лет организация платежеспособна, но только в краткосрочном периоде. Критерии 2 и 3 свидетельствуют, что у компании недостаточно быстро и медленно реализуемых активов для своевременных расчетов с кредиторами.

Превышение трудно реализуемых активов над постоянными пассивами (критерий 4) говорит о неплатежеспособности организации в долгосрочной перспективе в отчетном году. Если ситуация не изменится, организация может столкнуться с проблемами выплат долгосрочных кредитов и займов.

Длительности циклов

Операционный цикл

Производственный цикл

Финансовый цикл

Сокращение производственного и операционного циклов в период 201 – 2012 можно считать положительным моментом. В течении всего периода операционный цикл превышал финансовый, т.е. у Компаниит не было проблем с погашением дебиторской или кредиторской задолженности. В 2014 году наблюдается достаточно небольшой финансовый цикл, а так же операционный цикл имеет тенденцию к уменьшению.

ДИАГНОСТИКА БАНКРОТСТВА

Вероятность задержки платежей

Показатель

Отношение суммы денежных средств и дебиторской задолженности к активам

Отношение суммы собственного капитала и долгосрочных пассивов к источникам покрытия имущества

Отношение финансовых расходов к выручке от реализации

Отношение расходов по обслуживанию персонала к добавленной стоимости

Отношение прибыли до выплаты процентов и налогов к заемному капиталу

Интегральная оценка вероятности задержки платежей

-0.1807032

-0.20783244

-0.20052894

Вероятность задержки платежей в отчетном году ниже 10% , также как и в период 2011-2010гг.

Показатель

Коэффициент Бивера

Текущая ликвидность

В отличие от традиционных проектов по разработке программного обеспечения, внедрение SAP делится на три фазы: предвнедрение, внедрение и поствнедрение. Фаза предвнедрения рассматривается в главах 10 и 11. Внедрение с использованием методологии AcceleratedSAP (ASAP) рассматривается в главах с 12 по 17. Фаза поствнедрения обсуждается в главах 18 и 19.

Предвнедрение Стадия предвнедрения подразумевает формирование проекта и организационного комитета, создание команды проекта внедрения, а также установку компьютерного оборудования и программного обеспечения SAP. Установка программного обеспечения включает в себя подготовку оборудования и инфраструктуры, установку операционных систем, баз данных, клиентского программного обеспечения и системы SAP R/3. Административная функция при внедрении SAP подразумевает системное администрирование, оперативное управление R/3, администрирование сети, баз данных, принтеров, профилей клиентов и пользователей, администрирование безопасности и т. д. Другой важный аспект деятельности на этом этапе - обучение команды проекта внедрения и других пользователей, от этого аспекта зависит успех всего проекта.

Обучение Учитывая сжатые сроки проектов по внедрению SAP, компания SAP выделяет обучение как крайне важный компонент успеха любого такого проекта. Компания SAP предлагает широкий спектр курсов обучения, которые охватывают все организационные аспекты любого проекта SAP. Тематика этих курсов варьируется от общего обзора системы до тщательного изучения той или иной темы. Курсы обучения делятся на три уровня трудности:

Уровень 1 - Одно-двухдневные курсы, знакомство с технологией R/3 Уровень 2 - Трех-пятидневные курсы, обеспечивающие начальную специализацию в той или иной области Уровень 3 - Трех-пятидневные курсы, обеспечивающие глубокие познания в области, которая изучалась на уровне 2.

Курсы 10о уровня предназначены для тех, кто принимает принципиальные решения по системе, эти курсы рекомендуется проходить до начала проекта внедрения.

Компания SAP также предлагает Академические курсы для партнеров SAP, которые длятся 5-7 недель и включают в себя интенсивное изучение того или иного модуля (FI, СО, HR, SD, АВАР, Basis и т.д.). На этих курсах рассматриваются самые важные аспекты того или иного модуля, начиная от знакомства с модулем и заканчивая тщательным изучением конфигурации и работы на примере торговой компании. Выпускники этих курсов получают звание «Сертифицированный консультант» по тому или иному модулю. Раньше эти курсы были открыты только для консалтинговых партнеров SAP, сейчас они открыты для всех клиентов SAP.

Инсталляция SAP

Инсталляция SAP подразумевает установку базовой лицензии SAP и настройку пользовательского интерфейса. Это позволяет системе SAP осуществлять строгий контроль над качеством и эффективностью.

В недрение Малым и средним предприятиям компания SAP рекомендует ускоренную методологию внедрения AcceleratedSAP, которая состоит из пяти этапов:

Подготовка проекта

Составление схемы процессов предприятия

Реализация

Окончательная подготовка

Запуск и техподдержка.

Поствнедрение Фаза после внедрения подразумевает установку таких служб системы, как Справка SAP, систем восстановления потерянных данных и архивных систем. После внедрения базовых модулей можно приступать к внедрению других модулей - таких, как Хранилище данных SAP (BW), SAP Документооборот (Workflow) и т.д., а также ознакомиться системной архитектурой SAP, которая позволяет просто и быстро добавлять новые функции в систему.

Для эффективной работы системы SAP важнейшую роль играет обучение команды внедрения и конечных пользователей.

Добрый день, коллеги, читатели, друзья!

В этом материале я попробую рассказать о некоторых заблуждениях, с которыми сталкиваются консультанты и руководители проектов. Эти заблуждения могут возникать со стороны руководства компании, где внедряется система, со стороны рядовых сотрудников, которым предстоит работать в новой учетной системе, и даже со стороны самых консультантов.

Введение

Не стану утверждать однозначно, но думаю, что практически каждый консультант/прожект менеджер/менеджер по изменениям, имеющий достаточный опыт внедрений ERP системы (тут речь может идти не обязательно о системе SAP), найдет в этой статье то, с чем он реально сталкивался, и согласится (возможно, частично) с моими рассуждениями. Все что я буду описывать – это мой личный проектный опыт. И представленная мною ниже классификация, не более чем условность. Кто-то может видеть и классифицировать это совершенно иначе. Готов к дискуссии в комментариях к статье.

Тема материала родилась в голове спонтанно, во время обсуждения некоторых рабочих моментов на проекте. Вопрос, который мы обсуждали, касался разработки и автоматизации методики планирования кое-каких показателей. При этом, по ходу обсуждения вопроса, выяснилось, что самой методики еще нет. Вопрос стоял примерно так: мы внедрили систему Планирования Ресурсов Предприятия (ERP). Она стоит много мульёнов денег. Там куча разной информации, которую вводит туда тысяча конечных пользователей. Так почему же руководство компании не может из этой самой системы получить необходимый план/прогноз?

Знакомо? И с точки зрения непосвященного, вполне закономерный вопрос. Возможно, коллеги слышали те же вопросы, но несколько в другом контексте, но уверен, они были. И мы переходим к первому заблуждению.

Заблуждение №1: Система работает за Вас или «синдром красной кнопки»

Итак, мы внедряем большую и дорогую ERP систему у Заказчика (давайте для простоты будем считать, что разговор идет о внедрении системы SAP, хотя, как я писал выше, мои доводы касаются и других крупных ERP-систем). Большинство сотрудников компании, даже если они не принимают непосредственного участия во внедрении, что-то где-то слышали. Слышали о стоимости лицензии (что они запредельные), о стоимости внедрения, о зарплатах консультантов и т.д. Сотрудники компании Заказчика, которые работают на внедрении непосредственно с консультантами, также зачастую до последнего не понимают, как все это будет работать после продуктивного старта. Но они также имеют какое-то представление о стоимости внедрения. Все эти люди имеют полное право предполагать, что внедрение системы позволит многие ручные/рутинные операции выполнять автоматически, т.е. система будет работать за вас.

Так рождается стереотип. Если о рождении этого стереотипа команда Исполнителя не имеет ни малейшего понятия, то на момент продуктивного старта возникает ситуация, когда пользователи совершенно искренне удивляются, что они должны ежедневно вводить в систему такой большой объем информации. Пользователи, которые участвовали в интеграционном тестировании. Пользователи, которые проходили обучение. Т.е. те люди, которые, по идее, должны быть готовы к работе в системе, понимать и принимать ее. Их удивление и недопонимание может перерасти в неприятие и непринятие изменений, в откровенный бунт.

Был в моем опыте такой случай. Когда после получения практического опыта работы в системе уже после продуктивного старта, в компании сформировалась «оппозиционная коалиция». Эта группа людей специально копила весь негатив, все проколы консультантов, все ограничения функционала системы (а как вы понимаете, «функциональными ограничениями» системы SAP, по сравнению, например, с 1С, может быть невозможность удаления многих данных, невозможность «подчистки хвостов»). Ну так вот, наступил час «Х», когда весь этот ушат грязи вылился на команду внедрения, а также был предоставлен владельцу бизнеса, в качество основного аргумента в пользу возврата к старой учетной системе. В итоге все закончилось хорошо. И через какое-то время, люди, которые были самыми ярыми противниками новой системы, поняли, в чем ее преимущества, изменили свое мнение. НО, если бы менеджер проекта (с той или иной стороны) вовремя распознал бы проблему и провел необходимые разъяснения, таких протестов и скандалов можно было бы избежать.

Я упомянул про «синдром красной кнопки». Это своего рода байка среди коллег консультантов. Суть в том же. Каждый пользователь в той или иной степени хочет, чтобы количество рутинных операций, выполняемых им изо дня в день, каким-то фантастическим образом выполнялось в системе автоматически. Т.е. пользователь входит в систему, а интерфейс системы состоит из одной большой красной кнопки. Пользователь кликает на кнопку и система сама выполняет все необходимые операции. А пользователь в это время чай пьет. Консультантский фольклор трансформировал красную кнопку в красную педальку. Зачем педалька? Затем, что тогда жать можно ногой, и обе руки свободны. Одной – чай пьешь, другой – пасьянс раскладываешь. J Это все, конечно, шутки, но очень многие пользователи не устают удивляться, как система, внедренная за такие деньги, не может «немножко подумать за человека».

Заблуждение №2: Внедрение системы позволит «разгрузить» конечных пользователей

По сути, заблуждение №2 – это частный (лайтовый) случай первого заблуждения. Но я выделил его в отдельный раздел, потому что с этим заблуждением сталкиваются гораздо чаще. «Ноги» растут оттуда же. Сопоставление степени крутизны и стоимостей старой и новой учетных систем, дает пользователям почву для некорректных и ничем не прикрепленных на практике размышлений и выводов. Новая система позволит частично автоматизировать, либо каким-то волшебным образом переложить часть моих функций на кого-то другого.

При этом, мы имеем две стороны медали. Какая-то часть сотрудников спит и видит, как система работает за него (полностью или частично – см. заблуждение №1). Другая часть сотрудников компании глядит дальше и видит в этом проблему. Ведь если часть функций система будет выполнять теперь сама, то и количество сотрудников, необходимых для выполнения рутинных операций, должно сократиться. Это проблема также может привести к неприятным последствиям, даже саботажу внедрения отдельными сотрудниками/подразделениями компании.

Хочу описать еще один пример из моего опыта. Я не знаю, конкретно к какому заблуждению его отнести, к №1 или к №2. Он (пример) в той или иной степени, касается обоих.

Для большой компании одной из ведущих мировых консалтинговых фирм была написана методика раздельного учета затрат. Требования к методике предъявлялись очень жесткие. Проработка положений методики и высокая степень детализации итоговых результатов распределения затрат для компании Заказчика была очень важна. Вторым этапом процесса разработки методики была ее автоматизация, которая производилась средствами системы SAP BW. Методика была автоматизирована, пользователи обучены, выполнена проверка качества работы со стороны фирмы разработчика методики. Заказчик был полностью удовлетворен результатами работы. Однако, для работы методики в SAP BW, необходим был достаточно большой объем исходной информации (как я уже писал, Заказчик уделял большое внимание детализации распределения затрат). Часть данных подгружалась из SAP ERP. Часть данных из прикладных систем. Часть заводилась вручную в MS Excel и с помощью специальных форматов подгружалась в BW. Для этой работы даже были выделены специальные люди. Вроде все было хорошо. Однако, через некоторое время компанию Заказчика стали покидать сотрудники, которые являлись главными идеологами использования разработанной методики, принимали участие в ее разработке и приемке. Это были люди, которые, помимо прочего, понимали важность подготовки необходимого объема первичной информации для получения корректных результатов финального распределения. Далее, по прошествии еще какого-то времени, от Заказчика были получены требования об упрощении степени детализации расчетов. Основная причина - слишком большой объем исходных данных, которые необходимо готовить. Упрощение было сделано в несколько итераций (опять же по мере поступления требований от Заказчика). И в итоге, от детальной аналитической модели остался «обрубок», который показывал какие-то обобщенные данные. О былой степени детализации говорить уже не приходилось.

Что я хотел показать на этом примере. То, что недопонимание со стороны компании Заказчика того объема работ, который должен быть выполнен со стороны его сотрудников, ведет к потере почти всех результатов этой масштабной и достаточно дорогой работы.

Кстати, в начале статьи я упомянул ситуацию, когда Заказчик требует предоставить из системы какую-то модель (план, прогноз), основанный на имеющихся данных. Тоже очень распространенное заблуждение. Но я не буду отдельно выделять его. Это также касается заблуждений №1 и 2 (или где-то между ними). Суть в том, что руководство компании Заказчика или собственник бизнеса не совсем понимает различия между алгоритмом и исходными данными. Любая модель, прогноз, методика, наконец, состоят из:

А. Какого-то алгоритма, выраженного в четких и понятных математических/статистических формулах;

Б. Перечень информации, необходимой для наполнения модели данными, и на которых и будет строиться будущий прогноз.

Люди же, почему-то считают, что система, наполненная данными, сама будет производить необходимые расчеты и выдавать прогнозы. Это не так.

Как избежать проблем с этими двумя (№1 и №2) заблуждениями? Необходимо планомерно, на всех уровнях компании (рядовые сотрудники, руководители нижнего и среднего звена, ТОП-менеджмент) разъяснять людям, что система – это не робот, не искусственный интеллект. Она не может самостоятельно принимать решения, либо выполнять операции, требующие какого-то анализа. Система – это инструмент, который позволяет отражать бизнес-процессы, бизнес-операции и бизнес-шаги компании с различным уровнем глубины и детализации. Насколько глубоко и детально процессы, операции и отдельные шаги будут отражены в системе, решается по ходу внедрения. Но, как бы то ни было, большинство аналитической информации вводится в систему людьми. Именно на базе этой информации строятся отчеты. И глубина проработки аналитической, управленческой отчетности (читаем, та самая транспарентность бизнеса, к которой стремятся компании, внедряющие ERP-системы) зависит от качества и объема вводимой информации.

Еще один важный момент, который, по моему мнению, должен быть донесен до конечных пользователей на всех уровнях. Система внедряется не для удобства рядовых сотрудников. Цель внедрения системы: Получение руководством компании четкой, детальной и своевременной информации о текущем состоянии компании для принятия управленческих решений. Для достижения этой цели, объем вводимой конечными пользователями информации, может даже возрасти, по сравнению с тем, что было в старой учетной системе.

Заблуждение №3: Систему всегда можно «прогнуть» под бизнес

не помню, где я это видел (где-то на просторах интернета), но фразу я запомнил очень хорошо: "…This has always been done like this and consultant should replicate it on SAP", - is the start of a big problem.

«…Это всегда работало таким образом, и задача консультанта продублировать процесс в системе SAP», - это начало большой проблемы.

Собственник бизнеса, покупая систему и оплачивая ее внедрение, желает выдавить из этой системы все то, что давала ему старая, и еще много чего сверху. С точки зрения принципа «я плачу, я и заказываю музыку» это более чем резонно. Опять же, учитывая стоимость и крутизну системы, создается неправильное впечатление, что ее всегда можно прогнуть под бизнес, «натянуть» на существующие бизнес-процессы без пересмотра/ревизии