Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации - Питер Сенге. Сенге питер Что такое обучающаяся организация

Пятая дисциплина - модель, созданная П. Сенге (1990), в которой описываются пять дисциплин, необходимых для формирования «обучающейся организации»: личное совершенствование, интеллектуальные модели, общее видение, групповое обучение и системное мышление.

Последняя из перечисленных составляющих, системное мышление, является интегрирующей, т. е. объединяет все дисциплины. Под дисциплиной в данном случае понимается совокупность изучаемых принципов и приемов, которые мы затем используем на практике. Все пять дисциплин следует рассматривать на трех разных уровнях:

  • приемов - того, что вы делаете;
  • принципов - руководящих идей и представлений;
  • сущности - принадлежности к тем, кто обладает высшим уровнем мастерства в данной дисциплине.

Каждая дисциплина выступает в качестве важной координаты, которую компания должна изучить.

Когда следует применять модель

Пятая дисциплина является моделью, которой можно воспользоваться для создания «обучающейся организации», т. е. такой, где люди постоянно повышают свой профессионализм и благодаря этому могут получать все более высокие результаты, которых они на самом деле хотят добиться; где стимулируются новые и все более масштабные формы мышления; где коллективные устремления не загоняются в жесткие рамки и где люди все время учатся видеть окружающий их мир целостно.

Как следует пользоваться моделью

Вот что понимается под пятью дисциплинами, необходимыми для создания «обучающейся организации».

  1. Системное мышление. Краеугольным камнем при создании такой организации является системное мышление. Именно оно интегрирует остальные дисциплины так, чтобы на свет появилась «обучающаяся организация», и именно эта организация направляет остальные дисциплины так, чтобы они были согласованы друг с другом и теоретически, и практически.
  2. Личное совершенствование. Организации учатся тогда, когда учатся работающие в них люди. Хотя индивидуальное обучение еще не гарантирует организационного, но второго без первого также не бывает. Под личным совершенствованием понимается дисциплина постоянного уточнения и углубления нашего личного видения, фокусировки нашей энергии, развития нашего терпения и стремления к объективному восприятию реальности.
  3. Интеллектуальные модели. Это прочно укоренившиеся предположения, обобщения и даже картины и образы, влияющие на то, как мы понимаем окружающий мир и как мы в нем действуем. Дисциплина интеллектуальных моделей начинается с того, что мы обращаем «зеркало» анализа внутрь, учимся извлекать на поверхность наше внутреннее представление о мире и подвергаем его строгой проверке. В нее также входит способность вести «в полной мере обучающие» разговоры, в ходе которых участники могут высказывать свои мысли, а предлагаемые ими идеи способны влиять на других участников.
  4. Общее видение. Сенге утверждает, что для лидеров важно уметь вырабатывать четкую картину будущего положения дел и делать ее общей, так как наличие общего видения побуждает людей учиться. Такое видение может вдохновлять людей на проведение экспериментов и занятие инновациями. Оно также работает на укрепление долгосрочного подхода к решаемым задачам, что для пятой дисциплины является фундаментальным качеством.
  5. Групповое обучение. Под групповым обучением понимается «процесс развития способностей команды добиваться тех результатов, которые действительно хотят получить ее члены» (Сенге, 1990). В его основе лежат личное совершенствование и общее видение, но наличия только их недостаточно. Люди должны уметь действовать вместе и слаженно. Когда члены команды учатся вместе, это, как считает Сенге, приводит не только к высоким результатам деятельности организации, но и к тому, что люди учатся быстрее, чем при других способах получения знаний.

Выводы

Сенге написал книгу «Пятая дисциплина» для того, чтобы, с одной стороны, вдохновить менеджеров и лидеров, а с другой - чтобы выяснить, к каким вмешательствам надо прибегнуть, чтобы сделать организацию «обучающейся», и решить, как это можно сделать. Особенно Сенге в этом отношении интересуют вопросы места действий и открытости в организации.

В связи со всем сказанным возникает один вопрос: способствует ли представление Сенге об «обучающейся организации» и соответствующих дисциплинах более информированному и целенаправленному выполнению действий, касающихся организационной жизни?

Вот что можно по этому поводу сказать. Хотя при концептуализации модели Сенге возникают отдельные проблемы, в целом его модель приносит пользу людям. Его повышенное внимание формированию общего видения, групповому обучению, личному совершенствованию и созданию более сложных интеллектуальных моделей, а также то, как он предлагает вести обсуждение этих вопросов, позволяют создать более комфортные рабочие места, где людям легче проявлять свои творческие способности. Использование системного мышления для интеграции других составляющих пятой дисциплины помогает добиться более целостного, холистического, понимания того, что происходит в жизни организации.


.

«Плох тот вождь,
которого люди презирают.
Хорош тот, которого славят.
Но великий вождь тот,
при котором люди говорят:
"Мы сделали это сами"»
Лао-Цзы & П. Сенге

П. Сендж (Сенге) предлагает идею «обучающейся организации», как способ обеспечения устойчивого прогресса организаций. Выделено пять элементов «обучающейся организации»:
системное мышление,
интеллектуальные модели,
личное совершенствование,
совместное видение,
групповое обучение и диалог.

Наиболее удачно, глубоко и рельефно изложены и проработаны вопросы психологически-социальные. Очень ярко, образно и разнообразно описано видение, миссия, цели, ценности, предназначение, творчество, лидерство, личное совершенствование и работа в группе-сообществе.

Системное мышление представлено как главный элемент ОО и обусловлено принципами:
Обратная связь;
Принцип рычага;
Границ системы.
Приведены архетипы систем. В целом провозглашается идея холизма, но не настолько всеобще, как это, например, предлагает К. Уилбер.
В целом все идеи очень правильные и красивые. Вместе с тем возникает то самое «творческое напряжение » которое осознается как гигантский разрыв между ситуацией в реальных организациях и объективно-субъективными возможностями их трансформации в обучающие. Чтобы поверить в «обучающую организацию» нужны немалые усилия. Еще большие усилия требуются, чтобы обратить в эту веру сослуживцев (как внизу, так и вверху и в средине). Но тех, кто обретет эту веру, неминуемо ждет безусловный успех! Остальные очень рискуют оказаться в положении «вареной лягушки ».

Предисловие

<…> единственный способ обеспечить долговременное влияние идеи «обучающейся организации» - это заложить в ее основу вдохновляющую совокупность идей и интеллектуальных инструментов. Я решил «огородить участок», на котором в качестве непременных элементов создания «обучающейся организации» располагались бы системное мышление, интеллектуальные модели, личное совершенствование, совместное видение и групповое обучение и диалог.

<…> Уэстон выделяет три элемента «контекста», которые она определяет как «создание смысла и установление перспектив» в усилиях по созданию обучающейся организации:
1) видение, ценности и целостность;
2) диалог;
3) системное мышление.
Она также выделяет три базовых «метода соединения обучения с повседневной деятельностью», первым из которых является «интеллектуальное моделирование» (два других - это «обучение во время работы» и «усиление обучения»).

<…> Работа началась как изучение радикального подхода к совершенствованию способности говорить в конкретных управленческих ситуациях. Работа вдохновлялась внезапным пониманием значения слова «диалог» - поток смыслов (от греческого dialogos) - и новаторской работой физика-теоретика Дэвида Бома и началась с создания нескольких «диалогизирующих» групп. <…>

Мне представляется, что изменить самих себя - дело не менее важное, чем изменить наши организации. Это пока мало кто разделяет. Главная идея «Пятой дисциплины» намного радикальней, чем призыв «к радикальному переустройству организаций». Я утверждаю в книге, что наши организации работают так, как сейчас, только потому, что мы сами работаем и думаем не лучше. Только изменив наш способ мыслить и взаимодействовать с другими людьми, мы сможем изменить политику и практику управления. Мы сможем прийти к новой способности координировать наши действия и к новому взаимопониманию только через изменение нашего способа общаться друг с другом.

Но «переустройство интеллектуальных моделей» - это совсем не то же самое, что обновление станков и машин. Мы «не владеем» нашими интеллектуальными моделями. Мы и есть наши интеллектуальные модели. Они и есть тот инструмент, посредством которого мы взаимодействуем с миром. Они неотделимы от личной истории каждого человека и от его самопонимания и самоощущения. Это как в старой поговорке: «глаз не может видеть себя». С особым трудом дается то обучение, которое ведет к изменению интеллектуальных моделей, поскольку человек теряет ориентацию. Когда под вопрос ставятся излюбленные представления о мире, возникает страх. Этого нельзя добиться в одиночестве. Нужно сообщество обучающихся.

При строительстве обучающихся организаций не бывает никаких «уже приехали». Нет конечного пункта. Это путешествие длиною в жизнь. <…> строительство обучающихся культурных сдвигов.

Глава 1.
«Дайте мне точку опоры - и я переверну весь мир»

С самого раннего возраста нас учат решать проблемы по частям, делить весь мир на части. Это, конечно же, помогает справляться со сложными задачами, но за это мы, сами того не зная, платим чрезмерно дорого. Мы перестаем видеть последствия наших действий, мы теряем внутреннюю связь с целым. Когда мы потом пытаемся «увидеть мир как он есть», нам приходится в уме собирать фрагменты представлений о нем. Но, как говорил доктор Дэвид Бон, это пустая затея - все равно что склеивать разбитое зеркало, чтобы восстановить утраченное отражение. И нам приходится отказываться от попыток увидеть мир целиком.

Инструменты и идеи, содержащиеся в этой книге, предназначены для разрушения иллюзии, что мир сложен из отдельных, независимых блоков. Когда мы расстаемся с этой иллюзией, то получаем возможность построить «обучающуюся организацию», в которой люди постоянно расширяют свои способности создавать то, чего они действительно хотят, где растят и лелеют новые, активные способы мышления, где возможна свобода для коллективных притязаний и где люди постоянно учатся тому, как учиться всем вместе.
Системное мышление
Системное мышление представляет собой концептуальную рамку, совокупность развитых за последние пятьдесят лет знаний и инструментов, которые предназначены для более легкого восприятия целостности явлений, что должно нам помочь в достижении изменений.
Мастерство в совершенствовании личности
Люди с высоким уровнем личного мастерства способны последовательно добиваться результатов, наиболее значимых и желанных для них. В сущности, они подходят к собственной жизни, как художник к своему произведению. Поэтому главная черта их жизни - неустанное ученичество, постоянное совершенствование.
Личное мастерство - это дисциплина, заключающаяся в непрерывном прояснении и углублении личного видения, в сосредоточении нашей энергии, в воспитании терпения и умения объективно смотреть на вещи. Это, в сущности, краеугольный камень обучающейся организации, ее духовный фундамент. Приверженность организации обучению и ее способность продвигаться вперед не может быть большей, чем у ее членов.
Интеллектуальные модели
Интеллектуальные модели - это таящиеся глубоко в сознании предположения, обобщения или даже картинки или образы, которые влияют на наше понимание мира и на выбираемый нами способ действия. Зачастую мы не осознаем существования этих моделей и того, как они определяют наше поведение.
Идти к общему видению
Если есть настоящее видение, а не просто личные представления, люди учатся и обретают особые достоинства не потому, что им так велели, а потому, что им этого хочется. Но у многих руководителей есть свое личное видение, которое так никогда и не становится общим достоянием, способным воодушевить организацию. Слишком часто общее видение является следствием харизмы лидера или кризиса, который временно гальванизирует всех и каждого.
Групповое обучение
Командное обучение начинается с «диалога», с отбрасывания штампов и предрассудков, что открывает путь к «совместному мышлению». Греческое слово dialogos означает свободный обмен мнениями в группе, что приводит к прозрениям, недоступным для отдельных членов группы.

Если бы обучающаяся организация была инженерным открытием, таким как самолет или персональный компьютер, элементы этой практики назывались бы технологиями. Но поскольку речь идет о поведении людей, мы будем говорить не о технологиях, а о дисциплинах . Под «дисциплиной» я понимаю не «принудительный порядок» или «средства наказания», но совокупность теории и методов; их нужно усвоить, ими нужно овладеть и их нужно использовать на практике. Это путь развития, направленного на приобретение определенных умений и способностей. Идет ли речь об игре на скрипке или о составлении программ, у некоторых оказывается к этому особый «дар», но настойчивое учение может в каждом развить изрядное искусство и умение.
Вот почему пятой дисциплиной является системное мышление. Именно оно способно объединить все остальное, создать единый сплав теории и практики. Без него все остальные умения и знания останутся разрозненными приемами, модной новинкой науки управления. Только системная ориентация обращает наш взор на взаимодействие и взаимозависимость всех прочих умений и дисциплин. Системный подход напоминает нам, что целое может стать чем-то большим, чем сумма его частей.

Самое точное слово в западной культуре для описания того, что происходит в обучающейся организации, вышло из употребления уже несколько столетий назад. Работая с организациями, мы уже лет десять используем это слово, всегда предупреждая людей быть с ним поосторожнее при посторонних. Это слово «метанойя», изменение сознания. У этого слова богатая история. Для греков оно означало фундаментальный сдвиг или изменение, если говорить буквально, то трансцендирование («meta» - над или вне, как в слове «метафизика») сознания, ума («noia» от корня «nous» - ум, разум). В ранней (гностической) христианской традиции это слово обозначало пробуждение общей для участников интуиции, прозрение и непосредственное проникновение в суть высшего, в Бога.

Слово «метанойя» передает глубокий смысл слова «обучение», поскольку последнее предполагает фундаментальное изменение сознания. Когда мы говорим об «обучающейся организации», возникает проблема из-за того, что в современном языке слово «обучение» утратило свое центральное значение. <…> в повседневном употреблении это слово стало обозначать всего лишь «усвоение информации». Но усвоение информации имеет только отдаленное отношение к действительному обучению.
Истинное обучение ведет прямо в центр человеческого существования. Обучаясь, мы воспроизводим, заново творим самих себя. Обучаясь, мы получаем способность делать нечто такое, чего никогда не умели. Обучаясь, мы заново воспринимаем мир и нашу связь с ним. Обучаясь, мы расширяем нашу способность творить, быть частью плодотворного мира. В каждом из нас живет глубокая потребность в таком виде обучения. Как говорит Билл О"Брайан из Hanover Insurance, «это столь же фундаментальное стремление, как половое влечение».

В этом и заключается основной смысл «обучающейся организации» - она постоянно расширяет свою способность создавать собственное будущее.

Глава 3
Узники системы или узники собственного
мышления?

Используемый мною термин «структура» не означает «логическая структура» тщательно выстроенных аргументов или структура управления в организации, отображаемая на схемах и диаграммах. «Структура системы» здесь указывает на ключевые взаимоотношения, которые определяют динамику поведения. Речь идет об отношениях не между людьми, а между ключевыми переменными, такими как население, природные ресурсы и производство продовольствия в развивающихся странах, либо о технических изобретениях, инженерных и управленческих знаниях и умениях в технически лидирующих корпорациях.

Структура системы (плодотворные объяснения)
Закономерности поведения (гибкие объяснения)
Ссылка на давление событий (механические реакции)

К большинству игроков глубочайшие прозрения приходят, когда они осознают, что их проблемы и их надежды на улучшение неразрывно связаны с их способом мышления. Невозможно создать устойчивую систему плодотворного обучения в организации, в которой господствует привязанность к событиям. Необходим переход к «структурному», или системному мышлению. Нужна способность выявлять структурные причины поведения. Одного энтузиазма и готовности «создавать собственное будущее» недостаточно.

Глава 4
Законы пятой дисциплины

В системном подходе это явление называют «компенсирующая обратная связь»: наше самое благонамеренное вмешательство в работу системы вызывает такую ответную реакцию, которая перекрывает все положительные результаты вмешательства. Каждый знает, каково это - столкнуться с явлением компенсирующей обратной связи: чем настойчивей ты действуешь для улучшения ситуации, тем хуже она становится; чем больше ты стараешься, тем сильнее противодействие системы.

В основании всех обозначенных выше проблем лежит фундаментальное свойство сложных систем, образуемых людьми: «причины» и «следствия» разъединены во времени и в пространстве.
Мы страдаем от фундаментального несовпадения между природой реальности в сложных системах и привычным для нас способом мыслить об этой реальности. И первым шагом к устранению этого несовпадения должно быть осознание того, что причины и следствия разъединены во времени и в пространстве.
Системное мышление также показывает, что малые, хорошо направленные действия могут стать причиной значительного и устойчивого улучшения, если сила была приложена в правильном месте. Системщики называют это «принципом рычага».

Нет простых правил нахождения местоположения рычага, но есть приемы мышления, облегчающие поиск. Для начала нужно приучиться смотреть на основные «структуры», а не на события. Второе, нужно мыслить в терминах процесса изменений, а не думать о мгновенных переменах.
Иногда стоит рассмотреть с системной точки зрения самую запутанную дилемму, и она оказывается вовсе не дилеммой. Это лишь артефакт, результат того, что отсутствует понимание процесса и длительности изменений. Стоит лишь ввести время изменений, как все начинает выглядеть по-новому.

Многие явные дилеммы, такие как центральный контроль или местный, счастливые и преданные фирме работники или конкурентный уровень оплаты труда, вознаграждение индивидуальных достижений или принцип «каждый чувствует свою ценность», - все это побочные результаты статичного мышления.
Они выглядят как жесткие дилеммы, требующие выбора «или-или» только потому, что мы думаем о том, что возможно в фиксированный момент времени. Может быть и верно, что в следующем месяце нам придется выбирать между одним и другим, но реальным рычагом является знание того, что и то и другое действие могут быть со временем улучшены.

Живым системам присуще единство. Их свойства зависят от целого. То же самое верно для организаций. Для понимания самых сложных вопросов управления нужно увидеть систему в целом, потому что система и порождает вопросы.

Ключевой принцип, называемый «принципом границ системы», заключается в том, что подлежат изучению только те взаимодействия, которые, независимо от традиционных внутренних и межорганизационных разграничений, наиболее важны для рассматриваемого вопроса.

Порой люди набираются решимости и делят слона пополам. Они получают при этом не двух маленьких слоников, а беспорядок. Под беспорядком я имею в виду проблему настолько усложненную, что нельзя найти рычага, ибо рычаг всегда там, где взаимосвязи и взаимодействие, и его не увидеть, имея перед собой только куски целого.

Глава 5
Изменение сознания

Системное мышление учит видеть целое. Оно ориентировано на выявление не вещей, а связей между ними, не мгновенных состояний, а закономерностей изменений.

Это комплекс общих принципов, выделенных в XX веке из инструментария очень разных наук - физических и социальных, инженерных и управленческих. Инструменты и техника системного мышления подчинены логике кибернетической концепции «обратной связи» и инженерной теории «сервомеханизмов», развитой в XIX столетии. В 1960-1990-е годы эти инструменты были использованы для понимания широкого круга корпоративных, городских, региональных, экономических, политических, экологических и даже физиологических систем. Системное мышление предполагает восприимчивость к тонким и трудноуловимым связям, которые сообщают живым системам их уникальный характер.

Я называю системное мышление пятой дисциплиной, потому что оно является краеугольным камнем» на который опираются все пять умений и обучающих дисциплин, рассматриваемых в этой книге. Цель - изменить ум, научить его видеть не части, а целое. Мы способны измениться и стать не беспомощными статистами, механически реагирующими на события, а активными участниками этого мира, формирующими реальность и будущее. Системное мышление дает нам стимулы и средства для интеграции наших умений и способностей учиться. Системное мышление является краеугольным камнем обучающейся организации, на котором зиждется ее взаимодействие с миром.

Причины те же самые, по которым утонченные инструменты прогноза и анализа деловых ситуаций, так же как изящные стратегические планы, обычно не приносят значительного успеха в бизнесе. Все эти инструменты разработаны для сложных ситуаций со многими переменными, для многосоставной, детальной сложности. Но существует и другой вид сложности - динамическая сложность, т.е. сложность ситуаций, в которых причина и следствие трудноразличимы и где результаты нашего вмешательства не являются очевидными. Обычные методы прогнозирования, планирования и анализа не пригодны для работы с динамической сложностью. С детальной сложностью мы сталкиваемся, когда нужно соединить много разных элементов, как в случае сборки машины, или нужно управлять запасами в большом магазине розничной торговли. Но ни одна из этих ситуаций не представляется особенно сложной в смысле динамики и развития.

Достаточно грустно, но для большинства людей «системное мышление» означает «преодоление сложности с помощью сложности», изобретение все более «сложных» и детальных решений для все более «сложных» проблем} На деле это прямая противоположность истинно системному мышлению.

Сущность системного мышления заключается в том, чтобы изменить мышление:
􀀹 видеть взаимозависимости, а не линейные цепочки причинно-
следственных связей;
􀀹 видеть процессы изменений, а не статичные состояния.

Можно сказать, что все причинно-следственные определения повседневного языка крайне сомнительны! Большей частью они отражают линейное представление о мире. В лучшем случае они частично точны, но при этом никогда не описывают взаимосвязанные процессы целиком.

Глава 6
Выявление шаблонов, управляющих событиями

Одним из важнейших и потенциально ценных принципов системного мышления является то, что некоторые проявления структурных процессов возникают вновь и вновь. Эти «архетипы систем», или «типичные структуры», представляют собой ключ к умению опознавать действующие структуры. Архетипы систем, число которых сравнительно невелико, дают основание для вывода, к которому интуитивно приходят все опытные менеджеры, что не все управленческие проблемы уникальны.

Если различные виды механизмов обратной связи и задержки можно уподобить существительным и глаголам системного языка, то архетипы можно сравнить с основными высказываниями этого языка или простыми историями, которые повторяются раз за разом. Как в литературе существует ограниченное число возможных сюжетов, которые вновь и вновь воспроизводятся в различных ситуациях и с разными действующими лицами, так и сравнительно небольшое число архетипов представляют в сжатом виде все громадное многообразие управленческих ситуаций.

Когда мы в большей степени освоим системные архетипы, они, без сомнения, помогут нам решить одну из самых раздражающих проблем, с которой неустанно борются управляющие и руководители, - проблему специализации и фрагментации знания. Самая привлекательная из возможностей, открываемых системным подходом, заключается в объединении различных отраслей знания, поскольку одни и те же архетипы проявляются как в менеджменте, так и в биологии, психологии, экономике, в политических науках и в экологии.

Глава 7
Принцип рычага

Целью системного мышления является рычаг - в каком месте структуры и какие изменения могут дать значительное и устойчивое улучшение. При этом можно руководствоваться принципом экономии: лучшие результаты дают не широкомасштабные усилия, а ограниченные, но хорошо направленные действия.
Бессистемный подход к проблемам опасен, потому что он постоянно подталкивает к использованию малоэффективных методов: мы склонны концентрироваться на самых болезненных симптомах. Мы временно снимаем или ослабляем эти симптомы, но потом все становится еще хуже.

Сам принцип рычага вполне бесспорен. Но в большинстве реальных систем, т.е. в большинстве организаций, для большинства участников не так очевидно, что именно может оказаться рычагом. Они не различают структур, обусловливающих их действия. Системные архетипы, такие как подмена проблем и пределы роста, должны помогать в распознавании этих структур и в нахождении рычага.

Искусство системного мышления заключается в способности видеть за многообразием деталей, влияний и взаимодействий, которыми так богата реальная управленческая деятельность, трудно распознаваемые сложные структуры. Сущность системного мышления заключается в умении разглядеть структуры и закономерности (шаблоны) там, где другие замечают только события и силы, на которые нужно реагировать.

Глава 8
Искусство видеть и деревья, и лес

Искусство системного мышления заключается в том, чтобы сквозь сложность видеть порождающие изменения глубинные структуры. Системное мышление не означает пренебрежения сложностью. Это инструмент упорядочения сложных систем и выявления причин и методов решения проблем. В нашем усложняющемся мире многие менеджеры считают, что действовать эффективно им мешает недостаток информации. Я склонен предположить, что для большинства менеджеров проблемой является не нехватка, а избыток информации. Больше всего мы нуждаемся в знании того, что важно, а что не имеет значения, на какие переменные следует обращать внимание, а какими можно и пренебречь. Этому мы должны учиться сами и учить других.

Продолжение тезисов

Ко всему, что написано об этом классическом труде Питера Сенге, можно было бы добавить лишь одно: обязательно его прочитайте, если вы до сих пор этого не сделали. В этой книге, вышедшей в 1990 году и переизданной в 2006-м, впервые сформулировано определение понятия и характеристик обучающейся организации. Сегодня теория обучающейся организации лежит в основе любой стратегии организационного развития, так что если кто-то до сих пор с ней не знаком, то он непростительно отстал от жизни. Автор книги не только ясно формулирует теоретические выводы, но и предлагает на их основе конкретные методы, которые можно применить в бизнесе. Хотя эту книгу и называют классикой бизнес-литературы, она никак не ассоциируется с нечитанными пыльными фолиантами, важно стоящими на полке. По твердому убеждению getAbstract , эту книгу обязательно следует прочитать (и, возможно, не раз) всем, кто занимается бизнесом.

Об авторе

Питер Сенге – старший преподаватель Школы управления имени А. Слоуна при Массачусетском технологическом институте, учредитель и председатель Общества организационного обучения (SoL), автор и соавтор нескольких бестселлеров. Journal of Business Strategy назвал его одним из тех людей, кто оказал самое значительное влияние на развитие бизнес-стратегий за последние 100 лет.

Что такое обучающаяся организация

Большинство людей, работающих в современных компаниях, занимается умственным трудом, то есть создает, систематизирует и применяет знания. Чтобы в этих условиях компания оставалась конкурентоспособной, она должна стать обучающейся организацией. Этот термин обозначает такую организацию, сотрудники которой постоянно вовлечены в процесс личного и коллективного обучения и профессионального развития, осваивая и опробуя на практике разные модели мышления и подходы к решению проблем.

Согласно отчету Международного Стэнфордского исследовательского института, обучающиеся организации обладают тремя основными характеристиками. Во-первых, у них есть четкие цели, видение будущего и ценности. Во-вторых, в таких организациях всячески поощряется общение сотрудников друг с другом. Наконец, в-третьих, деятельность этих организаций опирается на системное мышление – умение составлять общую картину из отдельных элементов. Интегрировать постоянное обучение в повседневную работу помогает критическая оценка укоренившихся в организации методов работы и психологических установок, а также регулярный анализ рабочих процедур с целью повышения их эффективности...

Популяризатор теории обучающейся организации, изначально предложенной и Дональдом Шоном, Питер Сенге много внимания уделял изучению того, как организации развивают свои способности к адаптации в постоянно усложняющемся и стремительно изменяющемся мире.

А вершиной его исследовательской деятельности стала публикация книги «Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации».

На сегодняшний день Питер Сенге является директором Центра организационного обучения - некоммерческой организации, работающей на базе Слоуновской школы менеджмента при Массачусетском технологическом институте.

Он получил степень бакалавра в области аэрокосмической инженерии Стэнфордского университета. Учась в Стэнфорде, Питер Сенге изучал также философию.

В 1972 году он получает степень магистра в области социальных систем моделирования в Массачусетском технологическом институте, а затем - степень доктора философии. На протяжении целого ряда лет Питер Сенге изучал возможности компаний и организаций развивать свои способности к адаптации в нашем мире, а его книга «Пятая дисциплина» стала мощным популяризатором концепции «обучающейся организации».

Опубликованный в 1990 году данный труд сразу же привлек внимание всего бизнес-сообщества к его автору, скромному человеку, который вдруг обнаружил, что стал современным эквивалентом средневекового крестоносца, практически в одиночку выступившего на борьбу за серьезнейшие изменения всей корпоративной Америки, да, по сути, и мира - вопреки всем и всему.

Идея Питера Сенге была предельно проста: обучающаяся организация верит в то, что ее конкурентное преимущество обеспечивается прежде всего постоянным обучением как на индивидуальном, так и на коллективном уровне. Новые задачи эры информационных технологий требуют радикальных изменений не только в бизнес-компаниях, но и в учебных заведениях и государственных учреждениях.

Сам Питер Сенге называет себя «прагматиком-идеалистом» и, активно сотрудничая с лидерами разных фирм, университетов и гос­ учреждений, очень много времени и внимания уделяет созданию обучающихся организаций.

«Пятая дисциплина». В своей знаменитой книге «Пятая дисциплина» Питер Сенге описывает пять основных ингредиентов обучающейся организации.

Системное мышление. Подход Сенге к понятию организации - это в общем и целом «системный» подход. Это базовая ось знаний, набор инструментов, позволяющих людям разглядеть закономерности в сложных системах.

Чтобы облегчить менеджерам задачу выявления повторяющихся моделей, которые, в свою очередь, ведут к появлению периодически повторяющихся проблем или ограничивают рост организации, Питер Сенге предложил идею «архетипов систем».

Личное мастерство. Важность развития навыков и компетенций отдельных работников понимает и признает каждый современный менеджер, но Питер Сенге развивает эту концепцию дальше, подчеркивая важность духовного роста в обучающихся организациях.

Истинный духовный рост позволяет нам глубже понять реальность; он учит нас постоянно переоценивать то, как идут дела сейчас, то есть текущую ситуацию, и, акцентируя внимание на различии между видением и текущей реальностью, создает творческое напряжение, которое становится основой для эффективного и успешного обучения.

По мнению Питера Сенге, возникновение такого напряжения генерирует особую энергию, и эта энергия побуждает нас к личному росту. Сенге определяет обучающуюся организацию как место, «где люди постоянно расширяют свои возможности в отношении достижения результатов, к которым они на самом деле стремятся; где зарождается и зреет новый всеобъемлющий образ мысли и люди постоянно учатся тому, как сообща обучаться чему-то новому».

Интеллектуальные модели. Развивая концепцию системного подхода далее, Питер Сенге акцентирует внимание читателя на интеллектуальных моделях. Современные менеджеры должны уметь создавать интеллектуальные модели движущих сил, определяющих ценности и принципы их организаций.

Питер Сенге предупреждает нас о том, что различные скрытые убеждения и верования активно влияют на наше мышление, что они весьма могущественны и, к сожалению, могут помешать продолжению обучения.

Общее видение. Согласно Питеру Сенге, истинная креативность и новаторство базируются на групповой креативности, и общее, коллективное видение, от которого очень сильно зависит успех группы, можно построить только на индивидуальном видении ее членов.

Общее видение возникает только после того, как члены команды перестают относиться к видению как к чему-то существующему отдельно от них.

Командное обучение. Эффективное командное обучение предполагает внедрение альтернативных процессов для диалога и обсуждения. Диалог носит поясняющий характер, он расширяет возможности, в то время как обсуждение сужает диапазон возможных вариантов и позволяет определить наилучшие альтернативы для будущих решений. Хотя эти два процесса дополняют друг друга, их необходимо четко разграничивать.

По сути, базовую предпосылку теории Питера Сенге можно сформулировать предельно просто: людям следует отказаться от старого образа мышления (интеллектуальные модели); научиться быть более открытыми с окружающими (личное мастерство); понять, как компания функционирует на самом деле (системное мышление); разработать план, с которым будут согласны все (общее видение), и вместе трудиться над воплощением этого видения в жизнь (командное обучение).

Практические инструменты. Понимая, что идеи, предложенные в «Пятой дисциплине», нужно сделать доступнее для практикующих менеджеров, Сенге и его коллеги составили практическое руководство - «Полевой журнал пятой дисциплины» («The Fifth Discipline Fieldbook»).

В ней авторы неоднократно подчеркивают, что любой, кто хочет стать членом обучающейся организации, должен быть готовым пройти через ряд индивидуальных изменений. Чтобы облегчить этот процесс, Сенге и его соавторы подготовили комплекс упражнений, выполняя которые, можно развить нужные качества.

Даже если мысли Сенге кажутся вам излишне обобщающими, вы непременно найдете полезные для себя сведения и познакомитесь с интересными концепциями. Вот всего лишь некоторые из них.

Системные архетипы и бессистемные циклы. Много внимания в этом практическом пособии уделяется процессам отображения в организациях; в нем анализируются циклы обратной связи и выявляются типичные организационные проблемы (системные архетипы).

Этот «процессоотображательный» инструмент позволяет менеджерам понять, как взаимодействуют комплексные системы, и помогает выявлять «интеллектуальные модели», действующие в их организации. А «пивная игра», описанная в «Пятой дисциплине», представляет собой игру-симуляцию, базирующуюся на этих моделях.

Лево- и правосторонние колонки. Если вы, принимая участие в рабочем собрании, запишете в левой колонке свои реальные мысли, а в правой - что говорили во время обсуждения, то потом сможете про­анализировать эти сведения и выявить свои личные предубеждения, мешающие эффективной работе.

Лестница умозаключений. Это упражнение представляет собой своего рода поэтапную модель для анализа личных ценностей, убеждений и действий. Постепенно спускаясь вниз по ступеням этой «лестницы», вы сможете избежать ошибочных и опасных выводов и умозаключений.

Лестница умо­заключений состоит из следующих ступеней:

  • Я базирую свои ДЕЙСТВИЯ на своих убеждениях.
  • Я адаптирую свои УБЕЖДЕНИЯ в области мировосприятия.
  • Я делаю ПРЕДПОЛОЖЕНИЯ, базируясь на данных, дополнивших мои интеллектуальные модели.
  • Я объединяю ЗНАЧЕНИЯ (культурные и личные).
  • Я выбираю ДАННЫЕ из того, что реально наблюдаю.
  • Я НАБЛЮДАЮ за данными и событиями.

Контейнер. Это диалоговый инструмент, на деле доказавший свою эффективность (в некоторых случаях она потрясающая). На собраниях людям предлагают представить себе некий контейнер, в котором содержатся враждебные мысли и чувства других участников мероприятия.

По мере того как каждый человек высказывается, «выкладывая на стол» свои страхи, предубеждения и недобро­ желательность, враждебность между разными группировками нейтрализуется, ведь все негативные чувства выставляются напоказ тогда, когда они никому не могут принести вреда, и тщательно и всесторонне обсуждаются.

Обучающие лаборатории и летные симуляторы. «Полевой журнал» включает ряд полезных сведений для тех, кто хочет разработать эффективные симуляторы для проведения учебных семинаров и тренингов.

Идеи Питера Сенге: современный взгляд. Сразу после выхода в свет книга Питера Сенге «Пятая дисциплина» стала бестселлером. Успех теории «обучающейся организации» четко отображает требования нашего времени.

Ни одна из представленных в книге концепций не была совершенно новой, но Сенге сумел объединить их в единую систему и представить в виде простой, но очень мощной теории.

Питер Сенге и сам является типичным продуктом своего времени; судя по всему, определяющее влияние на его формирование как ученого оказала культура США, сложившаяся в 1960-е годы. Он рассматривает организацию как «суперорганизм» с собственными поведенческими шаблонами и моделями, на который тем не менее сильно влияют личностные характеристики составляющ их его частей - членов организации.

Остается только сожалеть, что Питер Сенге стал первым гуру в области менеджмента, который перенес в корпоративный мир общепринятые убеждения и идеи целого поколения социологов, биологов и исследователей окружающей среды.

По словам самого Питера Сенге, «мы все живем с мощной иллюзией того, что существуем отдельно друг от друга, от природы, от Вселенной - от всего. Мы истощаем землю и делим на фрагменты собственный дух. Симптомами этого являются загрязнение окружающей среды, озлобленность и страх. Все в нашей культуре поставлено в зависимость от нашей страсти управлять впечатлениями и от внешних проявлений - от физической подготовки до стиля одежды. И все же на другом уровне мы отлично знаем, что все это полная чепуха».

Даже сейчас, когда мы «разменяли» новое тысячелетие, мало что свидетельствует о том, что мы изменили свое отношение и установки, внедрили изменения, необходимые для воплощения в жизнь идеалов Питера Сенге.

Главное, за что обычно критикуют труды Питера Сенге, - предлагаемые им модели трудно применять на практике. Как известно, по своему первому образованию Сенге инженер, а исследованиями социального характера он занялся несколько позднее. Обе эти области деятельности требуют системного подхода, но реализовать таковой нелегко.

По сути, прийти к системному мышлению не проще, чем научиться за три дня проводить операции на головном мозге. Кроме того, большинство организаций не могут позволить себе, чтобы процессы обучения высшего менеджмента слишком долго сотрясали их основы и нарушали статус-кво.

Сломать старые, укоренившиеся корпоративные привычки чрезвычайно трудно, и превращение компании в обучающуюся организацию - сложнейшая задача, дело не для слабонервных.

Объясняется это очень просто: чтобы перейти на новую модель совместного обучения, менеджерам необходимо отказаться от привычных для них сфер власти и контроля. Нужно передать значительную часть своих полномочий тем, кто учится, и к тому же предоставить им право на ошибку.

А в культуре, ориентированной на порицания и критику, такое изменение установок было и остается серьезной проблемой.

Но, несмотря на эфемерность и сложность изложенных в ней идей, книга Питера Сенге оказала на со­временный мир бизнеса огромное влияние. Описанные в ней концепции породили активные дебаты и привели к тому, что менеджеры поняли и приняли такие важные идеи, как самоуправляемое развитие, расширение полномочий, креативность.

С практической точки зрения это влияние ярче всего проявилось в современных стратегиях управления трудовыми ресурсами, принципах командной работы и моделях качества. Но, по всей вероятности, еще важнее для нас понять, что все наиболее важные и значимые истины в нашей жизни обманчиво просты; что применять их на практике чрезвычайно трудно, а зачастую и невозможно.

Иными словами, трудность практического применения идей Питера Сенге отнюдь не умаляет их значения - она лишь подтверждает их важность для организаций XXI века.