Взаимодействие отдела маркетинга с другими подразделениями предприятия. Взаимодействие службы маркетинга с другими структурными подразделениями в корпоратиных структурах. Конфликт отдела маркетинга и отдела продаж

Служба маркетинга может быть организована в четырех основных вариантах структур - функциональная структура, структура, ориентированная на товары, на рынки и региональная структура. Выбор той или иной структуры опосредован особенностями производственной и сбытовой деятельности предприятия, ассортиментом выпускаемой продукции, расположением обслуживаемых клиентов предприятия и т.п. Однако, на практике наибольший интерес представляет взаимодействие службы маркетинга с другими службами предприятия и ее роль и место в структуре управления предприятием.

Создание на предприятии службы маркетинга потребует соответствующего изменения организационной структуры управленческих служб и установления новых функциональных связей между подразделениями предприятия. Возможный вариант структур управленческих служб предприятия, ориентирующего свою деятельность на маркетинг, представлен на рис.

Организационно служба маркетинга должна быть подчинена непосредственно директору предприятия, что обеспечивает независимость ее положения по отношению к другим подразделениям и объективную оценку возможностей предприятия при разработке его маркетинговой политики. В своей деятельности служба маркетинга должна взаимодействовать с подразделениями предприятия, участвующими в достижении его производственно-коммерческих целей (рис.).

При взаимодействии с отделом главного конструктора и главного технолога служба маркетинга предоставляет следующие данные:

количественные и качественные требования потенциальных и существующих потребителей новой продукции;

план мероприятий по коммерческой реализации и техническому обслуживанию продукции;

стоимостные ограничения на цену изделия, определяемые рынком и производителями аналогичной продукции.

Конструкторские и технологические отделы взаимодействуют со службой маркетинга по всем вопросам, связанным с оценкой продуктивности новых решений по разработке и производствуперспективной продукции, и обеспечивают службу маркетинга сведениями:

о реальном состоянии и возможностях предприятия в области конструирования новой техники и технологии;

об уровне квалификации специалистов;

о конструкторских, ресурсных и прочих ограничениях;

о прочих факторах, влияющих на эффективность работы службы маркетинга.

Взаиможействие службы маркетинга с отделом технического контроля осуществляется по вопросам повышения качества и надежности продукции.

С экономическими отделами и бухгалтерией служба маркетинга прдеприятия взаимодействует при:

Разработке планов внедрения передовой техники;

Организации производства;

Определении экономической эффективности новой продукции и технологии;

Анализе работы предприятия;

Разработке перспективных и текущих планов социально-экономического развития предприятия.

Взаимодействие службы маркетинга с отделом матерально-технического снабжения осуществляется при подготовке договоров на приобретение необходимой для производства материально-технической продукции и управления ее запасами.

Взаимодействие с ОАСУП (отдел автоматизированных систем управления производством) осуществляется по вопросам организации и ведения автоматизированных коммерческих баз данных, проведения расчетов, обеспечивающих процесс конъюнктурно-экономических исследований.

C юридическим отделом служба маркетинга взаимодействует по вопросам правового обеспечения производственно-коммерческой деятельности предприятия.

В соответствии с основными направлениями деятельности служба маркетинга ряд функций своих подразделений может выполнять во взаимодействии с внешними предприятиями и организациями (специализированные организации по маркетинговым исследованиям и т.д.).

Услугами сторонних организаций пользуются, как правило, небольшие предприятия, относящиеся к III - IV категории по численности промышленно-производственного персонала.

В случае выделения маркетинга в отдельную целевую систему или подсистему распределение специальных функций управления по функциональным подсистемам может соответствовать приведенному в таблице.

В 90% российских компаний есть конфликт между маркетингом и продажами. От такого конфликта страдают не только сотрудники этих отделов, но и компания в целом. «Согласовано!» - первая книга о способах разрешения конфликтов между продажами и маркетингом, написанная суперавторами - к её созданию приложили руку Игорь Манн , Максим Батырев и Анна Трусина . Рассмотрим пять советов из этой книги.

1. Еженедельные встречи СМО и ССО

Цель: Организовать обязательное регулярное общение директора по маркетингу и коммерческого директора.
Стоимость: Бесплатно.

Коммерческий директор и директор по маркетингу встречаются со своими подразделениями регулярно - установочные летучки по понедельникам, подведение итогов по пятницам… - сколько компаний, столько традиций. Хорошая идея - начать встречаться (до или после таких собраний) друг с другом, чтобы обсудить проблемы, совместные активности, задачи своих подразделений. Такие неформальные обсуждения помогут свести на нет текущую ссору и не дадут возникнуть новой. Конфликта нет там, где есть общение.

Однажды мы помогали одной российской компании решить проблему конфликта между маркетингом и продажами. Одной из лучших (самых результативных) идей оказалась идея совместных рабочих встреч. Сначала мы встречались вчетвером - я, моя коллега из консалтинговой компании, директор по продажам и директор по маркетингу, - и встречи проходили в не самой теплой обстановке… уж слишком много претензий у этих директоров было друг к другу. Но потом все наладилось - и они спокойно встречались уже без нас. А через некоторое время я узнал, что директор по продажам ушла на повышение внутри этой группы компаний - но строго-настрого наказала сотруднику, занявшему ее место, продолжать такие встречи. Значит, эффект был.
Игорь Манн

2. Совместное обучение

Цель: Сплотить отделы маркетинга и продаж, проводя совместные тренинги, полезные для обоих подразделений.
Стоимость: Гонорар тренера.

Вы должны найти интересную для двух департаментов тему, формат, классного спикера и удобное время. И в течение дня сплотить ваши подразделения - через изучение общей темы и выполнение упражнений.

В 2008 году Игорь Манн проводил свой мастер-класс для менеджеров компании, в которой я тогда работал. Собрались тогда все ключевые руководители компании: и продажники, и маркетеры, и бухгалтерия, и IT-служба, и сервисные подразделения. После этого мероприятия офис бурлил на протяжении месяца! У нас родилась куча идей, стартовало несколько проектов, а я сам то и дело возвращался к конспекту этого мастер-класса в течение нескольких лет. Однозначно, это было и объединяющее, и инновационное мероприятие!
Максим Батырев

3. Пересмотр процесса планирования маркетинга

Цель: Определение целевых показателей с учетом планов смежного подразделения, определение общих целей маркетинга и продаж (для компаний, где маркетинг является поддержкой продаж).
Стоимость: Бесплатно.

К сожалению, в большинстве компаний планирование маркетинга идет в отрыве от планирования продаж. Подразделение продаж планирует что-то свое, а отдел маркетинга - что-то свое. Отсюда и разнобой, и порой дублирование каких-то активностей. Если СМО начнет планировать маркетинговый бюджет правильно, то есть с учетом целей и приоритетов отдела продаж, причин для конфликта на этой почве больше не будет.

В одной из компаний, которые я сейчас консультирую, конфликт маркетинга и продаж был налицо. Суть его заключалась в следующем: вот уже несколько лет каждый год во время «высокого сезона» в продажах маркетеры были заняты организацией конкурса для своих клиентов. Причем конкурс был федерального масштаба, чтото вроде «Самый-самый астроном России». Астрономы с удовольствием принимали в нем участие, но за несколько лет проведения этого мероприятия компания смогла получить только двух клиентов. Конкурс уже давно превратился в некий имиджевый (читай: убыточный) проект для организации. Что интересно, планирование деятельности маркетинга в этой компании всегда проходило без участия продаж. Как только мы это сделали вместе, выяснилось, что конкурс компании не нужен, а усилия маркетеров требуются на других проектах по усилению продаж. Тем более в высокий сезон.
Максим Батырев

4. «Воронка продаж»

Цель: Согласованная работа маркетинга и продаж по всем этапам воронки продаж.
Стоимость: Бесплатно.

Более 80% российских компаний не используют концепцию «воронки продаж» в своей работе - и, как результат, работают значительно менее эффективно, чем могли бы. А с учетом того, что работу над «воронкой продаж» зачастую совместно ведут и маркетинг, и продажи, то поводов для проблем, а значит, и конфликтов более чем достаточно.

На семинаре «iМаркетинг 2.1» мы рассказываем о том, как компания «ЛидМашина» использует «воронку продаж» - да еще и объединяет ее с «воронкой маркетинга». Наши этапы продаж: охват, лиды, нагрев, продажа. Наши этапы маркетинга: лояльность, допродажа, рекомендации. Результат? Мы растем каждый квартал.
Игорь Манн

5. Прозрачная модель запуска новинок

Цель: Сделать модель запуска новых продуктов и услуг абсолютно понятной для менеджеров по продажам, устранить возможные проблемы, добиться синергии в работе подразделений.
Стоимость: Бесплатно.

При запуске новых продуктов/услуг часто что-то не учитывается. Не синхронизируются сроки, ответственные лица и действия. В общем, бардак. Создание прозрачной и понятной модели запуска новинок поможет решить эту проблему и исключит появление поводов для взаимных обвинений и конфликта.

Очень важно, чтобы новинки продаж презентовал сам директор по продажам. Собрал всех в одном помещении и рассказал о том, что будем делать, почему так решили и как это нам поможет улучшить результат. Я сам много раз пробовал делегировать этот вопрос другим людям, но потом каждый раз с сожалением констатировал, что «проект/инструмент/решение оказывались нерабочими». А вот когда директор по продажам лично рассказывает своим бойцам, каким образом та или иная инновация повлияет на конечный результат, вероятность того, что она действительно на него повлияет, возрастает даже не в разы, а на порядки. Думаю, что здесь работает психология. Люди на собраниях считывают с тебя даже самые слабые эмоции и неосознанно тестируют идею на «верю не верю». Если главе их подразделения идея нравится, значит, что-то в этом есть, а если он рассказывает об этом с сомнением или некой снисходительностью, то пылиться этому инструменту на складах вечно.
Максим Батырев

P.S. Подписывайтесь на нашу рассылку . Раз в две недели будем присылать 10 самых интересных и полезных материалов из блога МИФ.

Поскольку маркетинг служит одной из составляющих (подсистем) системы управления компанией, то естественно, что он должен тесно взаимодействовать с другими подсистемами: финансовой и коммерческой, производственно-технической, социальной и планово-экономической, обеспечивая координацию маркетинговой деятельности компании.

Координация - синхронизация и/или упорядочение целей, планов, мероприятий для достижения единой цели компании.

Одна из важнейших функций менеджера по маркетингу - координация маркетинга с другими функциональными сферами компании, а также с внешними партнерами (рекламными агентствами, участниками каналов сбыта и пр.). Внутренняя координация эффективна, если каждый специалист компании знает, как его деятельность и задачи связаны с внутренними и внешними задачами компании (в данном случае с задачами маркетинга). Кроме того, необходимы развитые коммуникации между службами и подразделениями компании .

Координация состоит в предоставлении службой маркетинга для согласования и использования в процессе принятия управленческих решений другим службам и подразделениям компании следующую информацию:

• - о внешней среде: рынке, тенденциях его развития, предпочтениях и пожеланиях потребителей, состоянии конкуренции, ценовой и сбытовой политике конкурентов, факторах макросреды, доля рынка и позиция компании на рынке и пр.;
• - прогноз продаж продукции компании в различных разрезах: по товарам, рынкам, каналам сбыта;
• - план маркетинговых мероприятий на текущий период, в том числе предложения по набору, обучению и мотивации персонала службы маркетинга и сбыта;
• - анализ сбыта и предложения по товарной, сбытовой, ценовой политике и продвижению продукции.

Одновременно при анализе сбыта и прогнозировании продаж, составлении плана маркетинга служба маркетинга опирается на информацию, которую она должна получать от служб НИОКР, коммерческой, планово-экономической, финансовой, управления персоналом, а также от руководства компании. Это целевые установки и стратегия компании, ее ресурсные возможности и ограничения, ассортимент продукции, параметры новой или модифицируемой продукции, данные о продажах, договорах, согласованный план производства, цены и скидки, фактический бюджет маркетинга, система оплаты, мотивации и продвижения персонала .

Взаимодействие службы маркетинга с другими службами и подразделениями компании не ограничивается информационным обменом, оно предполагает также процедуры согласования. В первую очередь согласовывается с планово-экономическими, финансовыми и коммерческими службами прогноз продаж продукции компании, цены и скидки. Финансовый отдел утверждает бюджет маркетинга, со службой управления персоналом согласовывается график обучения персонала маркетинга и сбыта, с коммерческой службой - рекламные мероприятия и т.д.

Следует отметить, что в идеале служба маркетинга должна собирать информацию о внешней среде по заказу внутренних пользователей, иначе она может остаться невостребованной и никакой пользы, кроме удовлетворения любопытства, для компании не принесет. Более того, служба маркетинга будет крайней при сложном положении дел со сбытом продукции. Но получение такого заказа предполагает, по крайней мере, что менеджеры и специалисты компании понимают функции и возможности маркетинга, готовы сформулировать цели и задачи маркетингового исследования, а главное -- готовы использовать маркетинговую информацию в принятии управленческих решений.

Понятно, что разным службам компании нужна разного рода информация.

Таблица 2 - Возможные пользователи маркетинговой информации

Конкретные способы организации взаимодействия службы маркетинга с другими службами и подразделениями зависят от сложившегося в компании стиля управления, уровня развития корпоративной культуры и бизнес коммуникаций. Это могут быть горизонтальные перемещения сотрудников, выполнение совместных проектов (проектные группы), проведение внутренних конъюнктурных совещаний, программы обучения и другие мероприятия, способствующие развитию коммуникаций, отработки навыков групповой работы, принятия управленческих решений с использованием маркетинговой информации.

Выделение самостоятельной службы маркетинга не означает, что функциональные подразделения компании не могут самостоятельно осуществлять связь с потребителями, изучать деятельность конкурентов. Такая работа может проводиться, но должна координироваться службой маркетинга, вся информация должна стекаться в одно место, обрабатываться и анализироваться. Для сбора разнообразной конъюнктурной информации западные компании практикуют ежемесячное заполнение всеми службами специальных форм, разработанных службой маркетинга. На российских предприятиях такая деятельность может стать первым шагом на пути сбора всей доступной конъюнктурной информации в службе маркетинга для последующего анализа и выдачи рекомендаций для лиц, принимающих управленческие решения.

Еще одна не менее важная проблема - возможные конфликты между службой маркетинга и другими подразделениями компании. Как носитель нововведений относительно продукции, форм и методов сбыта, сервисного обслуживания, форм оплаты и иных организационных аспектов деятельности компании на рынке, маркетинг, естественно, может вызвать у других служб противодействие и раздражение. Производственные подразделения не заинтересованы в постоянном обновлении продукции, снижении серийности производства, финансисты сопротивляются снижению цен и росту затрат на рекламу, сбытовики негативно реагируют на проникновение маркетинга в их сферу. Эти и другие проявления сопротивления изменениям вполне естественны, они присутствуют в той или иной мере практически на всех предприятиях, поскольку каждый отдел определяет проблемы и цели компании «со своей колокольни». Именно поэтому маркетинговые инициативы должны рассматриваться и получать поддержку на верхнем уровне управления. Одновременно реализация предложений маркетинга должна сопровождаться комплексом мер, направленных на преодоление сопротивления персонала компании (совместная работа над проектом, создание временных коллективов, комитетов, гласность, обсуждение предложений и учет высказанных мнений и пожеланий и т.д.).

Конечно, идеальна ситуация, при которой план производства формируется на основе заказов, собранных службой сбыта и обобщенных службой маркетинга, все изменения товарной, сбытовой и ценовой политики компании согласуются с маркетологами. Но пока этого нет, службе маркетинга приходится доказывать свою «нужность», преодолевать сопротивление других служб, постепенно выстраивая систему взаимоотношений с ними.

Таким образом, служба маркетинга является важнейшим звеном в управлении предприятием. На ее организацию влияет множество факторов, решающим из которых является размер предприятия. В зависимости от размера предприятия, служба маркетинга может иметь подразделения, формирующиеся в зависимости от специфики деятельности компании. Однако, формируя службу маркетинга, не следует забывать о том, что структура отдела должна отвечать принципам маркетинга. Перечень прав и обязанностей службы маркетинга вытекает из объема делегированных этой службе функций. Основной задачей службы маркетинга является анализ предпринимательского климата. Маркетинг должен тесно взаимодействовать с другими подсистемами организации, что является одной из важнейших функций менеджера по маркетингу. Внутренняя координация службы маркетинга состоит в своевременном предоставлении информации другим подразделениям компании. В свою очередь, отдел маркетинга опирается на информацию, полученную из других отделов. Взаимодействие служб организации не ограничивается обменом информации, оно предполагает процедуры согласования. Конкретные способы взаимодействия служб зависят от характера внутренней среды предприятия. Не исключены конфликтные ситуации между подразделениями, которые должны решаться руководством и сопровождаться комплексом мер по их предотвращению.

В процессе своей деятельности отдел маркетинга должен координироваться с другими отделами компании для достижения наибольшего суммарного эффекта работы всех подразделений.

Координация работы маркетингового отдела и коммерческого

Координация деятельности маркетингового отдела и коммерческого необходима во избежание ситуации, при которой могут быть не выполнены заказы из-за неожиданных и непредвиденных обстоятельств, например, нехватки комплектующих или сырьевых материалов.

С другой стороны, если маркетинговая служба предоставила ошибочный - завышенный - прогноз относительно объемов будущих заказов, или не проинформировала коммерческий отдел о снижении потребностей, уменьшении объемов заказов, то это приводит к замораживанию средств, омертвлению капитала, который мог бы успешно инвестироваться в другую деятельность.

Координация работы отдела маркетинга и финансового отдела

Отдел по маркетингу имеет самое непосредственное, прямое отношение к расчету издержек и составлению смет. Специалисты-маркетологи могут и не знать все нюансы бухгалтерского учета, но они обязаны подробно знать основные приемы калькуляции издержек и производства, и собственной маркетинговой деятельности, и уметь применять эти приемы на практике, поскольку отдел маркетинга отвечает за выполнение бюджета или сметы и за контроль расходов по маркетингу.

По работе отдела по маркетингу будут в конце концов судить о результатах деятельности предприятия в целом. Для эффективности исполнения бюджета и смет и достижения поставленных целей предприятия и службы маркетинга в частности необходимо, чтобы специалисты данного отдела постоянно контролировали показатели расходов и доходов, прибылей.

Взаимодействие маркетингового отдела с юридической службой

В процессе своей деятельности маркетинговый отдел неоднократно будет сталкиваться с необходимостью грамотного оформления договором, просчета юридических последствий тех или иных мероприятий, например, каких- либо рекламных обращений. Поэтому специалисты по маркетингу должны всегда иметь возможность получить быструю и достаточно квалифицированную юридическую помощь, консультацию.

Это довольно важное взаимодействие отделов. Существует множество разнообразнейших нормативно-правовых актов: законов, указов, распоряжений, подзаконных актов, которые в той или иной степени регулируют условия хозяйственной экономической деятельности. Эти нормативно-правовые акты относятся и к разработке нового продукта, и к условиям и правилам производства, хранения, транспортировки, условиям продажи, определения цены, рекламе.

Кроме того, существуют инструкции и законы по:
патентованию,
регистрации марок или товарных знаков,
по условиям заключения лицензионных соглашений,
рекламациям или претензиям заказчиков и покупателей,
а также нормы по вопросам ограничения торговой практики, картельных или монополистических соглашений, покупки или продажи в рассрочку, установления цен и так далее.

Координация деятельности маркетингового отдела с работой отдела
кадров

Руководитель маркетингового отдела всегда заинтересован в выявлении или найме хороших специалистов. Россия не обладает по достаточным количеством хорошо обученных и опытных специалистов по маркетингу, ощущается довольно острая нехватка специалистов данного профиля.

Руководителям отделов маркетинга и кадров могут советоваться о том, как и где найти кандидатов на ту или иную должность, где эффективнее разместить объявления о приглашении на данную работу, и как должно быть составлено это объявление, какую информацию оно должно содержать.

Характер инструктажа, а также, если необходимо, и программа обучения новичков должны вырабатываться отделом кадров и отделом маркетинга совместно. Разумеется, что общий инструктаж может провести отдел кадров самостоятельно, но по специальным вопросам будущей деятельности с новыми работниками должен поработать маркетинговый отдел.

Взаимодействие маркетингового отдела с планово-экономическим
отделом

Маркетинговый отдел получает планы сбыта, информацию об ценовых изменениях, методические материалы для грамотного планирования, также должен представлять на утверждение калькуляции на выполняемые работы и оказываемые услуги отдела маркетинга; сметы расходов на содержание отдела, прогнозы для планирования, предлагаемые службой маркетинга, программы и бизнес-планы маркетинга увязанные с целью и задачами компании.

Взаимодействие маркетингового отдела с бухгалтерией

Отдел маркетинга получает бухгалтерскую информацию о командировочных расходах, расчетные листы на заработную плату и так далее. В свою очередь представляет необходимые для балансовых отчетов документы, а также документы на командировки специалистов. Одним из элементов деятельности отдела маркетинга является документация, определяющая функции и задачи отдела, возлагает свои задачи, права и обязанности, ответственность на каждого работника. Это должностные инструкции и положение об маркетинговом отделе.

При грамотно поставленном взаимодействии отдела маркетинга с другими подразделениями компании достигается максимальный эффект собственно маркетинговой деятельности компании, что в огромной степени обуславливает и эффект деятельности предприятия в целом.

Арифметика маркетинга для первых лиц Манн Игорь Борисович

Как «разрулить» конфликт маркетинга и продаж?