Принципы построения и проведения деловых игр. Теоретические основы формирования деловой игры Деловые игры в теории организации

Принятие решений в быстро меняющихся условиях с каждым годом становится все более сложной деятельностью, — растет количество информации, которую необходимо учитывать, усложняются внутри- и межорганизационные связи, интенсифицируются производственные и социальные процессы, возрастает риск непредвиденных последствий. В таких условиях попытки решения отдельных проблем зачастую оказываются безрезультатными, поскольку даже самый тщательный учет десятков и сотен ситуационных факторов не может подменить, целостного взгляда на организацию и ее развитие. А без такого взгляда решение отдельных проблем в ряде случаев может только усугубить ситуацию. В то же время, решать некоторые задачи, возникающие перед руководителями, часто вообще не имеет смысла - они либо неразрешимы в рамках отдельной организации, либо, будучи решенными, неминуемо через какое-то время возникнут снова.

Описанное положение осложняется тем, что многие предприятия находятся в процессе непрерывной реконструкции и реорганизации, поскольку как техника н технология, так и организационные структуры в последние годы требуют обновления неизмеримо более интенсивного, чем это было раньше: инновационные процессы стали нормой жизнедеятельности современного предприятия.В ходе развития общества в целом и отдельных организаций, в частности возникает необходимость управлять этим процессом, для чего требуется фиксация и нормировка нового порядка мышления, новых технологий воздействия на организации. С этой целью специалистами в области управления и организации, экономики и социологии, психологии и некоторых других областей научно-практическом деятельности разрабатываются специальные средства. К их числу можно отнести такие технологии, методы и техники, как системный и ситуационный анализ, имитационное моделирование, разработка сценариев, исследование действием (action research), развитие команд управляющих, развитие руководителей (management development), активные методы социально-психологической подготовки, в том числе различные виды тренинга, консультирование, инноватика, организационное развитие (organization development) и ряд других.Однако при попытках использовать новые методы и техники в ситуациях конкретных предприятий мы столкнулись с тем, что специфика условий жизнедеятельности каждой организации требует серьезной модификации этих средств, приспособления их к сложившимся в организации традициям, стилю управления, особенностям технологии и оргструктуры, величине организации, ее окружению и статусу в объемлющих системах - отрасли, городе, регионе, к структуре ее кооперативных связей и т. д. Такая модификация потребовала принципиально иного использования сложившихся методов и техник, в частности отношения к ним как к материалу, который должен быть переформирован в соответствии с требованиями и ограничениями ситуации данного предприятия в данных условиях. А это, в свою очередь, потребовало поиска и разработки таких методологических и теоретических средств, которые могли бы послужить основой построения искомого средства изучения организации и воздействия на неё. Вся эта работа осуществлялась в рамках инновационного подхода, рассматриваемого как принципиальная методологическая ориентация исследовательской и практической деятельности на обновление, развитие организаций и условий их жизнедеятельности, как принцип, руководящий общей стратегией этой работы.Условия предприятий, руководство которых предлагало нам для решения свои проблемы, требовали отказа от чисто исследовательского подхода (надо было решать, а не изучать), от однопредметного взгляда на ситуацию, от позиции «посторонних», от средств, имеющих узкий спектр воздействия (типа тренинга), а также от попыток решать сегодняшние оперативные проблемы (их и так либо решают, либо игнорируют). В единой технологии работы с организацией в целях ее развития было необходимо объединить такие виды деятельности, как анализ слабоструктурированных проблем, выработка комплексных инновационных решений, нерегламентирующее проектирование желаемого состояния организации, выработка программ внедрения этих инновационных проектов, ориентирование участников работы на инновационные стратегии и поведение, обучение их технике групповой работы и ряд других. В результате такой сложной деятельности должны были повышаться общий уровень управленческой культуры руководителей, формироваться «команды» руководителей, способные решать сложные нерутинные проблемы и создавать стратегии развития своих организаций.В ходе работы в этом направлении и была создана Программа инновационной игры , в соответствии с которой в 1981-1983 гг. на ряде предприятий г. Ярославля было проведено семь инновационных деловых игр по проблемам создания новых подразделений в организации, перспективам развития на предприятии отдельного производства, проблема создания сквозных комплексных бригад, перспективам развития предприятия в связи с развитием отдельного производства, проблемам разработки системы подготовки и продвижения руководителей и др. Кроме того, отдельные части Программы отрабатывались в ряде других форм (экспериментальные курсы обучения и повышения квалификации руководителей, исследование нововведений, организация тренинга, анализ и разрешение конкретных ситуаций на промышленных предприятиях, проектирование и внедрение социальных нововведений на предприятиях и др.). Программа инновационной игры стала прикладной разработкой в рамках исследовательского проекта «Нововведения в организациях», осуществляемого под руководством профессора Н. И. Лапина.

Назначение и структура инновационной деловой игры

1. Исследование деловой игры, или «техническое» исследование . Такая работа проводится как с отдельными участниками, так и с группой в целом.Практика проведения инновационных игр по описанной Программе показывает, что данная игра как метод исследования и развития организации может эффективно использоваться для решения широкого класса проблем стратегического характера. С целью выяснения возможностей дальнейшего совершенствования и использования Ярославской модели инновационной игры рассмотрим некоторые теоретико-методологические и организационно-методические вопросы, с которыми столкнулись разработчики и организаторы и для решения которых был предложен ряд путей.

   Инновационная деловая игра как метод исследования и как социальная технология

   В целях дальнейшего анализа необходимо выявить статус инновационной игры как метода исследования и развития организации.Под методом развития организации мы понимаем нормированное средство воздействия на составляющие, ее деятельности, которое используется в целях повышения совокупной эффективности организации (6, с. 123]. Исследовательская же деятельность выступает здесь в качестве компонента деятельности по развитию организации как более широкого целого. Развитие организации должно осуществляться путем практического воздействия, построенного с учетом материала исследований, как на саму деятельность, так и на ее основания. Прячем морфологически воздействие и исследование на отдельных этапах их осуществления совпадают.В понимании инновационной игры как метода мы исходим из назначения любого метода - служить конкретным средством достижения новых результатов в духовном или материальном производстве, и из представления о научном методе как процессе применения некоей рациональной системы к разнообразным предметам во время теоретической и практической деятельности субъекта . При этом особенно важным моментом здесь является следующее. В ходе обсуждения специфики научно построенных методов обычно подчеркивается, что всякий метод выступает как система правил или приемов, выработанных для познания и практики . Инновационная игра как раз и строилась с учетом этой двойной функции ее как научно организованного средства деятельности.Следует отметить еще один важный аспект инновационной игры как метода. Любой научный метод должен строиться на основе познания объектов, к которым он применяется. Ни один метод не может строиться без учета природы того объекта, который исследуется с его помощью и на который мы воздействуем посредством этого методе. С этой точки зрения научные методы имеют сугубо объективный характер (1, с. 228]. Рассматривая с указанных позиций инновационную игру, можно сказать, что данный метод своим объективным основанием имеет знание о природе социальной организации и человеческого поведения в ней, знание развитое, расчлененное, многогранное и сложно организованное. Это основание отразилось в структуре игры, уровень сложности которой определяется уровнем сложности предмета, к которому она применяется.В качестве метода развития организации инновационная игра может рассматриваться как специфический вид социальной технологии, то есть деятельности, «в результате которой достигается поставленная цель и изменяется объект деятельности», или предварительно определенного ряда операций, направленных на достижение некоторой цели или решение задачи . Специфика социальной технологии, в отличие от науки, состоит в смещении акцента с вопроса «почему?» на вопрос «как?», то есть, социальная технология направлена на решение проблем, а не только на их исследование .Итак, в центре нашего внимания стоят проблемы практического развития организации. С этой точки зрения наиболее важным является функционирование механизма развивающего воздействия инновационной игры на организацию. Наиболее адекватно это воздействие можно описать с точки зрения разрабатывающейся в настоящее время теории ситуационных процессов, одним из важных понятий которой является понятие ситуационной структуры как целостной совокупности позиций, ожиданий и действий членов организации, детерминированной данной ситуацией и только ею. Ситуационные структуры и группы, формируемые игрой, «поступая» после игры в организацию, несут с собой элементы новых технологий деятельности и взаимодействий, что влечет за собой последующие фазы перестройки и развития всей организации, в частности, через возникновение новых ситуационных структур и превращение их в структуры стационарные. За счет чего это происходит?Игра ориентирована на объединение людей для выработки инновационных (новых для данной организации, отрасли, промышленности) решений. Участники обучаются здесь новым способам деятельности и мышления: групповой работе, постановке проблем, аналитическим процедурам, критике и т. д., обучаются умению ориентироваться в нестандартных (инновационных) ситуациях, овладевают соответствующими средствами и умением их использовать. Всеми формами работы участники ориентируются на развитие своих средств, способов деятельности, мышления, видения и анализа ситуации. Ориентация на развитие - это ориентация на непрерывное обновление всего своего деятельностного арсенала и своих умений, на использование всех своих способностей.Участники инновационной игры ориентируются и на развитие организации, в которой они работают. В результате игры они начинают понимать необходимость перестройки условии ее жизнедеятельности, что может позволить впоследствии снять значительное число проблем, решить их еще до их возникновения. Инновационная игра является в организации нововведением, за счет которого эта организация может продвинуться в решении многих проблем. Строится это нововведение как саморазвивающаяся и непрерывно самообновляющаяся система, то есть система открытого типа, способная ассимилировать помехи своему функционированию и развиваться дальше, в том числе и за счет этих помех. Статус инновационной игры как нововведения позволяет использовать в ее осуществлении весь наработанный в инноватике арсенал средств решения проблем, возникающих в ходе этого осуществления.Итак, инновационная игра позволяет посредством исследовательских процедур определять базовые социальные и другие условия для развития организации, посредством же рабочего процесса (групповой работы) - вырабатывать наиболее перспективные стратегии этого развития и осуществлять начальные фазы реализации этих стратегий через развитие участников как носителей деятельности управления и через развитие самой этой деятельности.

   Инновационная игра в ряду деловых игр

   В последние десятилетия широкое распространение как у нас в стране, так и за рубежом, получили различные деловые игры . В литературе по играм, насчитывающей уже сотни наименований, подробно освещены история игр, их основные виды, сферы применения, функции, структуры, ограничения и т. д. . Рассмотрим в связи со спецификой инновационной игры те черты деловых игр, которые не могут позволить им, с нашей точки зрения, решать проблемы развития.Как правило, в деловых играх предлагается обширная система информации, моделирующей объект, и правил, которые обязаны выполнять игроки, - это и ролевые предписания, и правила работы с информацией, и жесткие ограничения на дозволенные действия, допущения относительно имитируемых систем и т. п. Эти правила ориентируют участников на рациональные действия в сложных производственных ситуациях, моделируемых игрой. При освоении этой информации и правил участники игр испытывают значительные затруднения.Деловая игра, будучи созданной, может использоваться многократно, однако для достаточно узкого класса задач. Решения, как правило, в такой игре предопределены. Она может дополняться новыми данными, корректироваться, использоваться для сходных задач, в других сферах, однако для развития такая игра закрыта в силу жесткости ее конструкции.Обучающая функция игры реализуется путем выработки навыков действий в стандартных ситуациях, которые могут, по мнению авторов игр, появляться в производственной жизни. Расчет на стандартность практических ситуаций, с нашей точки зрения, не всегда оправдан.Деловые, в частности управленческие имитационные, игры рассматриваются в качестве разновидности экспериментального метода исследования организаций, осуществляемого с целями обучения, для принятия решений, проектирования и собственно исследования . Но организация моделируется здесь как искусственное образование, заданное искусственным же набором значений числовых параметров. То есть моделирование осуществляется здесь сначала в проектной плоскости на основе теоретических идеи и представлений, затем с участниками «проигрывается» то, что спроектировано. Для дальнейшего анализа этот момент очень важен, поскольку подобные имитирующие модели строятся, с нашей точки зрения, на основе слишком сильных допущений, отдаляющих такую «искусственную» модель от живой организационной реальности.Помимо описанного типа деловых игр в практике решения сложных комплексных проблем используется и другой тип игр, например, Тавистокская модель тренировки групповых отношений, организационно-деятельностные игры и др.Тавистокская программа тренировки групповых отношений впервые была реализована в 1957 г. . Совершенствуясь и развиваясь, эта модель дошла до наших дней и активно используется в международных и национальных инновационных программах. С их помощью решается широкий спектр проблем авторитета, ответственности, руководства. лидерства, управления и организации, шире - связи индивида через его роли с группами, институтами и обществом в целом. Термин «Тавистокская модель» представляет эвристическую структуру для идентификации и понимания того, какие осознаваемые и неосознаваемые процессы имеют место внутри и между группами людей .;На Тавистокских конференциях осуществляется целая серия воздействующих исследований. Эти конференции представляют собой временные образовательные институты и рассматриваются как открытые системы Участники здесь получают возможность испытать себя в разных ролях, построить желаемые отношения, разобраться в групповых, межгрупповых и институциональных механизмах. Этому способствует реализуемый на конференциях принцип анализа только тех событий, которые происходят «здесь и теперь».Тавистокская модель строится как свободная, нежесткая в смысле жесткости правил, система. Здесь в большой степени включаются эмоциональные механизмы участников. Модель непрерывно меняется и развивается, поскольку даже помехи, создаваемые участниками работы либо условиями, используются здесь как развивающие факторы. Поиск ответов на исследовательские вопросы идет здесь совместно с участниками, перед которыми в связи с этим открываются возможности развития в заданных тематикой конференции направлениях. Если здесь и вырабатываются какие-то навыки, то это навыки организации собственного поведения и понимания в нестандартных ситуациях [см. 14].У нас в стране была впервые реализована еще одна оригинальная модель игры - организационно-деятельностная игра, которая была осуществлена под руководством Г. П. Щедровицкого как часть совещания по организационно-управленческой деятельности, организованного НИИ общей и педагогической психологии АПП СССР. По ряду параметров этот тип игр существенно отличается от обычных деловых. Рабочий процесс строится здесь исходя не из ролевых предписаний, а на основе позиционной самоопределенности участников. Главное назначение игр этого типа - выработка и апробирование средств организации и осуществления коллективной мыследеятельности, в том числе средств методологических - мыслительных, средств понимания, коммуникации и т. д. Одна из первых игр была посвящена проблемам организации комплексных прикладных исследований и разработок в области организации, руководства и управления. Ее целью было исследование в условиях коллективной игровой деятельности способности представителей традиционных научных дисциплин к самоорганизации и кооперации в процессе решения комплексных задач . Для нас важно, что уже эта, первая, игра рассматривалась относительно теории организации, руководства и управления как одна из форм экспериментальной практики.Организацнонно-деятельностная игра строится как открытая система, по форме гибкая и мобильная, допускающая «в ходе своего развития любые изменения и корректировки в зависимости от целей и задач организаторов и исследователей» . Последующие организацнонно-деятельностные игры, проходившие в Харькове, Горьком, Одессе и других городах, были посвящены самым разным проблемам - от производственной практики студентов до проблем организации работ на атомных электростанциях.Инновационные деловые игры представляют собой особый тип игр, существенно отличающийся от традиционных деловых, имитационных («рутинных») игр и приближающийся но ряду параметров к Тавистокской модели и оргдеятельностной игре. Соотносительные характеристики рутинных инновационных игр:

   Рутинные игры	Инновационные игры
   Жесткие (по требованию выполнения правил, играния ролей и т д.)Требуют обширной цифровой информацииОриентированы на рациональные действия участниковЗакрытые (для развития)Решения предопределеныОбучающиеОриентированы на выработку навыков действий в стандартных ситуациях	Нежесткие, свободные Не требуют незнакомой участникам информации (каждый знаком с решаемой проблемой)Ориентированы на личностную, эмоциональную включенность участниковОткрытые, саморазвивающиесяРешения неизвестныРазвивающиеОриентированы на выработку навыков в нестандартных ситуациях

   В работе над Ярославской моделью инновационной игры развитие игры осуществляется за счет действия двух механизмов: целенаправленного методологического конструирования и постоянного инновирования игры с использованием новейших достижений в различных областях деятельности (системном анализе, активных методах обучения, теории деятельности и т. д.), и фиксации с последующей нормировкой новых элементов, спонтанно возникающих в ходе самой игры. Таким образом, инновационная игра выступает как система, открытая как внешним, так и внутренним воздействиям.

   Некоторые проблемы построения инновационной игры

   Специфика моделирования. В инновационной игре создаются ситуации, в которых с необходимостью воспроизводятся существующие в организации нормы и отношения. Например, главный технолог пытается решать какой-то вопрос с начальником цеха. Начинают работать стереотипы, установившиеся в обычных рабочих условиях. Однако опасения, что в игре воспроизведется обычное совещание, напрасны, поскольку именно это воспроизводство и является первым условием работы по изменению указанных стереотипов.Игровые ситуации выступают как фрагменты организационной реальности, несущие в себе «гены» организационного порядка данной организации. Этот порядок и становится объектом самого пристального изучения и развития. Практически, такие ситуации создаются в игре несколькими способами. Например, при «разминке» по Тавистокской модели, когда организаторы дают участникам игры возможность реализовать принятые в организации способы взаимодействия и поведения, а также способы решения проблемы так, как они это делают в производственных условиях. Или при создании конфликтных ситуаций, в которых участники начинают действовать по стереотипам, принятым в данной организации. И в первом, и во втором случае эти фрагменты естественной организационной реальности становятся предметом рефлексии, проблематизации и критики. Они как бы отчуждаются от участников, переносятся «на приборную доску» анализа и подвергаются декомпозиции по элементам технологии деятельности: какие цели преследовали участники, какова проблема или задача, которую они пытались решить, кто и какие средства при этом использовал и т. д.Таким образом, «естественно-модельный» характер этих ситуаций позволяет использовать их как аналог организационного порядка для его изучения и как предмет развивающей деятельности.Объективация неосознаваемых технологий выработки решений - один из важнейших аспектов описанной работы. Руководители в ходе разработки и принятия решений обычно действуют в «естественном режиме, то есть подчиняются сложившимся в организации либо выработанным в индивидуальной работе стереотипам. Эти стереотипы очень разнообразны, имеют разную эффективность, проявляются в разных формах, но все они могут быть объединены одной общей чертой: они! либо неосознаваемы человеком, либо их осознание носит характер догадок и отдельных осознанно используемых приёмов работы.Работа по объективации технологий поиска решений организуется для того, чтобы появилась возможность оценить эти технологии сточки зрения их адекватности проблеме, ситуации, с точки зрения их целостности и воспроизводимости, в конечном счёте - с точки зрения их эффективности. Объективация технологий поиска решений осуществляется с помощью организации обсуждения цепочки вопросов, определяющих стратегии и способы этого поиска: что хотел сделать участник? Что он хотел сказать? Что он сказал? Что он сделал при этом? Что делали при этом другие? и т. д. Участники игр обычно воспринимают объективацию как искусственную процедуру, как вмешательство в запретную личностную область, как непродуктивную деятельность, потерю времени и т. п. Однако когда такая работа проделана, наступает состояние острой неудовлетворённости своими действиями и начинают предприниматься попытки найти средства дальнейшей работы.Объективация неосознаваемых технологий работы - первый этап в организации поиска инновационных решений проблемы. Установление меры соответствия этих технологий проблеме, ситуации, задаче даёт возможность организовать дальнейшую работу на материале несоответствий. А затем - перейти к поиску более эффективных технологий либо выработке новых.Контроль малых рабочих групп со стороны большой . Инновационная игра как целостная система строится на принципе примата большой рабочей группы, куда входят все участники и организаторы, над малыми группами.Постулируется, что только в большой группе может быть смоделирована целостная реальная жизненная ситуация, в которой находятся участники игры в организации. Правила и условность, которые задаются на общих вводных заседаниях, условия работы и жизни на время игры, её временные рамки и режим, общая, значимая для всех проблема, принадлежность к одной организации и некоторые другие моменты позволяют рассматривать большую группу как целостность со своими особыми свойствами и механизмами функционирования, отсутствующими в малых рабочих группах. Задание стратегии деятельности и контроль реализуются большой группой на общих дискуссиях. Порядок, устанавливающийся на них, а именно - равноправие групп, равные условия их работы в дискуссии, жёсткость взаимной критики, структура дискуссии, судейство штаба, дефицит времени - уже на второй дискуссии становится нормой деятельности каждой группы и включает механизм самоорганизации большой группы: рабочие группы начинают контролировать друг друга и накладывать либо требовать наложения санкций за нарушение принятого порядка. Самоорганизация большой рабочей группы индуцирует действие механизмов самоорганизации групп малых. Различия в трактовке рабочими группами правил и порядка, а также предлагаемые ими новые правила и порядок создают возможность развития организации большой группы.Критикуя и отрицая предложения друг друга на дискуссиях, рабочие группы вновь интегрируются на заключительном заседании, где подводятся итоги, даётся оценка работы и т. д. С деловой игры должна уходить большая рабочая группа.Создание условий для реализации потенциала участников. После первой фазы игры возникают условия, которые в корне отличаются от рабочей обстановки на производстве. Это собственно и есть «игровая ситуация».Участникам становится ясно, что работа по принципу «экономии сил», то есть работа бездумная, идущая только от опыта и стереотипов, нужных результатов здесь не даст. В возникшем вакууме средств открываются тайники способностей и внеорганизационного опыта, смекалка и рискованность, любопытство к ситуации и задаче. То есть создаётся пространство, которое должно быть заполнено какой-то работой, но не той, которую человек привык делать каждый день. В этой ситуации организаторы игры всячески поощряют инициативу и смелые предложения, нарушение принятых в обычной обстановке стереотипов работы и проявление творческих способностей.Участники деловой игры пробуют свои силы, как правило, сначала в критике, что тоже поддерживается организаторами. Затем, осмелев и поняв, что их активность поощряется и не встретит обычных организационных санкций, они начинают работать конструктивно. Выдвинув идею, предложение, участник далее начинает бороться за их претворение, в чем ему всячески помогает организатор игры. Проделав такой цикл несколько раз, нащупав наиболее подходящий ему режим работы, участник далее включается в групповую работу полностью и работает на пределе своих возможностей, а иногда даже «поднимая» свой потолок, что можно увидеть в отдельных случаях на протяжении одной игры.Описанный механизм позволил одному из участников игры выдвинуть идею о том, что деловую игру можно использовать как «тест» для отбора кандидатов в резерв на выдвижение. Игра позволяет каждому проявить скрытые в условиях организации возможности и тем открыть их для использования в работе, а себе открыть путь для занятия места в организации, которое позволило бы это сделать.

   Организация инновационной деловой игры

   Для проведения инновационной игры должна быть создана высокоинтегрированная группа организаторов, прошедшая полный курс подготовки и обучения (см. приложение). Неподготовленным лицам проведение инновационных игр должно быть запрещено.Инновационные игры должны организовываться вне привычных производственных и бытовых условий (на базах отдыха, спортивных базах и т. п.). В противном случае создание необходимого игрового пространства оказывается практически невозможным.Группы участников должны подбираться из работников, затронутых решаемой проблемой и, желательно, находящихся в конфликте, либо, не имеющих возможности самостоятельно наладить необходимое для работы эффективное взаимодействие. Такие группы дают богатый материал для группового самоанализа и обучения. Заказчиков желательно включать в рабочие группы на правах рядовых членов. Всей работой по подготовке и проведению инновационной игры должен руководить специалист, возглавляющий группу организаторов. Он же должен руководить работой штаба и межгрупповыми дискуссиями.Приведём краткое описание инновационной игры, проведенной на Ярославском электромашиностроительном заводе - «Разработка и внедрение системы подготовки и продвижения руководителей».Игра шла три дня по 12 часов в день. Всего участвовало в игре 23 человека, в том числе 6 организаторов и 17 руководителей завода - директор, главный инженер и его заместитель, главный механик, начальник отдела кадров, начальники цехов, отделов, партийные работники, профессиональный консультант по управлению из Москвы.Все участвующие были разделены на три группы - две группы разработчиков и штабная группа. Рабочими целями игры были следующие:
   1. Наметить основные направления совершенствования системы подготовки руководящих кадров завода, проект такой системы и программу его дальнейшей проработки и внедрения.
   2. Использовать работу руководителей над решением этой проблемы для обучения их методам коллективной выработки решений, повышения уровня их управленческой подготовки (организационной, социально-психологической и т. д.).
   3. Определить состав инициативной группы, которая продолжит работу над проектом системы после окончания игры.
   Каждый организатор реализовывал в деловой игре свою, составленную на подготовительном этапе, рабочую программу, где во временной последовательности были определены и состыкованы все виды работ по достижению содержательных целей. Каждая такая рабочая программа (а их было четыре основных и две вспомогательных) содержала конкретные этапы движения участников по решению поставленной проблемы н задач организатора, описание инструментария и организационных форм работы.После вводной беседы руководителя игры («введение в игру») группы разошлись по отдельным помещениям, где и началась групповая работа.На первом этапе группы наметили детальный план мероприятий по созданию системы работы с руководителями. Были выложены и систематизированы практически все существующие сегодня формы создания и подготовки резерва. Однако возник вопрос о том, что все эти формы - есть, они всем известны, но система подготовки и продвижения тем не менее работает совершенно не так, как они предписывают. Реальная система «работает» как бы параллельно с предписанной, которая почему-то не внедряется нигде, кроме отчетности. Так группы вышли на необходимость обсуждения более широких проблем, связанных со всей системой управления заводом, с необходимостью перестройки этой системы. И попали в замкнутый круг: существующие формы подготовки руководителей не срабатывают из-за недостатков системы управления, а эти недостатки не могут быть устранены без подготовки руководителей нового типа, - руководителей, ориентированных на саморазвитие, развитие системы управления и организации в целом.Одной из групп была предложена схема взаимного развития системы управления и системы подготовки руководителей, в которой этот порочный круг разрывает работа с руководителями. Группа отметила, что внедрение такой системы началось с работы на этой игре.Участники деловой игры пришли к следующим выводам. Основной характеристикой такой комплексной системы должен быть уровень её самоорганизации и саморазвития. Основой оценки подготовленности руководителей должны быть результаты его участия в групповой работе по выработке решений. Система управления должна базироваться на принципах командного управления, включающего как команды руководителей постоянного состава, так и специализированные целевые (проблемные) группы. Система подготовки руководителей должна действовать на всех уровнях управления предприятием. Одним из основных принципов подготовки должен стать принцип ансамблевого обучения (совместное обучение руководителей и их подчинённых).Каким должен быть руководитель в этой системе? Работа по этому вопросу началась в одной из групп с формирования требований к деятельности руководителей по следующим блокам: «Чему бы хотел научиться руководитель?» «Чему бы хотел научить подчинённых?» «Чему, по его мнению, должны научиться вышестоящие руководители?». В дальнейшей работе возникла необходимость найти наиболее «сильный» критерий оценки работы руководителя. На этот критерий вышли с помощью консультанта при обсуждении способности сегодняшнего руководителя делегировать ответственность: лучше тот руководитель, который меньше решает сам. Руководитель должен уметь создавать организационный порядок, действующий без его постоянного вмешательства, а сам должен работать над перспективами развития и совершенствования этого порядка [см. 18, с. 190-191]. Кроме того, организации нельзя культивировать руководителей одного типа: здесь обязательно должны быть и хорошие стратеги и хорошие тактики. Однако сегодня очень немногие руководители на предприятии могут работать на перспективу и на создание организационного порядка. В производстве преобладают руководители «самоцентристского» типа и руководители, ориентированные на текучку. Для развивающегося производства это тип руководителя вчерашнего дня.Особое внимание группы и штаб уделили организационным формам, в которых может быть реализована новая система. При этом обсуждались методы и средства организации кооперативных взаимодействий в ходе внедрения, контроля, стимулирования и др. Подробно прорабатывались критерии оценки эффективности работы системы в условиях существующего производства.Особые процедуры использовались в деловой игре для совершенствования рабочего процесса и группообразования. В режиме рефлексии обсуждались способы работы каждого участника, которые оценивались с точки зрения эффективности работы всей группы. Выяснялось, кому, что, в ком (где) мешает работать, что в этом плане можно сделать и т. д. Акцентировался соревновательный момент.По программе каждый день предполагалась одна общая дискуссия, на которой группы имели возможность доложить результаты своей работы, ответить на вопросы, выслушать критические замечания, отстоять свои предложения. Именно на дискуссиях, как говорилось выше, большая группа функционировала в полном объёме.Каждый день в группах проводились сеансы тренинга сензитивности, другие виды тренинга и рекреационные процедуры [см. 20].Опросы, проводимые после деловых игр, показали, что участники, по их утверждению, получают для использования в дальнейшей работе следующее: возможность взглянуть на свою работу шире, не с технократических позиций, средства проведения глубокого анализа ситуация перед принятием решения, средства оценки последствий своих решений, уверенность в своих силах, в том, что от них многое зависит, понимание того, что организационные вопросы - самое главное в работе руководителя, убеждение в необходимости отрешиться от психологического воздействия текучки, повышение ответственности за принимаемые решения, лучшее понимание других, себя, ситуации, овладение технологией групповой работы и многое другое. Подобные высказывания участников игр свидетельствуют об их понимании того, что главный эффект игры - не только и не столько в вырабатываемых решениях, сколько в перестройке видения ситуации и получении средств для саморазвития.Инновационная игра завершает цикл наших работ в области выработки средств совершенствования и развития системы управления и организации в целом. Она является на сегодняшний день наиболее развитой формой социальной технологии. Наряду с такими формами социальной технологии, как системы управления социальными процессами программы системного анализа и разрешения конкретных ситуаций [б], инновационная игра постепенно входит в арсенал социологов-практиков и руководителей промышленных предприятий, способствуя повышению общего уровня управленческой культуры и создавая условия, необходимые для развития как руководителей, так и предприятий в целом.ПРИЛОЖЕНИЕСодержание программы организации деловой инновационной игры 1. Подготовка к игре.С заказчиком (руководителем организации):
   • уточнение задачи, стоящей перед игрой;
   • составление списка участников (по группам);
   • определение даты и длительности игры;
   • подготовка приказа с указанием ответственных лиц.
   1.1. Анализ исходного состояния объекта:
   • проведение диагностического обследования специфики протекания процессов нововведений в данной организации;
   • подготовка информации для решения задачи;
   • замер исходного состояния и ориентации будущих участников.
   1.3. Подготовка материально-технической базы игры:
   • планирование помещения и места проведения;
   • обеспечение транспортом;
   • обеспечение питанием;
   • техническое обеспечение;
   • методическое обеспечение (анкеты, бланки).
   1.2. Подготовка участников игры:
   • индивидуальная работа;
   • информационное совещание.
   1.3. Подготовка организаторов игры:
   • информационная подготовка (вхождение в проблемную ситуацию, изучение документов, анализ перспектив развития ситуации, моделирование поведения участников и заказчиков в ситуациях игры и производства);
   • методическая подготовка (овладение методами и техникой проведения групповой работы, обучения участников, тренинга, рекреации);
   • рефлексивный тренинг (моделирование и проигрывание ситуаций содержательного столкновения с различными стратегиями участников, овладение методами и техникой регулирования групповых конфликтов, игровой режиссуры);
   • социально-психологическая подготовка (тренинг психологической устойчивости организаторов в ситуациях групповой деятельности высокой интенсивности, тренинг эффективных техник взаимодействия организаторов в игре, создание консолидированной группы организаторов).
   2. Проведение деловой игры.2.1. Введение в игру:
   • организационная часть;
   • введение в игру (вступительная беседа ведущего);
   • разминка по Тавистокской модели (предоставление участникам самим определить технологию и оргформы решения задачи).
   2.2. Групповая работа:
   • уточнение задачи и целей;
   • формулирование (переформулирование) проблемы;
   • поиск решения на материале событий в группе;
   • объективация технологий поиска решений;
   • освоение новых средств;
   • выработка новых средств и их использование.
   2.3. Тренинг:
   • тренинг сенситивности;
   • инновационный тренинг.
   2.4. Рекреация:
   • релаксация (расслабление, отдых);
   • активация (возбуждение творческой активности).
   2.5. Межгрупповая дискуссия:
   • доклад групп;
   • вопросы на понимание;
   • критика и выступления членов другой группы;
   • подведение итогов дискуссии штабной группой.
   2.6. Клуб (психологически раскрепощенное общение по интересам).3. Завершение игры.3.1. Выведение из игры.3.2. Обработка и анализ результатов:
   • социологических и психологических;
   • содержательных (по проблемам);
   • игровых.
   3.3. Подготовка результирующих документов:
   • для заказчика;
   • для участников;
   • для организаторов игры.
   4. Постигровая фаза.4.1. Создание инициативной группы по доведению результатов игры до уровня распорядительных документов.4.2. Контрольный замер эффективности игры.ЛИТЕРАТУРА
   1. Андреев И. Д. Теория как форма организации научного знания.-М.: Наука, 1979.
   2. Блауберг И. В.. Юдин Э. Г. Становление и сущность системного подхода. - М.: Наука. 1973.
   3. Галкина И. В., Гнедовский М. Б.. Раевский А. Л., Щукин Н. В. Совещание по организационно-управленческой деятельности. - Вопросы психологии, 1982, № I.
   4. Деловые игры в учебном процессе. Сборник статей - Минск: Высшая школа, 1982.
   5. Дудченко В. С. Некоторые проблемы регулирования конфликтов на промышленном предприятии. - Сб. Опыт управления социальным развитием производственных коллективов объединении и предприятии. Л. 1976.
   6. Дудченко В. С. Инновационные принципы анализа и разрешения конкретных ситуации на производстве. - Сб. Проблемы управленческих нововведении и хозяйственного экспериментирования ч II. Таллин, 1981.
   7. Дудченко В. С. Ситуационные структуры в организации. - Сб. Структура инновационного процесса М. ВНИИСИ. 1981.
   8. Дудченко В. С. Проблема практического использования результатов конкретных исследовании на предприятиях. - Сб. Проблемы индустриальной психологии. Ярославль. ЯрГУ. 1981
   9. Дудченко В. С. Инновационная игра как метод исследования и развития организации. - Сб. Активные методы обучения при повышении квалификации руководящих работников и специалистов Миннефтехнмпрома. Отраслевая научно-методическая конференция. Ярославль. ИПКНефтехим. 1982.
   10. Дудченко Л. К. К проблеме обучения руководителей инновационному поведению. - Сб. Активные методы обучения.
   11. Ефимов В. М., Комаров В. Ф. Введение в управленческие имитационные игры.- М: Наука, 1980.
   12. Копнин П. В. Диалектика, логика, наука. - М.: Наука. 1973.
   13. Лапин Н. И., Пригожин А. И. Факторы, способствующие и препятствующие эффективному осуществлению нововведений в организациях (программа описания отдельного случая нововведений). - Сб. Социальные факторы нововведений в организационных системах М. 1980.
   14. Лапин Н И. Пригожин А И. «Социальные инновации» - новое направление в организационной психологии на Западе. - Психологический журнал, 1982. № 5.
   15. Логика научного исследования. - М: Паука, 196.5.
   16. Максимовская М. В. Специфика тренинга в инновационной игре. - Сб. Активные методы обучения.
   17. Петровская Л. А. Теоретические и методические проблемы социально-психологического тренинга. - М.: МГУ. 1982
   18. Пригожин А. И. Социология организации. - М.: Паука. 1980.
   19. Посысоева О. Н. Проявление индивидуально психологических особенностей участников инновационной игры - Сб. Активные методы обучения.
   20. Программа инновационной игры. - Ярославль ЯФ ИПКНефтехим. 1982.
   21. Система стабилизации трудового коллектива промышленного предприятия (методические рекомендации). - Пермь: ПФ ЦПОТиУ. 1975.
   22. Стефанов Н. Общественные науки и социальная технология. - М.: Прогресс, 1976
   23. Тарасов В. К. Система автоматизированной аттестации руководителей и специалистов (опыт социальной технологии). - Таллин: Валгус. 1982.
   24. Тихонов А. В. Социологическое проектирование использования рабочей силы на промышленном предприятии. - Сб. Проблемы эффективного использования рабочих кадров на промышленном предприятии. М., ПСИ АН СССР, ЛФИ. ССА, 1973
   25. Усенко Е. И. Метод проблематизация в групповой работе. - Сб. Активные методы обучения.
   26. Щедровицкий Г. П. Автоматизация проектирования и задачи развития просктировочной деятельности - Сб. Разработка и внедрение автоматизированных систем в проектировании (теория и методология). М. Стройиздат, 1975.
   27. Lavrence V G Introductory Essay: Exploring Boundaries. - In: Exploring Individual and Organizational Boundaries. A Tavistock open systems approach/Ed, by W. G. Lawrence. Cnichcster, 1979.
   Алексеев А. А., Дягилева Н. В.
   Оглавление книги

   Теоретические основы формирования деловой игры

   • Характеристика основных имитационных методов активного обучения
   • Оценка совершенствования деловой игры как формы совершенствования подготовки и переподготовки специалистов экономического профиля
   • Особенности реализации деловых игр с использованием персональных компьютеров

   В игровом имитационном моделировании широко представлены ДИ (военные, политические, производственные, исследовательские, учебные); аттестационные игры для подбора и назначения кадров, для оценки уровня их квалификации; организационно-деятельностные игры для решения региональных проблем; инновационные игры для решения задач, не имеющих аналогов в народном хозяйстве; рефлексивные игры по снятию стрессов и формированию инновационного мышления; поисково-апробационные игры для выработки конкретной программы деятельности коллективом и т.д.

   Платов В.Я. рассматривает основные характерологические признаки имитационных методов активного обучения.

   I. Метод анализа конкретных ситуаций,

   заключается в том, что обучаемым (студентам или слушателям) предъявляется ситуация, связанная с некоторым моментом функционирования конкретной ситуации социально-экономической системы. Задача обучаемых - коллективное принятие управленческого решения в конкретной ситуации. Для активизации занятия могут быть организованы группы, каждая из которых предлагает свой вариант решения (в виде рецензии или публичного защиты). Итог подводят преподаватели, проводящие занятие.

   Характерологическим признаком анализа конкретной ситуации являются:

   Наличие модели социально-экономической системы, состояние которой рассматривается в некоторый дискретный момент времени.

   Коллективная выработка решений.

   Единая цель группы при выработке решений.

   Наличие системы группового оценивания деятельности обучаемых.

   Наличие управляемого эмоционального напряжения обучаемых.

   Применение метода анализа конкретных ситуаций целесообразно в тех случаях, когда рассматривается отдельная, относительно сложная организационная, экономическая или управленческая задача, единственно правильное решение или правильное решение которой заранее известно преподавателю. За ним остается последнее слово при подведении итогов.

   II. Ролевые игры.

   В таких играх обычно отрабатывается умение руководить людьми. До 40% всех вопросов, решаемых руководителем, относится к управлению коллективом, то есть успех руководства зависит от умения руководителя взаимодействовать с другими людьми. Для проведения игры необходимо моделировать управляющие системы, входящие в структуру конкретных социально-экономических систем. Среди участников игры при разборе предлагаемых ситуаций распределяются роли, которые могут носить групповой характер. Задача игры: выработка для исполнителя каждой роли на каждом игры оптимальной стратегии поведения.

   Характерологические признаки ролевых игр:

   Наличие модели управляющей системы, включенной в конкретную социально-экономическую систему.

   Наличие ролей.

   Различие ролевых ценностей участников игры, исполняющих разные роли (компетентность).

   Взаимодействие ролей.

   Наличие общей цели у всего игрового коллектива.

   Многоальтернативность решений.

   Наличие системы группового или индивидуального оценивания деятельности участников игры.

   Наличие управляемого эмоционального напряжения.

   В отличие от анализа конкретных ситуаций в ролевых играх:

   необходимо наличие модели управляющей системы;

   решение принятое обучаемым воздействует только на управляющую систему, а не на объект управления;

   комплекс-модель управляющей системы носит динамический характер, где есть ролевое общение, в котором общение может зависеть от хода общения между партнерами.

   III. Имитационные игры,

   это игры с разной целевой направленностью, для которых не свойственны некоторые из перечисленных характерологических признаков ролевых игр.

   В такой игре может быть только одна роль ("Робинзон"), которая тиражируется каждым участником, который в свою очередь готовит свое решение.

   Отсутствует модель управленческой системы и объект управления, остается только модель среды, в которой необходимо принять решение. Здесь моделируется деятельность конкретных руководящих работников или специалистов.

   Отсутствие конфликтной ситуации.

   IV. Организационно-деятельностные игры (ОДИ).

   К классу этих игр можно отнести: проблемные ролевые игры, проблемно-ориентированные деловые игры, апробационно-поисковые игры, инновационные игры. ОДИ применяют при решении сложных социально-производственных задач, когда требуется объединение усилий специалистов разных направлений. Игра базируется на основе предъявляемой игрокам исходной информации о состоянии реальной социально-экономической системы. Далее идет выработка, обсуждение и принятие решений по управлению указанной системой. В таких играх чаще решаются вопросы не оперативного управления, а о разработке программы управления. В игре выявляется комплекс проблем по управлению социально-экономической системой и пути решения этих проблем. В ОДИ обычно рассматриваются кризисные для системы состояния, обеспечивающие повышенную мотивацию участников игры и выработке решений, выводящих систему из кризиса. Для проведения игры целесообразно привлекать специалистов разных направлений, несущих в игре разные функции (группа обеспечения, консультанты, руководители групп и другие).

   Организационная задача руководителя - координация коллективной деятельности участников игры, их личностное и межгрупповое общение на всех этапах решения проблемы. В ОДИ принципиально не закладывается безусловное решение проблемы, иногда игра может заканчиваться и отрицательным результатом.

   Подготовка и проведение ОДИ осуществляется в несколько этапов.

   Предигровой этап (может длиться 2-3 месяца). Здесь проводится диагностика состояния социально-экономической системы, выявляются кризисные проблемы, определяется общая стратегия игры, формируется ее структура. Далее проводится подбор игрового коллектива, продумываются составы игровых групп. В каждой группе имеется представитель из руководства игрой. Его роль состоит в создании доброжелательного морально-психологического климата в группе, контроль ее деятельности, при необходимости коррекция, а также информирование коллег по проведению игры о состоянии группы и решения проблемы для координации проведения игры.

   Ввод игроков в игру. Здесь производится ориентирование игрового коллектива на цели и задачи игры, психологическая подготовка участников (мобилизация их творческого и интеллектуального потенциала). Среди приемов мобилизации участников можно выделить такие, как "вызов огня на себя" - провоцирование игроков на дискуссию с руководителем, среди положительных приемов могут быть шуточные конкурсы и другие приемы, вызывающие положительные эмоции. Задача этого этапа в создании из разрозненных специалистов работоспособного коллектива, способного решать поставленную задачу.

   Работа в группах. Этот этап на протяжении игры может неоднократно повторяться при решении отдельных аспектов проблемы. Для анализа хода игры здесь могут привлекаться эксперты-специалисты, не участвующие в ходе игры (жюри). Анализ хода игры осуществляется руководством игры без участия игровых команд по выработанным участниками игры решениям, по информации консультантов о деятельности группы. В итоге вырабатывается дальнейшая стратегия проведения игры в следующем цикле. Таким образом, в ходе игры ее содержание может подвергаться коррекции, в то время как общая структура игры сохраняется.

   Обобщение полученных результатов. По окончании игры руководством разрабатываются основные итоговые документы, содержащие постановку проблемы, ее структурное рассмотрение и предложения по ее решению.

   После завершения игры уместно провести обсуждение хода игры совместно с участниками и выслушать их мнения, предложения и пожелания по методике проведения игры, а также о взаимоотношениях руководства игры и участников.

   Характерологические признаки ОДИ можно сформулировать следующим образом:

   Моделируется деятельность специалистов по решению сложных комплексных проблем управления социально-экономическими системами на основе реальной информации об их состоянии.

   Роли в ОДИ условные. Решения принимаются вне рамок штатных структур.

   Обеспечивается различие ролевых целей и взаимодействие ролей, что обеспечено наличием личных интересов участников игры.

   Использование коллективной деятельности.

   Наличие общей цели у игрового коллектива.

   Коллективная выработка решений участниками игры.

   Реализуются в процессе "цепочки решений".

   Предусмотрена многоальтернативность.

   Специальными средствами обеспечивается управление эмоциональным напряжением игроков.

   Принятые в игре решения не воздействуют на объект управления. Последствия принятия решений в игре не прослеживаются.

   Система оценивания деятельности участников игры часто отсутствует. Необходимость в оценке отсутствует из-за высокой для игроков степени мотивации при решении поставленной проблемы.

   Перечисленные характерологические признаки можно считать признаками ДИ в полном объеме. При этом признак 1 относит ДИ к имитационным методам обучения, признаки 2-4 определяют ДИ как игровой метод обучения. По признакам 5-6 ДИ является методом коллективного обучения. Признаки 8-9, 11 относят ее к числу наиболее эффективных методов делового обучения, а признак 7 выделяет ее среди всех упомянутых методов.

   Вышеприведенные характерологические признаки ДИ помогают представить функциональную схему ДИ.

   Рис. 1 Функциональная схема деловой игры

   Для организации и проведения ДИ необходимо следующее:

   подготовка руководства игры и группы обеспечения;

   подготовка методического и технического обеспечения;

   подготовка инструктивных заданий и пробного проведения игры с группой обеспечения;

   адаптация ДИ к соответствующему контингенту участников и условиям ее проведения;

   проведение необходимых расчетов для оценки последствий различных вариантов решений, формирование оптимального или рационального решения для каждого фрагмента игры;

   предварительное формирование состава игровых групп;

   подготовка будущих участников игры, оценка уровня их готовности к игре.

   При оценивании эффективности ДИ, как активной формы обучения можно отметить следующие параметры:

   Одним из основных источников эффективности ДИ является экономия времени, получаемая в сравнении результатов ДИ с традиционными методами обучения за сравнительно небольшой отрезок времени у участников ДИ вырабатываются навыки и качества, которые не могут отрабатываться иными методами обучения.

   Эффективность обучения проявляется в заинтересованном отношении участников к учебной ДИ. Этот психологический фактор активизирует обучаемых, что способствует более интенсивному усвоению и запоминанию необходимой учебной информации, связанной с профессиональной подготовкой специалистов экономического профиля.

   ДИ позволяет проводить контроль знаний участников игровых групп непосредственно в процессе игры, что позволяет сократить время на проведение специального текущего контроля знаний. Анализ успеваемости обучаемых позволяет сделать вывод, что введение ДИ в учебный процесс значительно повышает уровень успеваемости и профессиональной подготовленности.

   По результатам оценивания деятельности участников во время деловых игр можно получить достаточно полную картину профессиональных и личностных качеств участников, их готовность к руководящей деятельности, к решению практических задач, встающих в настоящее время на предприятиях.

   Игровое моделирование ситуаций является важным инструментом при формировании мышления у обучающихся в процессе изучения дисциплин по курсу маркетинга и менеджмента. Актуальны вопросы рассмотрения рыночной ситуации при принятии управленческих решений в условиях конкурентного рынка в силу сложившихся на сегодняшний день условий экономической конъюнктуры на рынке автотранспортных перевозок. При этом, безусловно, необходимо уметь учитывать и анализировать целый ряд вопросов рыночной конъюнктуры, начиная от анализа товаров и предоставляемых услуг и кончая особенностями психологического влияния характера принимаемых решений на производственные коллективы. В рамках предлагаемого исследования подробно рассмотрены вопросы вплотную связанные с тактическим анализом рыночной конъюнктуры и принятием решений на основе этого анализа в рамках деловой игры по курсу маркетинг и менеджмент.

   К сожалению, ни одна моделируемая коллективная ДИ не может рассматривать достаточно большое число факторов одновременно и при этом сохранять реальный масштаб времени. Более того, каждая ДИ все равно не полностью задействует весь поток обучаемых, выводя лидеров на первые роли и оставляя "в тени" отстающих, более слабо подготовленных обучающихся.

   Появление компьютерных средств общения и обучения позволяет обеспечить интерактивное общение с персональным компьютером и сосредотачивать внимание на множестве факторов, причем индивидуально, не зависимо от степени подготовленности обучаемого. В рамках компьютерных ДИ анализируется обычно многофункциональная социально-экономическая система, в которой основные управляющие системой факторы это идеализированные инструменты рыночного воздействия.

   Среди рассмотренных автором компьютерных ДИ наиболее интересной и полнофункциональной, с точки зрения рассматриваемых факторов, является компьютерная стратегическая игра "Capitalism" ("Капитализм") фирмы Interactive Magic.

   "КАПИТАЛИЗМ" - деловая стратегическая игра в реальном масштабе времени, которая моделирует современный деловой мир с беспрецедентной глубиной и сложностью. Вы будете удивлены диапазону видов коммерческой деятельности, которая охватывает розничную продажу, производство, горнодобывающую промышленность, сельское хозяйство, управление, маркетинг, финансовое управление, бухгалтерский учет, экономику и фондовый рынок. В "КАПИТАЛИЗМЕ", вы можете (составлено на основе ):

   * Создать вашу собственную легенду, стать новым Генри Фордом автомобильной промышленности.

   * Взойти в сотню известных миллионеров (100 Billionaires Chart) в возрасте более молодом, чем Билли Гейт.

   * Захватить долю на рынке безалкогольных напитков большую, чем Coca Cola и Pepsi вмести взятые.

   * Быстро потерять ваше богатство после ведения "грязной игры" в процессе манипулирования акциями.

   * Устроить торговый "шторм" на рынке с маркетинговой кампанией инновации нового товара.

   * Стать лидером на компьютерном рынке за счет продажи компьютеров, имеющих разработанные вами научно-технические секреты.

   * Увеличить производительность своей фирмы, вкладывая усилия в подготовку кадров и установку усовершенствованного оборудования.

   * Применить теорию экономии за счет роста производства, снизить себестоимость, и поднимать прибыль.

   * Сформулировать план расширения или диверсификации, выпустить новые акции и увеличить капитал.

   * Реорганизовать умирающую корпорацию.

   * Формировать розничную империю, устанавливая универмаги на каждой территории, которая имеет вокруг потребителей.

   * Сформировать сельскохозяйственное королевство, и управлять поставкой пшеницы целой нации.

   * Победить на рынке, вызвав сокращение ценовой войны.

   * Усилить финансовое лидерство, интегрируя весь синергетический капитал кампании.

   * Монополизировать производство сырья и цены на него, захватывая каждый доступный запас природного ресурса.

   * Победить ваших конкурентов на фондовом рынке враждебными действиями по отношению к их акционерным пакетам.

   * Удвоить ваши доли на рынке созданием торгового объединения.

   * Разносторонне развить больше чем 40 типов изделий, включая: автомобиль, напиток, химические товары, сигарета, компьютер, электронные изделия, продовольствие, обувь, мебель, драгоценности, изделия домашнего скота, игрушки, часы и т. д..

   Настоящая деловая игра создана компьютерной фирмой Interactive Magic (INTERACTIVE MAGIC, PO Box 13491 Research Triangle Park, NC 27709) в 1995 году и рассчитана на использование в IBM совместимых компьютерах. Настоящая игра предъявляет следующие требования к компьютерной технике (минимальная конфигурация):

   • 386DX CPU;
   • 4 MB RAM;
   • 12MB Hard Disk при использовании CD варианта игры и 103 MB в дискетном варианте;
   • Vesa совместимый видео драйвер;
   • манипулятор мышь;
   • по возможности звуковая карта;
   • SVGA монитор 256 цветов (640*480).

   Помимо требований к аппаратной части компьютера существует и ряд требования к программному обеспечению:

   • MS DOS 5.0 или старше или Windows"95;

   Microsoft совместимый драйвер мыши, если не установлена Windows"95.

   При построении (конструировании) деловых игр и их проведении необходимо соблюдать определенные положения, выработанные теорией принятия решений и подкреплены игровой практикой. Как правило, эти положения не могут охватить все многообразие черт и особенностей конкретных деловых игр, каждая из которых является результатом творчества, как правило, целого коллектива разработчиков. Но они дают возможность разработчикам и всем участникам деловой игры сосредоточиться на основных содержательных аспектах и требованиях имитируемого управленческого процесса.

   Основные принципы построения и проведения деловых игр следующие:

   1. Наглядность и простота конструкции (модели) деловой игры. Управленческая имитационная игра должна быть по возможности простой по сравнению с реальной деятельностью.

   При построении деловой игры не следует стремиться отразить в ней все функции и процедуры управления реальной хозяйственной деятельности. Необходимо отобрать наиболее существенные, которые определяют содержание и характер функционирования того или иного объекта, деятельность которого имитируется деловой игрой. Аналогичный подход должен быть и в отношении структуры моделируемого объекта. Количество подразделений в нем должна быть сведена к минимуму. Это существенно упростит информационные связи по управлению подразделениями, станет предпосылкой успешного проведения игровых экспериментов. При этом очень важно зафиксировать все допущенные в деловой игре упрощения по отношению к реальной действительности. Это позволит в дальнейшем усложнять игру с знанием дела, включать и проверять новые положения и гипотезы.

   Усложнение конструкции (моделей) деловых игр возникает в результате стремления некоторых разработчиков к созданию универсальных игровых моделей, которые отражают многоцелевой характер функционирования объектов. Однако такой подход не только приводит к росту затрат на разработку (конструирование) игры и увеличение времени на ее оформление, но и нередко создает значительные трудности с организацией проведения деловых игр. Ведь в сложной игре увеличивается количество участников, растет количество документов, которые применяются в процессе ее, осложняется информационно-техническое обслуживание игры и т. Д. Причем осложнения далеко не всегда происходит прямо пропорционально сложности игры, а чаще всего нарастает в порядке геометрической прогрессии. К тому же сложная деловая игра может потребовать существенного увеличения игрового времени, что, в свою очередь, уменьшает возможности ее успешного проведения.

   Конечно, нельзя допускать и излишнего упрощения деловой игры. По своей конструкции, составу участников, информационно-технической базе и т. Д., Она должна как можно более полно отразить суть и характер функционирования имитируемого с ее помощью объекта.

   2. Автономность тем и фрагментов деловой игры. Этот принцип требует определенной гибкости структуры игры, для того чтобы отдельные ее части могли разыгрываться относительно самостоятельно. Темы и фрагменты деловой должны иметь завершенность и относительно самостоятельных информационных входов и выходов. Автономность тем и даже фрагментов игры позволяет "настраивать" игру для конкретного состава ее участников. Конечно, в этом случае игра теряет свою целостность и завершенность, но приобретает других полезных качеств.

   Особый смысл соблюдения требования автономности тем и фрагментов деловой приобретается при конструировании и проведении учебных игр, которые становятся основным способом изучения той или иной учебной дисциплины. Здесь возможность рационального построения учебного курса и неоднократного проигрывания отдельных тем приобретает большое значение, хотя это требует разработки нескольких вариантов информационного обеспечения игры.

   3. Возможность дальнейшего совершенствования развития конструкции (модели) деловой игры. Этот принцип иногда формулируют как "открытость игровой модели", когда она становится как бы отдельным блоком, может входить в дальнейшие более сложные конструкции деловых игр. Такое требование обусловлено тем, что, как показывает опыт, разработка серьезной деловой требует значительных затрат труда и средств. Использование предыдущих разработок по созданию деловых игр облегчает конструирование новых. "Открытые игровые модели" создают реальные возможности для формирования деловых игр с минимальными затратами труда, времени и ресурсов.

   4. Рациональное сочетание в игровом эксперименте игровой деятельности и реальной деятельности по поводу игры. В общем виде деловая игра создается в такой последовательности:

   Формулировка цели проведения игры;

   Формирование деятельности по поводу игры;

   Конструирование игровой деятельности.

   Целью проведения деловых игр является изучение процессов функционирования различных организационно-экономических систем (участка, цеха, предприятия, научно-исследовательской, проектной организаций и т. Д.). Реализация этой цели обеспечивается в процессе проведения игры, то есть в процессе принятия решений, вызванных изменениями игровых обстоятельств. Сама же игра является своеобразным полигоном, основой для реальной деятельности. Конечно, учебные игры могут проводиться и просто для тренировки участников, выработки у них определенных навыков участия в игре в той или иной роли. Но реальные деловые игры предназначены для анализа и определения путей и способов совершенствования управлення определенной организационно-экономической системой, для разработки оптимальных решений в сформулированной конкретной обстановке. Эта цель достигается именно в процессе проведения игры.

   5. Максимальное освобождение участников деловой игры, особенно игроков, от рутинных игровых процедур. Это необходимо для повышения эффективности деловой игры, поскольку участники и организаторы игры получают больше возможностей для анализа проблем, которые рассматриваются в игре.

   Наибольшие возможности для ускорения выполнения рутинных игровых процедур предоставляет дистанционное общение участников игры с помощью применения компьютерной техники и соответствующего программного обеспечения.

   6. Максимальное использование готовых разработок (в том числе программы для применения компьютерной техники при соответствующей конструкции игры, экономико-математических моделей, массивов информации, организационно-нормативных документов пр.). Возможность использования готовых проектных решений, программы, информационных массивов, банков данных, форм документов, положений, инструкций и других материалов сокращает время и затраты на проведение деловой игры.

   Успешное проведение деловой игры достигается в том случае, когда в подготовленных к игре материалах содержится хорошо продуманная и тщательно отработана методика сбора, систематизации и обработки игровой и экспертной информации. Это требование относится ко всем видам игр (научных, исследовательских, игр для принятия решений).

   7. Нацеленность всех элементов игры на решения с формулированной в условиях игры проблемы. Проведение деловой игры не является самоцелью. Любая деловая игра призвана оказать помощь в решении определенной проблемы, исследовании определенной производственной ситуации, принятии решения, усвоении определенного учебного курса или группы дисциплин.

   Конечно, полученные в игровом эксперименте положения и выводы не могут быть безапелляционно рекомендованы для практического использования. Проверка предположений и гипотез в игровом эксперименте не является бесспорным доказательством их правомерности для реальной действительности, но она позволяет ограничить множество предложений и гипотез или выдвинуть другие.

   При этом целесообразно придерживаться ряда принципов организации проведения игровых имитационных экспериментов, среди которых важнейшими являются следующие:

   1. Полное погружение участников деловой игры в проблематику моделируемой в игре организационной системы. Этот принцип означает, что участники деловой игры в течение всего времени ее проведения должны заниматься изучением и анализом только тех вопросов, которые относятся к данной игре.

   Принцип полного погружения сформулирован по аналогии того, как действуют спортсмены перед ответственными соревнованиями, или как достигают ускоренного изучения иностранных языков, погружаясь в разговорную атмосферу и т. Д. Реализация этого принципа достигается хорошо продуманным и заранее спланированным набором лекций, семинарских и практических занятий, дискуссий, диспутов, домашних заданий.

   2. Постепенность вхождения участников деловой игры в экспериментальную ситуацию. Суть этого принципа заключается в том, что все основные сведения по проблеме, которая рассматривается в игре, игроки получают не в начале, а в процессе игровой деятельности. Причем определенные циклы игры должны быть максимально упрощены для облегчения освоения игры. Эти циклы должны сопровождаться лекциями на общие, а не на конкретные относительно игры темы.

   3. Равномерное нагрузки. Реализация этого принципа означает, что участники игры получают ежедневно новые знания относительно равномерно, равными порциями. Материалы, которые вручают игрокам, должны быть подобраны таким образом, чтобы усвоение их проходило при помощи относительно равных затрат умственной и физической энергии. Соблюдение принципа равномерной нагрузки обеспечивает повышение технологичности игры.

   Для более эффективной реализации этого принципа рекомендуется:

   Использовать специально разработанную систему тестов для отбора участников в игровые группы, а также для периодической оценки их знаний;

   Перемещать участников в процессе игры между игровыми группами, а также назначать их на различные игровые должности;

   НЕ разыгрывать отдельные ситуации (о состоянии с внешней средой) не один, а задавать их с тем, чтобы нацелить ту или иную группу участников на решение недостаточно изученные ими вопросы.

   4. Правдоподобность экспериментальной ситуации. Этот принцип означает, что игровая деятельность должна быть в значительной степени похожа на реальную. Это помогает участникам игры лучше выяснить проблему, которая изучается, проявлять больше активности и творческого подхода к делу. Принцип правдоподобия реализуется в деловой игре через:

   а) правдоподобие реакции внешней среды;

   б) использование комплекта реальных форм плановых и отчетных документов;

   в) правдоподобие процедур принятия управленческих решений и способов доведения их до исполнителей;

   г) сходство в реальную организацию взаимодействия участников игры (проведение совещаний, собраний и т.д.).

   При реализации принципа правдоподобия целесообразно: поощрять изготовления участниками игры псевдо реальных документов, отражающих их игровую деятельность (служебные записки, заявления, распоряжения и т.д.);

   рассмотрение каждой ситуации оформлять в виде соответствующих псевдо реальных документов (приказ директора предприятия, выписка из решения коллегии и т.п.);

   передавать в игровые группы не просто карточки исполнителей, но и краткую справку, содержащую биографические и служебные данные о каждом работнике (стаж работы, образование, семейное положение и т. д.), что сделает более аргументированными ситуации, в которые могут попасть участники игры;

   обеспечить участников игры положениями об игровых подразделения и должностными инструкциями, приближенными по форме к аналогичным реальных документов.

   5. Участие первого руководителя. Этот принцип заключается в том, что для успешного проведения деловой игры не просто желательна, а необходима участие в ней руководителя предприятия, организации, подразделения или его первого заместителя. Так, в деловой игре на уровне предприятия необходимо участие директора или главного инженера предприятия, на уровне цеха или участка - начальника цеха, мастера участка, а также руководителей соответствующих плановых, производственных, финансовых и других служб.

   Перечисленные принципы не является исчерпывающим перечнем всех требований, которые предъявляются к разработке и проведению деловых игр.

   СЦЕНАРИЙ ДЕЛОВОЙ ИГРЫ

   ДЛЯ менеджеров отдела продаж

   «Продажа, ориентированная на клиента»

   ОБЩИЕ ЦЕЛИ ДЕЛОВОЙ ИГРЫ:

   Пошаговое прохождение существующего в Компании бизнес-процесса в области продаж.

   Отработка навыков проведения переговоров с клиентами (работа с возражениями, аргументация экономических выгод и пр.).

   Отработка согласования условий работы (контракта) с клиентами на основе принятой корпоративной стратегии.

   Выработка и тренировка совместной стратегии взаимодействия специалистов по продажам Компании с клиентами.

   ДЕНЬ 1-й – «Эффективное начало взаимодействия с клиентом»

   Блок тренинга	Цель	Форма работы	Хронометраж
   0. Объяснение целей и формата мероприятия, запуск групповой динамики.	- мотивация группы; - определение форм - взаимодействия внутри команд; - разделение на группы.	- презентация тренера; - обсуждение в группах; - презентация результатов работы групп.	10.00 – 10.45
   1. Цели и содержание деловой игры	- понимание роли клиентов; - понимание факторов, влияющих на работу; - формулирование целей деловой игры; - понимание содержания.	- презентация тренера; - групповая дискуссия	10.45 - 11.00
   Кофе-пауза
   2. Личный вклад продавца в процесс продажи	- Параметры личного вклада: объем, направление, качество - Личные качества лежащие в основе личного вклада - Управление личным вкладом	- презентация тренера; - групповая дискуссия	11.00 – 11.45
   3. Взгляд на партнера по переговорам, как на личность	- Формирование позитивной, профессиональной атмосферы - Повышение интереса собеседника к обсуждаемым вопросам - Внимательное отношение к реакции собеседника на переговорах - Подтверждение собственного профессионального статуса - Типология клиентов	- презентация тренера; - составление «портретов» типовых клиентов	11.45 – 13.00
   ОБЕД
   3. Значение профессионализма в проведении переговоров	- Профессионализм в проведении переговоров с точки зрения экономической выгоды компании - Суть переговорного процесса при обсуждении специализированных вопросов - Задачи профессионала в общении с клиентом на переговорах	- презентация тренера; - групповые переговоры по нейтральному кейсу; -	14.00 - 16.30
   Кофе-пауза
   4. Подготовка к переговорам	- Определение цели переговоров - Выяснение критериев, влияющих на принятие решений клиентом - Прогнозирование и учет возможных возражений - Проработка структуры беседы	- презентация тренера; - фиксация материала участниками.	16.45 - 17.15
   5. Подготовка к переговорам (практика)	- Подготовка к взаимодействию с клиентом в рамках практического кейса (каждая команда участников получает описание типовой ситуации: 1. клиент − физическое лицо; 2. клиент − юридическое лицо)	- изучение кейса; - работа в команде;	17.15 – 17.45
   ПОДВЕДЕНИЕ ИТОГОВ 1-го ДНЯ			17.45 -18.00

   ДЕНЬ 2-й – «Создание условий для позитивного завершения переговоров по продаже»

   Блок тренинга	Цель	Форма работы	Хронометраж
   Определение формата 2-го дня		Презентация тренера.	10.00 – 10.15
   6. Выяснение ситуации клиента	Основные области выяснения Условия совершения сделки Личные интересы представителя клиента Алгоритм принятия решения	- мини-лекция - разбор результатов с использованием видеосъемки	10.15 – 13.00
   ОБЕД
   7. Аргументация на переговорах по продаже	- Анализ свойств предложения, используемых в качестве аргументов на переговорах - Аргументированное представление преимуществ и выгод на основе демонстрации экономического эффекта - Эффективное представление аргументов и предложений - Работа с возражениями клиента	- мини-лекция - переговоры с условными клиентами в формате ролевой игры - разбор результатов с использованием видеосъемки	14.00 – 16.30
   Кофе-пауза
   8. Составление коммерческого предложения с учетом особенностей клиента	- Коммерческое предложение как сумма достигнутых договоренностей - Условия повышения вероятности принятия решения о покупке	- групповая работа; - презентация условий коммерческого предложения с позиции соблюдения в них интересов компании	16.45 – 17.45
   ПОДВЕДЕНИЕ ИТОГОВ 2-го ДНЯ			17.45 – 18.00

   Описания программы деловой игры командообразования

   Цель мероприятия:

   Сплочение команды и формирования позитивной управленческой культуры.

   Задачи мероприятия:

   повысить сплочённость команды;

   получить опыт эффективного взаимодействия в команде;

   усовершенствовать методы распределение обязанностей и ответственности, а также ролей между членами команды;

   объединение вокруг общей цели;

   избежание конфликтных ситуаций в процессе взаимодействия;

   выработка совместных решений.

   Время	Упражнение	Описание	Задачи, решаемые в процессе упражнения
   15.00 – 15.20	Вступление	Вступительное слово представителя Компании и Консультантов.	Презентация целесообразности мероприятия Постановка целей на предстоящее мероприятие Представление формата мероприятия
   	«Презентация»	Участники делятся на группы по 15-20 человек. В каждой группе участники делятся на пары. Сначала первый участник рассказывает второму самое главное о себе, потом они меняются. Далее первый участник презентует группе второго, а второй первого.	Знакомство участников; Формирование дружеской атмосферы; Устранение напряжения участников; Установление контакта с группой.
   16:00 – 16:30	«Спасение утопающих»	Упражнение происходит в группах по 15-20 человек. У членов команды имеются небольшие площадки. Задача команды: удержаться всем вместе на минимальном количестве "плотов".	Сплочение команды Выработка совместных решений
   16.45 – 18.30	«Управленческая Башня»	Участники делятся на 2 команды. Участники занимают определенные роли в команде, в соответствии с этими ролями определяются их функции и ограничения (распределение людей по ролям происходит в соответствии с поставленной задачей). Раздаются водные условия игры (в соответствии с ролями). Ставиться общая задача: Построить башню с определенными параметрами. Вводятся правила коммуникации (общение вертикальное, горизонтальное только между топами).	Понимание необходимости работать в команде Выработка навыка эффективной коммуникации при решении групповой задачи; Эффективное принятие группового решения; Избежание конфликтных ситуаций в ходе принятия совместного решения.
   18:45 – 19:45	Выработка правил эффективной работы в команде в финансовом блоке.	Выработка критериев эффективности команды. Постановка целей для команды. Участники делятся на минигруппы. Каждая минигруппа вырабатывает на основе своего опыта и опыта, полученного в ходе упражнений свой набор правил. Далее правила презентуются группами друг другу, сводятся в единый список, утверждаются группами.	Навыки коммуникации в команде Навыки презентации Навыки принятия решений в команде.
   19:45 – 20:00	Подведение итогов		Резюмирование пройденного материала и достигнутых успехов Выработка краткого плана действий по достижению желаемых целей.

   Деловые игры разрабатываются под конкретную команду, для достижения конкретных результатов.

   Разработка сценария деловой игры под потребности Заказчика за 3 дня. Стоимость проведения 30 000 руб / день Консультации по телефону бесплатно. Еще немного про деловые игры: Участники погружаются в заранее спланированную игровую ситуацию, со своими «подводными камнями», которая может моделировать непростые рабочие моменты. Деловая игра позволяет выйти из привычного ежедневного ритма, посмотреть на ситуацию с другой стороны, «поиграть» различными способами. Игровой процесс позволяет снять напряженность и в результате происходит более полное высвобождение потенциала участников, который потом закрепляется в реальных ситуациях. Очень хорошо под деловую игру моделируются «длинные» продажи, многоходовые комбинации, тендеры, оперативные разработки, где важно продумывать каждый шаг и вымерять каждое действие. Деловая игра органично включает в себя элементы бизнес-тренинга, группового и индивидуального коучинга, стратегической сессии. Деловая игра может моделировать те события, которые планируются в компании и есть возможность проанализировать действия и результат заблаговременно. Насколько деловая игра может быть легкой, сложной, где расставлены акценты и приоритеты – все это изменяемые параметры, в зависимости от потребности организации и уровня участников. В этом формате можно сделать все: менеджеру дать почувствовать себя директором, производственнику продавцом, продавцу владельцем. Деловая игра может дать возможность больше понять другого человека, взглянуть на бизнес под другим углом. Ход деловой игры всегда может уйти туда, куда нужно организатору. Мы можем столкнуться с определенной проблемой в игровой, эмоциональной форме и сразу найти пути ее решения, инновационным, не рутинным способом. В деловой игре очень ярко проявляются личные качества участников, поэтому часто этот формат сопрягается с оценкой персонала на определенные компетенции. Например, при формировании кадрового управленческого резерва, так как в групповой работе деловой игры, неизбежно проявление лидерских и организационных качеств, ориентацию на результат и достижения. Деловая игра позволяет объединить коллектив и взглянуть на скрытые противоречия, заложенные в нем.

   Несмотря на то, что процедура деловой игры существует не первый десяток лет, сейчас корпоративные деловые игры (КДИ) - это новый ответ на вопросы: «Как прогнозировать развитие бизнес–событий?», «Как влиять на организацию и рынок?», «Как развивать и обучать персонал?» Корпоративная деловая игра - это полномасштабное мероприятие, рассчитанное по времени на 8 - 36 часов групповой работы, имеющее единую задачу и структуру проведения. (Здесь не обсуждается деловая игра, как элемент тренинга). Деловая игра – это условное воспроизведение, имитация, моделирование реальной ситуации, реальной деятельности, которую осваивают участники. Разумеется, темы КДИ могут быть разными. Чаще всего темы связаны с планируемыми в компании изменениями: новые бизнес-процессы, новые подразделения, расширение ассортимента, выход на новые рынки, слияния, необходимое командное взаимодействие и др. Темы практически не ограничены, главное - возможность их описать и структурировать. В корпоративной деловой игре моделируется процесс деятельности руководителей и специалистов, где организация рассматривается как единое целое, состоящее из частей. Апогеем КДИ является полная имитация внедряемых компанией изменений с применением масштабирования времени! Количество персонала, которое участвует в корпоративной деловой игре, от 6 до 300 сотрудников, которые действительно задействованы в прорабатываемых задачах. Как создаются корпоративные деловые игры? Это творческий процесс в котором участвуют две стороны: разработчики игры (представители тренинговой компании) и постановщики задач (сотрудники компании). Причем задача на проведение КДИ должна быть одна, например, отладить взаимодействие двух структур (компаний, подразделении и др.) или отработать бизнес-процессы при освоении нового региона, нового продукта и др., а подзадачи, решаемые в процессе КДИ, более многообразны. Например, подзадача контроля, постановки задач, передачи информации и др. В КДИ за счет прописывания бизнес процессов можно действительно понять и увидеть реальность исполнения, где есть ошибки, где есть избыточность и где есть недостаточность действий или ресурсов. Запрос клиента необходимо тщательно изучить, после чего воплотить задачу в деловую игру, которая является подобием реальной бизнес–жизни. Таким образом, у клиентов появляется возможность как посмотреть, что происходит сейчас, так и понять, какие изменения провести, чтобы компания функционировала максимум продуктивно. И, наверное самое важное, прямо в деловой игре осуществляются преобразования как в людях, так и в организации, которые ведут компанию к новым результатам! В чем преимущества КДИ для компании? Мы считаем, что преимущества КДИ следующие.

   1.Совместность, всеобщность, сплочённость. Эффект кирпичной стены. В ходе выполнения деловой игры сотрудники не просто участвуют, как в обычном упражнении, они проживают этот момент, эмоционально вовлекаются в деятельность, воспринимают игровую модель реально. В процессе работы увеличивается сплочённость, эффективное достижение результата невозможно без участия всех участников тренинга. «Для того чтобы построить крепкую стену дома необходимо, чтобы каждый кирпич занимал своё место», без участия всех невозможен успешный результат. И в игре это очень чётко ощущается, чувствуется каждым.

   2.Обучение происходит совместно, одновременно, но целенаправленно. Эффект муравейника. Деловая игра предполагает обучение в едином ритме для всех участников, однако, помимо совместной, каждый выполняет и свою чётко обозначенную роль, что предполагает: работу в разноплановом режиме, в командном режиме, в режиме самостоятельной деятельности. Эти направления усиливают воздействия на участника и предполагают от него максимальную отдачу.

   3.Общение в процессе игры максимально приближено к реальной жизни. Эффект перехода от карты к кладу. Деловая игра реальна для участников на момент её проведения. На момент игры люди видят друг друга в ролях, и как следствие, взаимодействуют друг с другом на уровне жизненных отношений.

   4.Индивидуальность предлагаемой игры и возрастающая эффективность. Эффект сита, отсев шелухи. Деловая игра увеличивает эффективность в случае её индивидуальной, персонализированной разработки, так как возвращает людей в реальные условия их непосредственной деятельности, выявляет возможную проблематику. Она способна выявить реальную конфликтность, сложности и моменты длительных согласований. Это помогает выявить реальные факты, мешающие дальнейшему возможному развитию, и разрешить их или обозначить в ходе общего группового анализа.

   5.Цельность, целостность и длительность игры. От одного ростка к лесу. Целостность КДИ и последовательность позволяет воссоздать всю гамму корпоративных отношений, возможностей и сложностей. Шаг за шагом, продвигаясь в моделировании, мы создаем полную картину.

   И в конце мы хотим привести несколько примеров КДИ, которые были реализованы для клиентов. На этих примерах, можно схватить суть и понять сущность корпоративный деловых игр. КДИ «ОСВОЕНИЕ НОВОГО РЕГИОНА» Концепция КДИ и описание логики развития событий. КДИ строится и развивается как моделирование развития нового региона. Несколько конкурентов одновременно выходят на рынок с продуктовой линейкой, которая на 80 % совпадает по характеристикам, а на 20 % отличается. То же процентное соотношение характеризует и преимущества компании. КДИ проходит как ряд закономерных для становления и развития стадий регионального представительства. Тренер по ходу игры перед каждым логическим блоком делает теоретическую вставку на ту или иную тему. Затем дается вводная, которая описывает, во-первых, состояние внешней среды, во-вторых, цели, которые ставит центральный офис. Затем дается определенное время на планирование и реализацию тех или иных действий. В деловой игре применяется масштабирование времени, когда, к примеру, каждые 10 – 20 минут в игре равны одному месяцу в реальной жизни. Таким образом расставляются ключевые точки, контролирующие успешность деятельности той или иной компании. После каждого этапа развития компании (логического блока деловой игры) производится подведение итогов с начислением командных и индивидуальных баллов, что отражается на специальном показательном игровом листе. Также рассматривается поведение той или иной команды с анализом и рекомендациями на будущее. Заканчивается каждый блок, как и начинается, теоретической вставкой. Деловая игра в целом завершается общим подведением итогов, награждением победителей и постановкой целей на саморазвитие и развитие подотчетного региона. Что получают и чему обучаются участники.

   Модель поведения в реальных условиях.

   Теоретическое обоснование методов конкурентной борьбы.

   Навыки самоуправления и управления командой в условиях, приближенных к реальным.

   Обратная связь (как количественная, так и качественная) о своих преимуществах и слабых местах.

   План собственного развития.

   Логические блоки деловой игры.

   1.Анализ рынка и постановка целей.

   Анализ рынка, SWOT-анализ (сила, слабость, возможности, угрозы).

   Поиск дилеров, изучение слабых и сильных сторон.

   Исследование субдилеров.

   Исследование потребительского спроса.

   Постановка задач и целей.

   Типы и подчиненность целей:

   §стратегические цели,

   §тактические цели,

   §оперативные цели.

   Планирование ключевых областей деятельности и модель SMART.

   2.Выход на рынок.

   Последовательность шагов.

   Выбор и реализация стратегии взаимодействия с дилерами.

   Договор и договоренности с дилерами.

   Контакты с субдилерами.

   3.Рост представительства.

   Понимание конкурентной позиции и маркетинговой стратегии.

   §Лидер, претендент на лидерство, развивающаяся компания, подражатель, занимающий нишу.

   Разработка тактических способов реализации стратегии.

   Конкурентный анализ с выработкой связанных действий.

   §Угроза со стороны новичков рынка.

   §Рыночная сила клиентов фирмы.

   §Угроза товаров-заменителей.

   §Интенсивность соперничества между конкурирующими фирмами.

   Влияние на канал сбыта.

   §Стратегии проталкивания и протаскивания.

   §Оказание влияния на дилеров и субдилеров.

   4.Зрелость. Позиционирование компании и товара – выделение отличительных устойчивых преимуществ по отношению к конкурентам в глазах клиентов.

   Позиционирование товара/услуги для выделенных целевых сегментов.

   Обучение дилеров и субдилеров позиционированию.

   Технологии стимулирования сбыта.

   Стимулирование дилера.

   Стимулирование субдилера.

   Описание бизнес-процессов в продажах. Оптимизация информационных потоков. Территориальный анализ и классификация заказов.

   АВС – анализ (однофакторный).

   Портфельный анализ (двухфакторный).

   Классификация подходов к личным продажам и осознание собственной роли.

   Торговля, стимулирующая отклик.

   Торговля, ориентированная на удовлетворение потребностей.

   Торговля, ориентированная на решение проблемы.

   Консультативная торговля.

   Планирование стратегии торгового процесса (от незнакомого клиента к постоянному). Планирование стратегии ведения переговоров во время встречи (от приветствия до прощания).

   5.Сложные рыночные ситуации, кризисы, неожиданные действия конкурентов, клиентов (на примере данного блока рассматривается такая тема, как сэлфменеджмент, потому что именно в сложных ситуациях проявляется способность человека управлять собой и окружающим). Планирование и постановка целей.

   Основные характеристики целей. - Оперативные, тактические и стратегические планы. - Понимание ключевых областей деятельности. - Оценка персонала.

   Самостоятельная постановка задач.

   Время выполнения. - Реальность выполнения. - Четко сформулированный ожидаемый результат. - Описание средств решения задачи и их доступность. - Описание алгоритма решения задачи (в случае если задача не творческая). - Привлекательность.

   Принятие решений.

   6 шагов принятия решения. - Ошибки при принятии решения.

   Контроль и оценка деятельности.

   Методы контроля. - Правило минимизации.

   КДИ «ЭФФЕКТИВНОЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ» Концепция проведения. КДИ «Эффективное взаимодействие» нацелена на развитие взаимодействия двух компаний (поставщик - клиент, компания – дистрибьютор и др.) или отделов внутри компании (отдел маркетинга – продажи и др.) и любых других структур. КДИ «Эффективное взаимодействие» позволяет моделировать взаимодействие двух (трех или более) структур, проводить диагностику сильных и слабых мест, создавать новые технологии взаимодействия. В процессе реализации деловой игры происходит отлаживание, шлифование необходимых связей, участники приобретают необходимые коммуникативные и когнитивные навыки, которые способствуют взаимодействию. Одно из свойств деловой игры - универсальность, которая позволяет переносить задачи в режим реального игрового проигрывания, в котором происходит как решение, так и дальнейший анализ причин. Задачи, решаемые в деловой игре, есть действующие задачи, которые необходимо прорабатывать для повышения эффективности работы компании. Структура игры и ее основные элементы зависят от непосредственно поставленной задачи, количества и уровня участников и др. Основные блоки деловой игры.

   1.В деловой игре «Эффективное взаимодействие» используется, как основа, необходимый теоретический материал, создается новый игровой мир, где группа делится на 3-5 отдельных государств. В данном упражнении обязателен вклад каждого участника. Возрастает ценность личного вклада каждого в командную работу. Индивидуальная заинтересованность в создании проекта вызывает вовлеченности участников ко всему процессу тренинга.

   2.Внедрение объективных элементов в созданный игровой мир: название государства, его история, отношения с местными жителями, политический строй, этика и нравственность, экономика, полезные природные ресурсы, культура, валюта государств, формы приветствия и прощания между местными жителями и так далее. Соотнесение абстрактного и реального. У команд, создавших свои государства, появляется ощущение ценности, сопоставления реального и вымышленного, т.е. себя и своего творения.

   3.Создание взаимодействия между игровыми государствами и командами, проведение внутренних игр, например:

   oпереговоры между делегатами за торговлю ресурсами, отстаивание индивидуальных интересов игровых государств на общем «мировом» уровне,

   oпереговоры о курсах валют,

   oпереговоры о технологиях взаимодействия.

   4.Усиление сплочённости внутри команд, отстаивание интересов, возможные проблемы, возникающие в ходе переговоров, воспринимаются более остро, личностно и эмоционально. Трудности, возникающие на данном уровне, отражают реальные сложности как системного, так и личного характера.

   5.Анализ реальных результатов. Соотнесение их с возможными и прогнозируемыми. Присвоение игровых командных очков, усиливающих дух соревновательности, конкуренции. В дальнейшем система игровой оценки длится до конца деловой игры, что является сильным мотиватором и дополнительным связующим звеном. Возрастание желания победить. Сопоставление реальных результатов и стремление выполнять деятельность эффективнее.

   6.Продолжение групповой игры и включение реальных элементов из жизни. Внедрение в процесс работы задач, направленных на решение вопросов, связанных с непосредственными примерами из сферы деятельности компании. К примеру:

   Заключение договоров на поставку товаров. - Обсуждение логистических задач. - Создание банка хранения и обмена информации. - Объединение и разделение территорий, ответственностей и полномочий. - Слияние компаний. - Передел функций.

   7.Погружение участников в действительность. Усиление взаимодействия. Диагностика реальных сложностей. Нахождение путей и способов новых действий. Обучение новым коммуникативным и когнитивным технологиям. Рассмотрение нюансов, учет индивидуальных личностных особенностей.

   8.Большое заключительное задание, требующее от участников применения всех имеющихся ресурсов для реализации эффективного результата. За счёт полного вхождения в игровую форму взаимодействия участники максимально точно отражают реальные моменты из рабочей практики. Моделируется реальное состояние дел. Где у каждого есть свои обязанности, отражаются передаточные звенья, рассматривается время и энергия каждого задания. Назначается масштаб времени (к примеру, 1 минута равна 3, 6, 12 часам). Запускается механизм взаимодействия. Видно многое. Кто бездействует, кто вовлечен, какие звенья прочные, какие разрываются. Где перегрузка управленческих, денежных и товарных потоков, что простаивает. Максимальное моделирование реальности!!!

   9.В заключительном обсуждении - полный анализ всего процесса игры, сложностей и вариантов, предлагаемых участниками. Рассматриваются люди и технологии, плюсы и минусы, возможности и опасности. Неоценимый анализ. Перенос на реальное взаимодействие. Постановка целей на будущее.

   Программы подобного формата мы называем «Генштаб» , поскольку управленческая команды (команд руководителей) по сути работает как «штаб», организуя и координируя деятельность остальных бизнес-единиц (проектных команд).

   В программу «Генштаб» включена работа со следующими темами: интегрирование корпоративных ценностей (в поведенческих проявлениях), лидерство, формирование культуры поддержки Лидера, наставничество и конструктивная обратная связь, процессы управления (создание ИОД, целеполагание, организация, координация, мотивация, контроль)

   Преимущества такого подхода:

   Повышается реалистичность деятельности участников программы (ближе к бизнес-среде), прошлый опыт управленцев востребован и используется, полученный на программе опыт переносится на бизнес-деятельность.

   Управленческая команда, действуя у всех на виду и демонстрируя эффективную и результативную работу, повышает свой авторитет среди персонала. Кроме того, участники управленческой команды, выступая в качестве примера, могут транслировать сверху вниз подходы и методы работы, стандарты поведения и взаимодействия, корпоративные ценности и философию.

   Совместный успех является результатом объединения усилий ВСЕХ участников программы, как следствие повышается мотивация на совместную работу, развивается чувство «мы», усиливается отождествление себя с компанией.

   Еще одним вариантом игр, моделирующих решение задач полного управленческого цикла, но уже с творческим «уклоном», являются программы типа «Снимаем кино» и «Формула-1».

   Современные социальные условия наращивают требования к качествам профессионала, нацеливают на формирование личности, характеризующейся не репродуктивным, а творческим типом мышления, инициативой, самостоятельностью в принятии решений. Это требует поиска новых подходов в обучении. Обучение должно основываться не на трансляции готовых знаний, а на создании условий для творческой активности.

   В качестве методических средств, реализующих такой подход, все большее признание находят активные групповые методы обучения, в частности деловые игры. Их строение отражает логику практической деятельности, и поэтому они являются не только эффективным средством усвоения знаний и формирования умений, но и способом подготовки к профессиональному общению.

   Предлагаемое пособие содержит рекомендации учителю по преподаванию экономики в средней школе. В нем излагаются возможные варианты проведения занятий с использованием активных форм обучения. Целью этих занятий является получение учащимися начальных представлений о принципах функционирования рыночной экономики и усвоение базовых концепций экономической теории.

   В пособии использован мировой опыт преподавания экономики в школе, позволяющий наиболее доступными и интересными способами развить у учащихся основы рационального (экономического) мышления. Для этого использовались методики Национального Совета по экономическому образованию США, адаптированные к украинским условиям с учетом особенности восприятия материала украинскими школьниками.

   Пособие может использоваться как сборник методических рекомендаций для преподавания базового курса экономики в рамках любой программы, в целом сохраняющей логику стандартного курса экономической теории. Кроме того, практические рекомендации по проведению занятий, содержащиеся в пособии, могут использоваться учителем или методистом при создании комплекса учебных материалов для преподавания вводного курса экономики в средней общеобразовательной школе. Безусловно, многообразие форм экономической подготовки школьников не ограничивается преподаванием основ экономической теории. Во многих школах экономическая составляющая школьной программы базируется на таких дисциплинах, как основы предпринимательства, менеджмент, маркетинг и пр. Пособие поможет и преподавателям прикладной экономики повысить уровень эффективности занятий.

   1. ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯ ДЕЛОВЫХ ИГР.

   1. Источники разработки деловых игр.
   2. Развитие современных деловых игр.
   3. Теоретические предпосылки создания активных групповых методов.

   Исходным моментом развития всех игр, которые можно рассматривать как модель сотрудничества и конфликта, является ролевая игра. Дальнейшее их развитие, возникновение спортивных, салонных игр связано с уменьшением драматического компонента, отражающего социальное взаимодействие. Начиная с военных игр значение этого компонента снова начинает возрастать. С дальнейшим усилением драматического компонента связано возникновение деловых игр, которые произошли из военных. (рис. 1)

   Сами военные игры в качестве прототипа имели шахматы. В 1664 году была проведена так называемая королевская игра, отличающаяся от шахмат большой реалистичностью. В 1780 г. "военные шахматы" начали использоваться в подготовке офицеров. Доска у таких шахмат имела рельеф, на ней было больше клеток, король представлял крепость, ферзь - пехоту. Правила описывались математическими формулами. С 1798 г. игры проводились на карте, где фиксировались передвижение военных отрядов. Таким образом Наполеон проигрывал будущие сражения. Позже данные о продвижении войск Наполеона становились основой для формирования последующей игры. Игры становились более реалистичными и свободными. Перед второй мировой войной в Германии, США, Японии начали проводить военно-политические игры.

   Позже стали разрабатываться игры, моделирующие перераспределение ресурсов в международных отношениях. Они были как бы возвращением к салонным играм и содержали такие компоненты, как пространство (ячейка, лунка, магазин, доска), игровые предметы, правила манипулирования и распространения информации, начальная позиция цель. По характеру они являлись чисто инструментальными. Но позже и они стали корректироваться с учетом человеческого фактора. Вводятся понятия "широта решений", зависящая от "силы власти", "удовлетворенности подданных". Для оценки последствий альтернативных решений в таких играх применяется математический аппарат теории игр.

   Впервые применение игр в хозяйственной сфере было осуществлено в СССР в 1932 году на Лиговском заводе пишущих машин для обучения персонала в условиях освоения новой продукции.

   Первая машинная игра была создана в 1955 году в США. Она имитировала снабжение баз ВВС. В 1955 г. Американская ассоциация управления разработала игру "Имитация решений в высшем управленческом звене" и испытала ее на ежегодном семинаре в Саранак Лейк в 1957 г. Там впервые появился термин "деловая игра". Уже через 10 лет они применялись почти во всех школах бизнеса. Первые игры не отражали процесс принятия решения, основное внимание уделялось выбору из альтернатив. Большая часть из них - рыночные игры. Они, как правило, моделировали деятельность нескольких производящих какой-либо продукт и сбывающих его на рынке. Каждую компанию представляет команда игроков, которая принимает решения, по нескольким управляемым параметрам. Решения рассчитываются по некоторой математической модели, и игроки информируются о результатах своих действий. Затем широкое распространение получили внутрифирменные игры, включающие более выраженный драматический компонент. В них участники получали возможность развить управленческие навыки, обучиться принимать решения в сложных ситуациях с учетом многих факторов. В настоящее время количество деловых игр измеряется тысячами. Они различаются по масштабности имитируемых объектов (цех или отрасль), функциональному профилю (управленческие, рыночные, производственные и др.), особенности строения. В СССР игры снова стали применяться в 60-е годы. Было разработано около 800 игр, однако применялось очень малое их количество. Такое положение объясняется тем, что многие из учтенных игр устарели морально, некоторые включенные в каталоги, не соответствуют требованиям, предъявленным к деловым играм, сконструированы без учета психологических закономерностей.

   Разработка деловых игр основывается на психологических исследованиях, само возникновение активных групповых методов связано с определенной парадигмой. В рамках этой парадигмы была идея децентрации, высказанная Ж. Пивче и переосмысленная Л.С. Выгодским. И хотя авторы не связывали ее с активными методами, но косвенно показали механизм, лежащий в основе этих методов.

   У истоков изучения процесса принятия группового решения стояли исследования школы К. Левина, показавшие эффективность групповой деятельности в изменении социальных установок, в повышении учебной мотивации и эго-вовлечености.

   Теоретические разработки в области активных групповых методов ассенизировали положения теории установки Д.Н. Узнадзе, теории поэтапного формирования умственных действий П.Я. Гальперина, указывающие на закономерности переноса знаний и умений, полученных в игре, в реальную действительность. Проведение активных групповых методов требует целостного концептуального осмысливания, которое еще далеко не завершено.

   II. ПОНЯТИЙНЫЙ АНАЛИЗ И ТИПОЛОГИЯ ДЕЛОВЫХ ИГР.

   1. Анализ понятия деловой игры.
   2. Проблемы типологии игр.

   Для осмысленного применения деловых игр необходимо выяснить их сущность, понять отличие детской игры и игры деловой. Если в первой следование правилу занимает главное место, то во второй правила являются лишь исходным моментом, на основе которого строится свободное игровое поведение. Игра присутствует там, где необходимо выйти за пределы схем. Кроме того, неутилитарный характер детской игры не согласуется с деловой игрой. Это противоречие зафиксировано уже в самом названии, соединяющим "дело" и "игру". Следует обратить внимание на характер взаимодействия их атрибутов:

   Когда дело становится условным, оно происходит по логике возможного. Таким образом, игра становится средством моделирования (на уровне понятия и на уровне действия) новых условий профессиональной действительности (включая экстремальные), методом поиска новых способов выполнения деятельности. Игра имитирует различные аспекты человеческой активности и социального взаимодействия.

   Поскольку игра самодостаточна, соединение понятий "игра" и "имитация" также заключает противоречие. При такой имитации знаковым материалом помимо прочего являются люди. Данная модель не может быть строгой, но она предполагает большую свободу и, следовательно, открывает новые возможности. Трудно согласовать также понятия "игра" и "управление". Однако они взаимосвязаны, чем лучше осуществляется управление, тем более выражен игровой компонент.

   Сложность понятия "деловая игра" привела к несогласованности в многочисленных попытках его определения. В настоящее время деловую игру можно рассматривать и как область деятельности и научно-технического знания, и как имитационный эксперимент, и как метод обучения, исследования, решение практических задач. Однако все это многообразие недостаточно представлено в существующих определениях деловой игры.

   Предлагается проанализировать несколько дефиниций:

   * Деловая игра - это анализ ситуации, в которую включены обратная связь и фактор времени.
   * Деловая игра - устройство для воспроизведения процессов согласования хозяйственных интересов.
   * Деловая игра - это групповое упражнение по выработке последовательности решений в искусственно созданных условиях, имитирующих реальную производственную обстановку.
   * Управленческая имитационная игра - это имитационная модель функционирования организации.
   * Имитационная игра - игра, являющаяся имитационной моделью, которая предназначена для изучения процессов функционирования организационно-экономических систем.
   * Деловая игра - это своеобразная система воспроизведения управленческих процессов, имеющих место в прошлом или возможных в будущем, в результате которой устанавливается связь и закономерности существующих методов выработки решении на результаты производства в настоящее время и в перспективе.
   * Деловая игра - это творение игрового образа в ходе имманентного преодоления добровольно принятых правил.

   Для выявления сущности понятия необходимо рассмотреть теоретические основы деловых игр, их назначения, основные характеристики, структуру. Необходимо понимать значение деловой игры в гуманизации профессиональной деятельности, осознавать данный метод как реализацию диалогического принципа в профессиональном обучении.

   Учитывая отсутствие удовлетворительного определения, на данном этапе анализа, перечислим лишь основные атрибуты деловых игр:

   1. Игра имитирует тот или иной аспект целенаправленной человеческой деятельности.
   2. Участники игры получают роли, которые определяют различие их интересов и побудительных стимулов в игре.
   3. Игровые действия регламентируются системой правил.
   4. В деловой игре преобразуются пространственно-временные характеристики моделируемой деятельности.
   5. Игра носит условный характер.
   6. Контур регулирования игры состоит из следующих блоков: концептуального, сценарного, постановочного, сценического, блока критики и рефлексии, судейского, блока обеспечения информацией.

   Более полное и конкретное представление можно получить на основе знакомства с типологией деловых игр и рассмотрения отдельных игр, иллюстрирующих эту типологию. Одномерные классификации проводились по следующим критериям:

   А) по моделируемому объекту - общие управленческие и функциональные (имитация производственной, финансовой деятельности);
   б) по наличию взаимодействия - интерактивные и неинтерактивные;
   в) по конструктивным особенностям - простые и сложные;
   г) по однозначности выигрыша - жесткие и нежесткие;
   д) по наличию случайных событий - детерминированные и стохастичные.

   Существует трехмерная классификация, в которой учтены основные параметры деловых игр. Первая ось представляет собой континуум от реальной производственной деятельности до учебного занятия (отсутствует распределение ролей, команды независимы). Вторая ось отражает степень наличия взаимодействия. Крайние ее проявления - луночная игра и совещание с кулуарами. Третья ось отражает характер отклика, (обратной связи). На ней могут быть варианты от бальной оценки до оценки системой показателей, присущих моделируемой системе.

   III. ОБЛАСТИ ПРИМЕНЕНИЯ ДЕЛОВЫХ ИГР.

   1. Сопоставительное рассмотрение деловых игр и традиционных методов обучения.

   Деловые игры могут применяться для обучения, диагностики индивидуальных особенностей их участников, организации процесса принятия решений, в исследовательских целях. Можно обратить внимание на то, что данный метод синтезирует в себе преимущества экспериментального, аналитического и экспертного методов.

   В настоящее время наиболее широко деловые игры применяются при подготовке студентов и в системе экономического образования школьников.

   Их преимущество перед традиционными методами обучения обнаруживаются в нескольких пунктах:

   1. Цели игры в большей степени согласуются с практическими потребностями обучающихся. Данная форма организации учебного процесса снимает противоречие между абстрактным характером учебного предмета и реальным характером профессиональной деятельности, системным характером используемых знаний и их принадлежности разным дисциплинам.
   2. Метод позволяет соединить широкий охват проблем и глубину их осмысливания.
   3. Игровая форма соответствует логике деятельности, включает момент социального взаимодействия, готовит к профессиональному общению.
   4. Игровой компонент способствует большей вовлеченности обучаемых.
   5. Деловая игра насыщена обратной связью, причем более содержательной по сравнению с применяемой в традиционных методах.
   6. В игре формируются установки профессиональной деятельности, легче преодолеваются стереотипы, корректируется самооценка.
   7. Традиционные методы предполагают доминирование интеллектуальной сферы, в игре проявляется вся личность.
   8. Данным метод провоцирует включение рефлексивных процессов, представляет возможность интерпретации, осмысливания полученных результатов.

   Опыт, полученный в игре, может оказаться даже более продуктивным в сравнении с приобретенным в профессиональной деятельности. Это происходит по нескольким причинам. Деловые игры позволяют увеличить масштаб охвата действительности, наглядно представляют последствия принятых решений, дают возможность проверить альтернативные решения. Информация, которой пользуется человек в реальности, неполная, неточная. В игре ему предоставляется хотя и неполная, но точная информация, что повышает доверие к полученным результатам и стимулирует процесс принятия ответственности. Рассмотренные преимущества определили успешность применения данного метода в учебном процессе.

   IV. КОНСТРУИРОВАНИЕ ДЕЛОВЫХ ИГР.

   1 . Требование к построению игры.
   2. Этапы конструирования.
   3. Способы описания игры.

   При конструировании игры предполагается организация совместной деятельности игроков, имеющая характер ролевого взаимодействия в соответствии с правилами и нормами. Достижение цели происходит путем принятия групповых и индивидуальных решений.

   Необходимо обратить внимание на наиболее типичную ошибку при разработке игры: моделируется "Среда", а не деятельность. Деловая игра должна строиться по логике деятельности, точнее взаимодействия. В основу разработки должна быть положена деятельность, отражающая согласование различных интересов, а не структуры предприятия и т.п. модели "Среды".

   Ситуация должна предполагать неоднозначность решений, содержать элемент неопределенности, что обеспечивает проблемный характер игры и личностное проявление игроков. Прямая формулировка проблемы или указание на нее недопустимы. В то же время правила, нормы формулируются однозначно и определенно.

   В конструкции игры необходимо заложить возможность каждому игроку принимать решения и обеспечить осознание этого участниками. Это достигается при помощи пакета документов. Для облегчения разработки и проведения игры, а также усвоения участниками правил лучше, чтобы каждый документ был ориентирован на определенного игрока.

   В игре необходимо отражать не все разнообразие факторов, действующих в реальной ситуации, а только наиболее значимые. Тогда она становится нагляднее, а участникам легче ее анализировать. Субъективная вероятность происходящих событий не должна быть ни слишком низкой, ни слишком высокой. В первом случае будут воспроизводиться частные схемы поведения, во втором - есть опасность принятия привычных тривиальных решений. Чем больше свобода выбора решений, тем охотней игроки включаются в игру.

   Важно продумать стимулы, обеспечивающие высокую вовлеченность участников. Они должны концентрироваться не на выигрыше, а на результате. Этому способствует оптимальный баланс игровой деятельности и деятельности по поводу игры. Желательно неоднократное предоставление обратной связи. Она должна отражать развитие системы в результате принятого решения и хорошо дифференцировать игроков.

   Игра будет нежизнеспособной, если плохо продумана последовательность действий и взаимосвязи участников, недостаточна драматизация происходящих событий, они не развиваются во времени, список решений задан, не ясно как осуществляется отклик на принятые решения, не автоматизированы рутинные операции, ход игры требует постоянного вмешательства ведущего.

   Можно выделить следующие этапы разработки игры:

   1. Проблематизация и тематизация.

   2. Определение типа по назначению (для обучения, в исследовательских целях, для принятия решений, проектирования, по кадровым вопросам).

   3. Выделение целей конструирования.

   4. Анализ главных закономерностей - связей, отношений, в моделируемой деятельности, исходя из проблемы, лежащей в основе игры. В этом пункте определяется необходимая степень детализации представления объекта. Все связи в нем должны быть обозримы и в то же время не слишком упрощены.

   5. Выделяются игровые единицы и функции. На основе этой работы создается сценарный план, и продумываются игровые события.

   6. Создается перечень решений, которые могут принимать игроки. На данном этапе определены основные точки, на которых базируется простая игра. Пункты 7 и 8 относятся лишь к сложной игре.

   7. Определение параметров связей между факторами, которые нужно отразить. Они должны быть таковыми, чтобы вызвать последствия, характерные для моделируемой деятельности. Необходимо определить взаимодействие параметров в каждом звене деятельности. Не все параметры могут определяться количественно. В этом случае при конструировании применяются экспертные оценки.

   8. Формирование числового массива. На этом этапе определяется размеренность основных параметров, закономерности и взаимодействия, строятся таблицы, графики, программы для ЭВМ.

   9. Детализация сценического плана, формирование влияния окружающей среды.

   10. Формулировка правил, распределение решений по игрокам. Установление причинно-следственных отношений между операциями. Построение блок-схемы игры, внутреннего графика проведения, уточнение основных шагов, этапов, циклов. Шагом является завершенная фаза принятия решения, этап разделяет сценарные фазы, цикл приводит к очевидным итогам, является наиболее завершенной фазой игры. Особое внимание обращается на точки ветвления игры.

   11. Формулирование системы штрафов и поощрений, определение критериев выигрыша. Результаты игры могут быть очевидны, выраженные количественно, и могут оцениваться экспертами.

   12. Отладка игры, ее проигрывание разработчиками, уточнение связей, параметров, проверка гибкости блок-схем, жизнеспособности математического аппарата, анализ реальности ситуаций - действенность стимулов, правильности расчетов временных затрат, окончательная коррекция игры.

   Для представления игры необходимо подготовить методическую инструкцию по проведению игры, ролевые инструкции игрокам и необходимый справочный материал. Методическая инструкция по проведению игры включает описание назначения и целей игры, структуры игрового коллектива и функций участников, системы стимулирования, исходных данных, процесса игры (этапы, эпизоды), направлений возможного усовершенствования и усложнения игры.

   В ролевой инструкции важно предусмотреть средства, позволяющие оптимизировать процесс идентификации игрока с ролью.

   При подготовке документов необходимо учитывать психологические закономерности работы с текстом. В играх изыскиваются различные возможности наглядного представления информации. Игровая мотивация и активность игроков, а значит эффективность игры, во многом определяется формой подачи информации. Справочный материал должен быть представлен таким образом, чтобы вызвать у участников потребность в поиске информации об основаниях заложенной в игре проблемы. Подобное внимание уделяется подготовке материалов, обеспечивающих рефлексивный анализ игры (например, списка контрольных вопросов).

   V. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОВЕДЕНИЯ.

   1 . Основные аспекты управления игрой.
   2. Рассмотрение специфических трудностей проведения деловых игр.
   3. Анализ связи игрового поведения и индивидуальных особенностей личности.
   4. Проблема эффективности деловых игр.

   Выше были рассмотрены концептуальный, сценарный, судейский и блок обеспечения информацией. Ниже будет рассмотрено, каким образом в процессе проведения игры осуществляется управление постановочным, сценическим блоками и блоком критики и рефлексии.

   Необходимо обратить внимание на наличие двух аспектов управления: инструментального и эмоционально-ролевого, рассмотреть их специфику на каждом из этапов проведения деловой игры.

   Руководитель игры, как правило, ее "запускает", осуществляет постановку цели, знакомит участников с ее описанием, участвует в распределении ролей, представляет в распоряжение участников необходимую информацию. Важна его роль в создании игровой атмосферы. Игровые события необходимо вычленить из реальности при помощи особой организации пространства игрового взаимодействия, специфического стиля общения. Руководитель направляет свои усилия на детализацию понимания участниками игровой ситуации. Он должен поощрять оформление каждого действия псевдореальными документами (например, отсутствие игрока объясняется повесткой из военкомата.). Если нарушена синхронность в работе групп, лучше ввести какое-либо новое условие (например, поездкой части работников в командировку, отпуск и т.п.). Если ведущий обнаружил недостаточность знаний игроков по возникающим вопросам, он может ввести ситуацию обращения к компетентным специалистам для консультации. Такое оформление событий поддерживает игровой план.

   Предметом внимания руководителя должно стать создание игровой мотивации, обеспечение оптимальной динамики межличностных отношений. Важно поддержать определенный уровень соревновательной мотивации среди участников игры с тем, чтобы она стимулировала активность, а не провоцировала самопрезентацию.

   При комплектовании команд необходимо учитывать межличностные отношения, сложившиеся в группе. Для достижения сотрудничества лучше, чтобы в команде наблюдались позитивные межличностные отношения. Некоторые ведущие при комплектовании групп используют данные социометрии. При этом следует предотвратить перенос цели выполнения задания на прерывание в группе. Американский социальный психолог Дженнигс описал феномен, который он назвал превращением социальной группы в "психологическую". В "психологической" группе все члены связаны взаимной симпатией, чувствуют свою защищенность, испытывают психологический комфорт и главное внимание уделяют совместному пребыванию в группе, а не решению проблемы. Поэтому такая группа нацелена на достижение согласия, а не получения результата. Решения недостаточно продумываются и обсуждаются. Часто некритически принимаются предложения высокостатусных участников игры. У лидеров наблюдается превышение лидерских притязаний. Поэтому важно сконструировать игру так, чтобы влияние разных игроков на решение приближалось к равному. Имеются данные, показывающие, что легче принимаются решения в небольшой группе с нечетным количеством участников.

   Важной особенностью большинства игр является наличие ролевого взаимодействия. Роли структурируют группу. Это означает закрепление за каждым участником игры определенной позиции в группе, предписанных функций. Как правило, роль понимается не только как сумма функций, но и образцов поведения. Участники игры формируют у себя некоторую систему ожиданий от носителя определенной роли. Желательно, чтобы эти ожидания совпадали у всех игроков. В этих целях в инструкции игроку достаточно полно описываются нормы поведения. Это организует взаимодействие в группе, упорядочивает и регулирует межличностные отношения и уменьшает вероятность возникновения конфликтов.

   Способность действовать в соответствии с ролью зависит от индивидуальных особенностей игрока. Тревожность, ригидность затрудняют приятие роли. Влияют на этот процесс и социально-психологические характеристики личности. Средний социометрический статус более благоприятен для принятия роли в сравнении с низким.

   Как правило, наблюдаются три основные стратегии поведения игроков. При первой стратегии игрок все решения принимает от лица некоторого обобщенного образа - эталона, который является продуктом понимания игроком особенностей личности представителей данной роли (например, директора). При этом главным становится соблюдение некоторых формальных и неформальных норм, которыми руководствуется реальный прототип. Вторая стратегия может быть охарактеризована как азартная. Главная цель - выигрыш. Приемлемыми здесь являются и нарушения соглашений, действия на грани "фола". Однако при удачном управлении игроки, следующие этой стратегии, могут даже положительно повлиять на игру, оживив ее. Им следует предлагать осуществлять связь с внешним миром, разыгрывать случайные события. Третья стратегия отличается интересом к тому, что произойдет в результате определенного действия, какие решения принимают другие участники. Описанные стратегии не являются жесткими, они могут сменять друг друга.

   Можно выделить и другие особенности поведения игроков. Руководитель игры должен уметь наблюдать за ними, вовремя их фиксировать для того, чтобы поддерживать необходимый уровень эмоциональной и интеллектуальной напряженности. Для интенсификации интеллектуальной деятельности можно вводить специальные методы коллективного творчества (мозговой штурм, синектика и др.), психогимнастические упражнения. Некоторые психогимнастические упражнения могут быть направлены на регуляцию эмоционального состояния игроков, развитие их коммуникативных умений. Они используются ведущим исходя из анализа ситуации, сложившейся в игре.

   Как показывают исследования, эмоциональное состояние участников не зависит от инициативности и эмоционально-экспресивных способностей в общении. В большей степени оно определяется эффективностью игры и социально-психологическими характеристиками игроков. Следовательно, эмоциональное состояние игроков в значительной степени зависит от качества управления игрой. При этом, тем не менее, необходимо минимизировать вмешательство ведущего в ход игры. Авторитарная позиция ведущего блокирует игровое поведение участников, снижает эффективность рефлексии в ходе обсуждения результатов.

   Можно выделить основные виды трудностей, которые возникают в ходе проведения деловой игры. Сбои в начальном периоде ее разворачивания чаще всего объясняются интенсивным протеканием процесса формирования группы. Участники стремятся обеспечить себе достаточно высокий социометрический статус и для этого могут избрать стратегию критики. Наиболее естественным объектом для критики им представляется игра. Процесс формирование группы лучше вывести за рамки игры. Например, предварительно провести дискуссию, ходом которой легче управлять. Если сбой все же возник, задача руководителя - противодействие сплочению группы на основе недовольства игрой. Необходимо показать, что к неудачам приводит не плохая конструкция игры, а неучет игроками каких-либо факторов. Игроки должны убедиться, что результат появляется не случайно и не просто по воле разработчиков, а есть следствие имитации реальных процессов.

   Нарушение течения игры может также происходить вследствие потери двуплановости. На игру могут переноситься личные взаимоотношения. Руководитель должен подчеркнуть ее условный характер, а в случае необходимости перераспределить роли, изменить правила. Еще одна ситуация связана с утратой понимания игрового контекста одним из участников и его попытками решить личные проблемы (например, доминирование) в игре. Такого участника руководитель должен замкнуть на себе, минимизировать его контакты.

   В то же время условность может быть гипертрофирована. Азарт игроков вызывает импульсивные действия, способствует концентрации на выигрыше, а не на результате. Задача руководителя состоит в регуляции эмоциональных состояний. Следует сделать выигрыш и проигрыш не слишком однозначными, снизить их значение. В этой ситуации не следует вводить случайные события.

   Трудности в управлении игрой могут быть вызваны некоторыми индивидуальными особенностями ее участников, выражающимися в неспособности к групповой деятельности и неспособности принять игровую ситуацию. В первом случае причиной являются, как правило, гипертрофированная значимость для участника оценка его действий, связанная с неадекватностью Я-концепции, завышенной или заниженной самооценкой. Поведенческие проявления этих особенностей, демонстративное поведение, постоянное вмешательство, навязывание своей точки зрения, ссоры, уход из игры. Во втором случае причиной являются либо невротические блокировки проявлений самостоятельного, спонтанного поведения, высокая тревожность, либо ригидность. Участие таких игроков нежелательно. Однако отбор для участия в деловых играх неприемлем, имеющиеся данные следует учитывать при распределении ролей.

   После окончания игры проводится ее обсуждение, выясняется, почему принимались те или иные решения, к каким результатам они привели, каким стратегиям отдавалось предпочтение.

   Можно представить следующие вопросы для дискуссии:

   • Интересна ли игра?
   • Какова ее центральная проблема?
   • Почему в ней такие правила?
   • Соответствует ли она реальным условиям действительности?
   • Что можно было бы сделать иначе, если бы вы играли еще раз?
   • Какими могли быть другие результаты игры?
   • В силу каких причин?
   • Какова польза игры?

   Следует обратить внимание на необходимость рефлексии игры и своего поведения в ней руководителю. Можно предложить следующие вопросы для самоанализа:

   • Приспособлена ли игра для данной аудитории?
   • Ориентирована ли на имеющиеся у участников знания?
   • Использовалась ли данная информация, требовалась ли дополнительная?
   • Был ли у игроков выбор?
   • Хорошо ли взаимосвязаны роли и события?
   • Чувствовался ли энтузиазм участников?
   • Налажено ли было взаимодействие?
   • Какова эффективность игры?

   Проблема измерения эффективности деловой игры, как и других групповых методов, достаточно остра. Оперируя данными самоотчетов ее участников, можно говорить, что в результате ее проведения у игроков снижается эгоцентрические тенденции в поведении и мышлении, обостряется социальная чувствительность, уменьшается нормативный самоконтроль, формируется установка на восприятие новой информации, снижается порог принятия точки зрения другого, расширяются стереотипы, актуализируется творческий потенциал, повышается адекватность само- и взаимооценок..

   VI. ИССЛЕДОВАНИЕ В ИГРЕ.

   1. Основные параметры исследования совместной деятельности.
   2. Диагностика отдельных аспектов игрового поведения.

   Для оптимизации управления игрой необходимо вести ее исследование, для измерения можно предложить следующие параметры:

   • общая активность группы
   • степень организованности
   • интеллектуальная активность
   • эмоциональная напряженность
   • особенности групповой динамики (лидерство, принятие решения)
   • степень инициативности и реальный вклад каждого участника и т.п.

   Наблюдение этих особенностей может производиться специально созданной в игре группой исследователей. Предварительно разрабатывается программа и подбирается методический инструментарий. Ниже приведено несколько методик, которые можно использовать для исследования отдельных аспектов игры.

   При анализе процесса взаимодействия в группе широко применяется схема Р. Бейла. Им выделяется два вида функций поведения, необходимого для успешного проведения игры: функция решения задачи и функция оказания поддержки. Выполнение функций решения задачи - это достижение намеченных целей. Поведение, определяемое задачей, включает выдвижение и принятие предложений, мнений, информации. Функции оказания поддержки связаны с социальным и эмоциональным климатом коллектива. Они обеспечивают сплоченность, которая облегчает достижение групповых целей. Эти функции реализуются в таких формах поведения, как дружеские либо недружеские действия, согласие или несогласие, драматизация или демонстрация напряжения.
   Эта схема достаточно универсальна. Она описывает основные формы поведения в группе и точно классифицирует их в соответствии со значимыми для наблюдения критериями.

   Описанные особенности поведения могут либо облегчить, либо затруднить выполнение задания или развитие группы. Необходим содержательный анализ обеспечения различных функций, чтобы уяснить каким образом группа движется к цели. В эффективной группе представлено определенное состояние функций решения задач и оказания поддержки. Оно определяется целью группы, особенностями ее организации и протекающими в ней процессами. При работе над задачей необходимо поддерживающее поведение для снятия излишней напряженности. В то же время доминирование поддерживающего поведения мешает решению задачи (см. разд. 5)

   Часто различные функции распределяются между разными людьми. Эмоциональные лидеры могут брать на себя функции поддержки, интеллектуальные - решения задачи, лидеры-организаторы могут осуществлять обе функции. Такое структурирование группы происходит спонтанно, без специальных намерений. Для успешности игры желательна гибкая ролевая структура. Ролевую структуру можно исследовать по следующей схеме (см. табл. 1):

   Инициатор Последователь Координатор

   Ниже приводится перечень ролей. При его составлении в основу была положена схема Р.Бейлса.

   Перечень ролей:

   А. Роли, способствующие выполнению задания:

   1. Инициатор - участник, который чаще, чем другие, предлагает новые решения, вносит предложения, изменяет точку зрения на цели группы. Они могут касаться поставленного в группе задания, проблемы организации работы в группе и т.д.

   2. Последователь - подхватывает новую инициативу, расширяет ее, помогает в реализации начатых в группе дел.

   3. Координатор - способствует правильному "разделению труда". Следит, чтобы в группе не занимались несколькими делами одновременно, чтобы все имели занятие, чтобы действия не дублировались.

   4. Ориентирующий - прокладывает путь и определяет направление работы группы в соответствии с какими-то внешними ориентирами. В группе обсуждает вопросы о том, как быстро развивается группа, далеко ли она находится от цели, в каком направлении идет и др. Обращает внимание на уровень увлеченности деятельностью в группе, следит за бюджетом времени.

   5. Оценивающий - оценивает деятельность отдельных членов и всей группы, актуальность ситуации, сравнивает с целями, подводит итог в конце занятия.

   6. Ищущий информацию - часто ставит вопросы и пытается получить на них ответ, побуждает к действию, принятию решений.

   Б. Роли, важные для сотрудничества в группе и ее развития:

   7. Поощряющий - мотивирующий и "подталкивающий других" к участию в групповом процессе, вовлекает малоактивных и молчащих членов на работу группы, демонстрируют понимание чужих идей и мнений.

   8. Гармонизатор - поощряет к совместной деятельности, разрешает конфликты, пробует преодолеть противоречия между участниками, стремится к компромиссу.

   9. Снимающий напряжение - старается снять напряжение в трудных ситуациях, часто шутит, говорит остроумные вещи и т.п.

   10. Блюститель правил - обращает внимание, когда кто-то из членов группы нарушает правила. Сам всегда исходит из общепринятых в группе положений и принципов. Напоминает о нормах и правилах совместной работы и коммуникации в группе.

   В. Роли, затрудняющие сотрудничество в группе и ее развитие:

   11. Блокирующий - противостоит групповым инициативам, подвергает сомнению важность того, что происходит в группе. Когда личные цели противоречат групповым, выбирает первые.

   12. Ищущий признания - независимо от того, что происходит в группе, старается обратить на себя внимание, напоминает о своих заслугах, демонстрирует свои способности и возможности во всех мало-мальски благоприятных ситуациях. Старается быть в центре внимания группы, удивить, заинтересовать своей личностью, вызвать восхищения, жаждет похвалы.

   13. Доминирующий - часто мешает другим высказаться, стремиться занять позицию лидера в группе. Навязывает свое мнение, пытается манипулировать другими участниками.

   14. Избегающий работы в группе - не поддерживает групповых инициатив, стремится быть в стороне. Избегает рискованных для него действий и ситуаций. Склонен отмалчиваться или давать малозначащие, уклончивые ответы.

   Анализ ролевой структуры может проводиться на основании таких вопросов:

   1. Просматриваются ли в группе все перечисленные роли?

   2. Разделены ли они между разными участниками или на некоторые из них имеется монополия?

   3. Какой тип роли проявляется сильнее (слабее) всего?

   4. Какие роли являются насажденными?

   5. Как нужно изменить ролевую структуру, чтобы группа работала лучше?

   Важным аспектом групповой динамики является принятие решения. Ниже приводится перечень основных типов принятия решений в группе:

   1. Незаметное решение. Четкой позиции в дискуссии не высказано, решение возникает как бы само по себе, без его полного осознания участниками дискуссии.

   2. Авторитетное решение. Четкая позиция авторитетного члена группы оказалась бесспорной, решением группы эта позиция принята единственно верной, хотя в предыдущие шаги дискуссии было высказано не мало других мнений. В этом случае члены группы не воспринимают решение как свое.

   З. Решение меньшинства. Активное меньшинство, оказывая поддержку друг другу, проводит свое решение. Все другие члены группы имели собственные представления о решении проблемы, однако единой точки зрения выработать им не удалось.

   4. Компромиссное решение. Когда никак не удается в ходе дискуссии выйти на одно решение, нужны взаимные уступки и тогда возможна ситуация, что будет принято то решение, которого никто не предлагал.

   5. Решение большинства. Такое решение считается демократичным, и потому - верным, хотя это не всегда так. Кроме того, у оставшегося меньшинства возникает чувство, что они не сумели достаточно четко выразить свою позицию, что практическое воплощение решения покажет его несостоятельность.

   6. Решение взаимопонимания. Такое решение возникает в дискуссии, которая продолжается до тех пор, пока каждый из участников не сможет, хотя бы частично, примкнуть к выдвинутому предложению. При этом все ощущают, что они имели возможность оказать влияние на решение, и каждый знает, почему пришли к такому решению.

   7. Единогласное решение. Для сложных проблем такой способ решения бывает редким. Полного единогласия достичь невозможно в принципе, хотя бы по причине предварительного разделения функций и присваивания ролей участникам дискуссии. Условием принятия решения такой способ считать нельзя.

   Типы принятия решения различаются по степени вовлеченности игроков, степени аналитичности, согласованности и другим параметрам. Необходимо проанализировать, как связано принятие решения с уровнем развития группы, ее структурными характеристиками, особенностями групповой динамики, процессами лидерства, основной направленностью (на задачу или поддержание "психологической группы"). Представляет интерес поиск связи между способами принятия решения и результатами игры.

   Данные о различных аспектах разворачивания игры, особенно о характере взаимодействия ее участников можно получить на основании самоотчетов. Методика оценки эффективности групповой работы предназначена для оценки характера совместной деятельности в командах.

   Методика оценки эффективности групповой работы.

   Обстановка в группе была дружеская, доброжелательная.	1234567	Обстановка в группе была напряженная, чувствовалось напряженное отношение друг к другу.
   Характер обсуждения проблем в группе был конструктивным, критика была направлена на получение общего результата.	1234567	Характер обсуждения проблем в группе был недостаточно конструктивным, критика была направлена друг на друга.
   Предложения принимались в зависимости от их содержания, а не от личности того, кто их вносил	1234567	Предложения принимались или отвергались в зависимости от личности того, кто их высказывал.
   Группа работала как единое целое, члены группы взаимно помогали друг другу	1234567	Группа разбилась на части, которые фактически противостояли друг другу.
   Решения принимались совместно, после того как все убедились в их правильности	1234567	Решения принимались одним – двумя членами группы, а мнение остальных не учитывалось.
   Была полная возможность высказаться для всех членов группы	1234567	Многие члены группы не имели возможности высказать свое отношение к обсуждаемой вопросам.
   Конечная цель работы группы ясна и понятна	1234567	Непонятно, для чего мы все здесь собрались.
   Наша группа получила хороший результат	1234567	Наша группа фактически не получила результата.
   В процессе работы сначала я чувствовал себя неуютно, но затем мое состояние улучшилось.	1234567	С начало и до конца чувствовал себя неуютно.
   В группе я чувствовал себя уверенно, был полноправным ее членом.	1234567	В группе я чувствовал себя неуверенно, как посторонний.

   Участникам деловой игры можно дать следующую инструкцию:

   "Вам предлагается оценить, насколько эффективно действовала в игре ваша команда. Оценка производится по семибалльной шкале. Высказывание, расположенное на бланке слева, соответствует 1 баллу. Противоположное ему высказывание расположено справа и соответствует 7 баллам. Остальные оценки являются промежуточными и отражают степень близости к крайним оценкам. Нейтральная оценка соответствует 4 баллам. Вы должны обвести кружочком цифру, которая является Вашей оценкой по данному параметру. В каждой строке, таким образом, обводится одна цифра. Просим Вас работать внимательно и аккуратно, возможные исправления вносить четко.

   Благодарим Вас за помощь в исследовании и надеемся, что проделанная работа позволила Вам глубже осмыслить результаты игры."

   После получения бланков преподаватель рассчитывает средний балл, по всем параметрам. Аналогично заполняется и обрабатывается следующая методика:

   Исследование условий общения.

   Ведущему бывает полезно узнать, какова готовность к игре, какой отклик вызвала его инструкция у участников, выявить игроков, испытывающих тревогу и беспокойство перед началом игры. Для экспресс диагностики эмоциональных состояний можно применить метод эмоционально-цветовой аналогии. Он основан на связи выбора человеком цвета с его эмоциональным состоянием. Суть метода в оценке участниками игры своих состояний при помощи цвета. При его применении можно выявить, безусловно, не все оттенки чувств человека, а преобладающее настроение.

   Участникам игры можно предложить описать настроение через его соотношение с одним из цветов: красным, оранжевым, желтым, зеленым, синим, фиолетовым, черным. Ведущий должен знать, что выбор цвета соответствует:
   

   Можно попросить описать подобным образом и настроение всей группы. В просьбе ведущего не должно быть информации, вызывающей настороженность и тревогу. Проведение такой диагностики должно рассматриваться как часть игры, тем не менее должно быть воспринято достаточно серьезно, чтобы данные не были искажены. Лучше, если участники ответят письменно. Ведущий должен найти возможность сразу же ознакомиться с результатами, чтобы использовать их при управлении игрой (например, при распределении ролей).

   Следует оговориться, что нельзя полагаться только на эти данные, они должны быть дополнены результатами наблюдений и, по возможности, данными, полученными при помощи других методик. Наибольшее преимущество метода эмоционально-цветовой аналогии в простоте его применения. Важно, что он является невербальным и позволяет опосредованно описать такую характеристику человека как эмоциональное состояние, о котором он не всегда может и хочет прямо рассказывать посторонним людям.

   Список методик, используемых для анализа игры, может быть дополнен и расширен за счет других психологических методов. Их набор определяется целями конкретного исследования. Однако все они должны преследовать одну определенную цель - максимизировать эффективность познавательных, образовательных целей деловой игры.