Выход из кризиса известных компаний. Стоп-крах: как гиганты бизнеса спасались от банкротства. Управление персоналом в условиях кризиса

Капиталистический мир суров. Даже транснациональные гиганты не застрахованы от неверных управленческих решений и финансового краха. Однако когда маячащее на горизонте банкротство кажется неизбежным, смелые и неожиданные решения могут спасти компанию.

Пивные бутылки для «Пепси»

Компания «Пепси» в начале своей истории несколько раз оказывалась на краю финансовой бездны и могла вообще исчезнуть. Первый раз это произошло в 1922 году, второй - в 1932-м, когда и появился главный герой этой истории: Чарльз Гут, который купил бизнес. Он сразу почувствовал огромный потенциал напитка, но собственных денег для развития ему не хватало. Поэтому он стал активно использовать ресурсы сети кондитерских «Лофт Инкорпорэйшн», президентом которой он являлся. В первую очередь в кондитерских стали подавать «Пепси», даже если клиент заказывал «Кока-колу». Затем он существенно поменял рецепт и существенно расширил сеть продаж.

Вот только выбраться из финансовой ямы компании не удалось. Наоборот, Гут еще больше влез в долги. Приходилось постоянно отбиваться в судах от исков «Кока-Колы», которая активно выдавливала своих конкурентов. Дело дошло до того, что Гут даже предложил «Кока-Коле» продать свой бизнес, но те по какой-то причине отказались от сделки. И тут «Пепси» сделала неожиданный ход: разлила свою газировку в пивные бутылки. Существуют разные версии о причинах этого поступка, но решение оказалось своевременным.

Но смена тары вряд ли бы повлияла на ситуацию, если бы при этом «Пепси-колу» не стали продавать за те же 5 центов, что «Кока-колу», в которой было в два раза меньше газировки. Продажи тут же подскочили. Чарльз Гут, правда, насладиться успехом не успел. Акционеры «Лофт Инкорпорэйшн» провели аудит и выяснили, что тот брал деньги для развития «Пепси-колы» из их кармана, и с помощью суда забрали компанию.

Государственная помощь для «Крайслера»

Нефтяной кризис 1973 года для американского автопрома стал нокдауном. Предпочтения потребителей коренным образом изменились и компаниям пришлось перестаиваться на ходу. «Крайслер» этого сделать не смог. На фоне дорогого бензина его большие, неповоротливые и неэкономные автомобили продавались все хуже. Руководство компании еще больше усугубило ситуацию, ринувшись в авантюры: начала скупать иностранные компании и занялась торговлей поддержанных машин. Дела становились все хуже и хуже, пока президентом «Крайслера» не назначали Ли Якокку.

На тот момент его уволили из «Форда», где он сделал головокружительную карьеру, пройдя путь от инженера до президентской должности. В «Крайслере» ему пришлось столкнуться с множеством проблем, но не успел он приступить к их решению, в Иране произошла исламская революция, цены на нефть снова взлетели, и компании срочно потребовались деньги, чтобы запустить выпуск новых моделей. Банки финансировать потенциального банкрота отказались. И тогда Якокку сделал нестандартный для того времени шаг: обратился к правительству с просьбой предоставить льготный кредит.

Сейчас такая идея никого уже не удивит. Во время кризиса 2008 года правительство США вливало деньги в экономику мощным потоком. Но тогда гарантии и субсидии получали только муниципальные предприятия и оборонка, поэтому противников у такого решения было много, и возражали не только конкуренты. Убедить и правительство, и конгресс удалось только после того, как Якокку показал расчеты, согласно которым на выплату пособий по безработице работникам «Крайслера» пришлось бы потратить намного больше. Против такого аргумента они не устояли.

Шоковая терапия для «Ксерокса»

Компания «Ксерокс» вошла в историю как изобретатель копировального аппарата, который даже назвали ее именем. Мало кто знает, но именно в ее лабораториях Стив Джобс подсмотрел идею персонального компьютера. Вот только к началу XXI века она оказалась в затяжном финансовом пике. И на этот раз виной всему были не экономическая рецессия и не заваруха в Персидском заливе – в кризисе она оказалась благодаря просчетам руководства. Главная проблема в том, что они утратили чувство рынка и не могли правильно выбрать направление развития.

Провалов за долгие годы накопилось масса. Они упустили те самые ПК, мобильные телефоны, но ладно бы только это. Компания не заметила бурного развития полиграфии и умудрилась отдать лидерство в производстве ксероксов. В результате в 2001 году фондовый рынок был уверен, что выбраться из убытков «Ксерокс» не сможет, акции стали стремительно обесцениваться: буквально за год – с $60 до $4. К этому времени на балансе у них оказалось 17 миллиардов долгов, падение доходов и огромная пробоина в репутации из-за скандала с подправленной бухгалтерией. Вот тогда у штурвала тонущего корабля стала Энн Малкахи.

Малкахи работала в компании с 1976 года, постепенно выросла до вице-президента, но ее назначение никто не воспринял серьезно. Большинство инвесторов были уверены, что ее задача просто ликвидировать предприятие, но она смогла удивить всех. Под ее руководством была проведена настоящая шоковая терапия. В первую очередь прошли масштабные сокращения. Была уволена треть сотрудников, при этом чтобы выяснить, кого сокращать, было проведено несколько аудитов. Затем она избавилась от большинства непрофильных подразделений, а полученные средства направила на погашение 10-миллиардных долгов. Чтобы улучшить репутацию, была раскрыта информация обо всех доходах «Ксерокс», и всего через два года тот вышел из кризиса.

Впечатляющие примеры выхода компаний из кризисов нашел Максим Усачев

Мы создали свою компанию в кризис и работаем уже 16 лет. Ее основатели – бывшие научные сотрудники оборонных институтов, оставшиеся в 90-х без интересной работы, позволяющей кормить семью. В те времена в одном лице люди соединяли собственников, директоров, менеджеров по снабжению и продажам, кладовщиков. Работали «на все руки от скуки». Но выжили и теперь, в очередной кризис, развиваемся и твердо стоим на плаву

Галина Рубаха,

генеральный директор, ООО «Агропромподшипник»

В этой статье вы прочитаете:

Как выходят из трудной ситуации компании, пережившие кризис

Как сделать выход компании из кризиса безболезненным

Компании, пережившие кризис , уже не так остро реагируют на сложившуюся экономическую ситуацию в стране. Опытные руководители знают, как искать выход компании из кризиса, и уверены, что трудности – это время новых возможностей.

Наша компания работает на рынке В2В и не привыкла жить в тепличных условиях. Мы торгуем очень специфичным продуктом – подшипниками. Продукция с очень большим ассортиментным рядом. Большой набор брендов и производителей иногда усложняет жизнь, но чаще помогает. Надо отметить, что эта продукция кодируется девятью цифрами, а иногда дополнительно и буквами, к тому же некоторые производители вносят свои особенности в кодировку. Все это должен знать грамотный продавец и во всем разбираться (даже лучше покупателя).

Что же помогает нам крепко стоять на ногах в условиях экономической нестабильности и как искать выход компании из кризиса?

1. Компетенция сотрудников

Компании, вышедшие из кризиса, особенно ценят знания и опыт каждого сотрудника. Люди в любой фирме – главная ценность. Для работы с заказчиками все наши сотрудники проходили достаточно сложное техническое обучение внутри компании по продукту. В компании существует проверенная годами методика технического обучения. Она включает в себя комплекс теоретических описаний и практических задач, экзаменов. Исходное методическое пособие разработано создателями фирмы на базе технической литературы еще Советского Союза и совершенствовалось со временем и опытом. На создание обучающих материалов было затрачено достаточно много времени и сил, но результатами пользуется вся фирма и по сей день.

• Продажи в условиях кризиса: пошаговый алгоритм действий

Те из сотрудников, кто осилил все сложности, работают, как правило, долго – некоторые уже более 10 лет. Так как компания является официальным дистрибьютором по поволжскому региону Schaeffler Group (бренды FAG и INA, Германия), то продавцы проходят регулярные стажировки и в представительстве Schaeffler Group в России. Поэтому в нашей компании ответить на специфические технические вопросы могу даже работники складов, секретарь, не говоря уже о менеджерах по продажам. Не в каждой компании продавцы такой квалификации, что могут подобрать деталь по ее размерам или по тому, что осталось от нее после длительной эксплуатации.

Уделять внимание обучению сотрудников, и особенно технической стороне продукта, – один из путей выхода из кризиса компаний, торгующих на рынке В2В. Все менеджеры, кроме обычной 1С бухгалтерии, работают в узко специальных программах, которые фирма регулярно поддерживает и актуализирует. Сейчас внедряем СRM.

Сегодня наши сотрудники, как и вся страна, работает в условиях экономии средств, поэтому руководство активно использует возможности обучения и повышения квалификации сотрудников на бесплатных интернет вебинарах (которых достаточно много в интернете) и семинарах, организованных Центром развития бизнеса России. Процесс повышения квалификации выливается в уплотнение рабочего дня, повышение интенсивности работы и взаимозаменяемости менеджеров.

2. Запас продукции

В нашей компании, вышедшей из кризиса ни один раз, уделяют огромное внимание поддержанию разнообразного, большого складского запаса продукции, составленного, конечно, с учетом меняющихся рыночных потребностей наших потребителей. Наши заказчики – юридические лица и частники. Поэтому компания работает по безналичному и наличному расчету. Промышленные предприятия и сельхозпроизводители уже привыкли, что специально под них наша фирма держит складской запас подшипников, а так же и сопутствующих товаров. Многие клиенты приезжают за товаром без предварительного заказа т.к. уверены – он в наличии. Уникальную деталь наши сотрудники привозят под заказ максимально быстро, т.к. склад пополняется дважды в неделю.

• Стратегия антикризисного управления: 5 шагов к большим продажам

Наша компания работает в основном на рынке В2В, но иногда встречаются покупатели-частники, ремонтирующие или конструирующие «нечто». И тут перед менеджерами по продажам встает сложная задача – понять, помочь подобрать, проконсультировать. «Российские левши» знают, что могут найти в нашей компании деталь, зная только ее размеры, поскольку существует большая вероятность, что деталь есть в наличии на складе, ее привоза не надо долго ждать. Каждый клиент ценен. Именно они не дают нашему бизнесу погибнуть в трудные времена и являются гарантом выхода компании из кризиса.

3. Демократичные цены

Компания не старается получить максимально возможную прибыль на рынке, т.к. мы понимаем, что время непростое и всем нелегко. Поэтому у нас есть постоянные покупатели, которые в свою очередь рекомендуют нас своим друзьям. «Сарафанное радио» – это самая простая, дешевая и, одновременно, самая ценная реклама, которая работает как на рынке В2С, так и на рынке В2В.

Интересно, что на китайском языке слово «кризис» состоит из комбинации двух иероглифов «опасность» и «возможность». Для нашей компании это не только опасность, угроза, но и анализ сильных сторон компании и возможности развития. Мы концентрируем свои усилия на развитии. Стараемся повышать информированность наших потребителей, глубже вникать в потребности заказчиков.

Наша компания, пережившая кризис, сегодня уже не так болезненно реагирует на экономические изменения в стране. Постоянно совершенствуется клиентский сервис, ведется работа с административными органами и профессиональными ассоциациями.

Рубаха Галина – генеральный директор. Физик по образованию, организатор по призванию. Прошла школу от инженера «номерного» института, в «закрытом» городе до генерального директора компании. Начинала трудовую деятельность с работ в области лазерной техники. Пережила трудные времена для науки, распад научных институтов. Вместе с мужчинами-коллегами организовала фирму, торгующую технической продукцией. Руководство компанией мужчины переложили на женские плечи. Вот уже 16 лет возглавляет фирму, заказчики которой тоже исключительно мужчины. Строительство бизнес-процессов знает не из теории, опыт приобретался на практике и параллельно подкреплялся теоретическими знаниями.

ООО «Агропромподшипник» – торговая компания, команда профессионалов и единомышленников. Официальный дистрибьютор концерна Schaeffler Group Industrial (Германия).

Консультанты Strategy Partners Group проанализировали мировой опыт выхода компаний из кризиса и стратегии выхода из кризиса, которые оказались наиболее успешными .

Мировые кризисы

Нами были проанализированы действия международных и российских компаний во время следующих кризисов экономики:

• 1990-1991 . Экономическая рецессия 1990-1991 гг. получила свое начало в США, где еще в октябре 1987 г. произошло сильное падение индекса DJIA. Серьезные проблемы в финансовом секторе, рост цен на нефть в 1990 г. оставляли все меньше надежд на «чудо», которого ожидали многие экономисты. В США наступила рецессия и, как следствие, высокая инфляция, безработица, дефицит бюджета и слабый рост ВВП.
• 1997. Азиатский финансовый кризис разразился в странах Южной и Восточной Азии в июле 1997 г. Подоплёкой кризиса стал чрезвычайно быстрый рост азиатских экономик, который способствовал массивному притоку капитала в эти страны, росту государственного и корпоративного долга, перегреву экономики и буму на рынке недвижимости. Для экономик региона в течение 1997-1998 гг. были характерны падение курса национальной валюты, падение фондовых индексов, рост инфляции, увеличение объема корпоративного долга, громкие банкротства корпораций.
• 1998. Причинами экономического кризиса в России стали падение цен на нефть, огромный государственный долг, кризис ликвидности, а также популистская экономическая политика государства и строительство пирамиды ГКО. 17 августа 1998 г. Россия объявила дефолт. В результате кризиса было подорвано доверие населения и иностранных инвесторов к российским банкам и государству, а также к национальной валюте; разорилось большое количество малых предприятий, лопнули многие банки. Население потеряло значительную часть своих сбережений, упал уровень жизни.
• 2008 . Предшественником мирового финансового кризиса 2008 г. стал ипотечный кризис в США. Довольно быстро проблемы с кредитованием ощутили и надежные заемщики. Постепенно кризис из ипотечного стал трансформироваться в финансовый и в результате распространился за границы США. К началу 2008 г. кризис приобрел мировой характер и постепенно начал проявляться в повсеместном снижении объемов производства, снижении спроса и цен на сырье, росте безработицы.

Что определяет поведение компании в кризис

Каждая компания во время кризиса задается рядом вопросов, неправильный ответ на которые может быть критичен:

Как показывает практика, от того, удастся ли компании найти правильный ответ на перечисленные выше вопросы, зависит успех или неудача в преодолении кризиса:

Четыре успешных стратегии выхода из кризиса

Во время кризиса последовательность действий любой компании понятна. Сначала - сжатие бизнеса для того, чтобы в условиях падения спроса обеспечить его выживаемость и высвободить дополнительные денежные средства (сокращение издержек, избавление от неэффективных или непрофильных направлений и активов). Затем - интенсивное развитие в рамках новой бизнес-модели или развитие новых привлекательных направлений.

Однако для того, чтобы определиться с набором конкретных инструментов, которые позволят вам не только не упустить открывающиеся возможности, но и использовать их для усиления позиций компании на рынке, нужна стратегия.

Чаще всего компании используют одну из четырех стратегий выхода компаний из кризиса:

Реализуя каждую из стратегий, компании применяли широкий спектр инструментов. Так, процессам слияний и поглощений зачастую предшествовала реструктуризация существующих бизнесов и вывод непрофильных активов. Мы привели примеры 10 успешных стратегий выхода из кризиса, обращая внимание на тот элемент стратегии, который оказался ключевым.

Смена позиционирования

Кризис 1998 г., Россия. «Коркунов», удачно предсказав направление миграции ценности товара после кризиса 1998, вышел в сегмент дорогого шоколада и занял в нем 57% рынка

«Коркунов» c 1997 г. строил кондитерскую фабрику в Одинцово. Запуск фабрики пришелся на разгар кризиса. В сентябре 1999 г. фабрика выпустила свою первую шоколадную продукцию под брендом «А.Коркунов». Доля потребителей марки «А. Коркунов» в сегменте конфет в коробках достигла к 2003 г. почти 22%, доля рынка в сегменте дорогого шоколада - 57% . В результате успешных действий в период кризиса «Коркунов» увеличил стоимость, и в 2007 г. 80% компании было продано компании Wrigley за $300 млн.

• Новый сегмент рынка . «Коркунов» вышел на сегмент дорогого шоколада, действовать в котором никто не решался. Одинцовская кондитерская фабрика появилась всего через год после кризиса, когда дорогой сегмент на кондитерском рынке считался совершенно неперспективным и был полностью «оголен».
• Конкуренция . Отсутствие конкурентов и упавшие цены на рекламу позволили «Коркунову» занять значительную долю рынка и создать стратегический контроль за счет бренда.
  • Западные производители дорогой шоколадной продукции ушли из страны (в том числе рынок покинул и будущий стратегический партнер «Коркунова» - Alfred Ritter, производитель шоколадок Ritter Sport). Итальянский партнер, с которым Коркунов планировал делать бизнес, испугался кризиса 1998 г. и ушел из России, оставив недостроенные корпуса шоколадной фабрики.
  • Отечественные производители - «Бабаевский», «Красный Октябрь», «СладКо» и др. - сосредоточились на дешевом сегменте.

Кризис 2008-2009 гг., мировой. Subaru увеличила продажи автомобилей за счет правильного позиционирования и политики продаж.

Subaru принадлежит к финансово зависимому кластеру, сильно пострадавшему не только в Европе и России, но и в США. Продуктовая категория легковых автомобилей в США пострадала крайне сильно, продажи практически всех марок упали. Предложение большинства производителей не соответствует новым потребностям покупателей. В этих условиях Subaru смогла увеличить свои продажи и усилить конкурентное положение.

Стратегические инициативы в период кризиса:

• Новые продукты. Subaru вывела на рынок новые актуальные модели. Своевременный запуск на рынок модели Subaru Forester третьего поколения обеспечил серьезный для условий кризиса рост продаж (107%)
• Новые цены. Компания предложила выгодные условия покупки своих автомобилей.
• Дилерская сеть. Subaru смогла организовать эффективные продажы и очень эффективную дилерскую сеть.

Пересмотр портфеля бизнесов, концентрация на основной деятельности

Кризис 1991 г., мировой. Arrow во время кризиса увеличила стоимость бизнеса в 6 раз, пойдя на жесткую реструктуризацию.

Arrow , дистрибьютор мирового масштаба, предоставляющий весь спектр товаров, услуг и решений в сфере электроники и компьютерной техники, к началу кризиса 1991 г. уже потеряла стратегические позиции. Вся отрасль электроники переживала серьезный спад, а финансовое состояние компании и так уже было ослаблено - в 1990 г. продажи компании составили лишь $970 млн.

Стратегические инициативы в период кризиса:

• Непрофильные активы. Жесткие времена вынуждают идти на жесткие меры: компания избавилась от всех побочных и дополнительных операций, кроме базы, необходимой для выживания. В частности, для получения дополнительных средств был продан бизнес по переработке свинца.
• Новые приобретения. Одновременно Arrow осуществила покупку других бизнесов для развития собственного. Вырученные от продажи средства были направлены на приобретение значительного числа компаний, операции которых основаны на синергии и эффекте масштаба. С каждым новым приобретением финансовое состояние компании улучшалось за счет дополнительного притока доходов и сокращения дублирования функций.
  • Так, Arrow удалось приобрести третьего по величине игрока в отрасли в результате чего компания вышла на первое место по продажам. Это приобретение не только значительно повысило финансовые показатели компании, но и увеличило ее эффективность.
  • Всего Arrow совершила три удачных приобретения в кризис 1991 г. и еще двенадцать - после его завершения, в 1994 г.
• Погашение крупного долга по выплате дивидендов . С середины 1991 г. снижение процентных ставок и подъем рынка ценных бумаг способствовали улучшению ситуации. Воспользовавшись ростом своих акций, компания оперативно выпустила новые акции и за счет полученных поступлений погасила большой долг по дивидендам.

Кризис 1997 г., Азия. YTL Power во время азиатского кризиса сконцентрировалась на внутреннем рынке и, усиливая свои связи с государством и проводя агрессивные поглощения, получила контроль над многими активами в Малайзии.

Основное направление деятельности YTL Power - продажа воды и переработка использованной воды, а также электроэнергетика. После проведенных приобретений капитализация с 1997 по 1999 г. выросла на 25%.

Стратегические инициативы в период кризиса:

• Фокус на внутреннем рынке . До экономического кризиса компания искала возможности на внешних рынках. После успешного размещения на рынке ценных бумаг и списания долгов у компании появились свободные финансовые ресурсы, что дало ей конкурентное преимущество. YTL сосредоточилась на внутреннем рынке Малайзии и на попытках получить влияние в государственных кругах.
• Агрессивный менеджмент . Компания использовала тактику агрессивного менеджмента и тактику жестких переговоров как часть стратегии агрессивной диверсификации.
• Приобретение прибыльных компаний. Во время кризиса менеджмент компании переключил свое внимание с Greenfield projects (на которых и была построена империя YTL) на проекты, уже приносящие прибыль. Это позволило сократить срок отдачи и увеличить IRR и DCF.
• Финансирование прочих проектов . YTL являлась партнером и финансировала прочие оппортунистические проекты, которые вследствие недостатка финансовых ресурсов приостанавливали строительство. Вместо вложенных средств компания получила значительную долю акций в этих проектах.

Кризис 1997 г. San Miguel - филиппинская компания - во время кризиса оптимизировала свои операции и управление капиталом, что позволило ей увеличивать стоимость на 40% в 1998-99 гг.

San Miguel была создана в 1890 году как маленькая пивоварня. Сейчас вклад San Miguel в ВВП Филиппин составляет 4%и приносит 6% всех налоговых выплат. Компания работает по нескольким направлениям: производство напитков, продуктов питания, упаковочных материалов и других товаров.

Стратегические инициативы в период кризиса:

• Оптимизация операций:
  • San Miguel приняла меры, направленные на увеличение доли используемых мощностей
  • Компания сконцентрировалась на основном бизнесе, который полностью подконтролен управляющему составу
  • San Miguel осуществила слияние с Ayala’s Purefoods, когда цена данной компании стала привлекательной
• San Miguel поглотила рафинадные заводы, остро нуждающиеся в финансовых ресурсах
• Компания рационализировала маркетинг и дистрибуцию на филиппинском рынке, а также сократила часть работников на филиппинских предприятиях
• San Miguel перенесла часть производства пива в Китай, что принесло первую прибыль в 1999 г.
• Улучшение управления капиталом
  • San Miguel своевременно погасила свои долги и сократила финансовые выплаты. Компания избавилась от бизнесов с высоким долгом - Coca-Cola Beverages. Компания покинула альянсы Coca-Cola Amatil и Nestle Philippines, которые значительно завышали D/E
  • Компания избавилась от неприбыльных активов - активы были пересмотрены и

    реструктурированы, а в тех случаях, где это возможно, выведены

  Пересмотр перечня производимой продукции: акцент на стратегическое взаимодействие между своими активами

San Miguel пересмотрела перечень производимой продукции, сделав упор не на безликие товары, а на брендовые продукты с высокой добавленной стоимостью

Компания увеличила производство упаковки и запустила ее продажу внешним потребителям (ранее практически вся произведенная упаковка потреблялась внутри SM)

Слияния и поглощения

Кризис 1997 г., Азия. Alaska Milk Corporation во время кризиса реализовала политику осторожных поглощений, что позволило компании в последующем значительно увеличить капитализацию.

Alaska Milk Corporation производит и поставляет сухой молочный порошок, готовое молоко и другие жидкие молочные продукты.

Компания - лидер в производстве выпаренного и сгущенного молока, в настоящий момент занимает на рынке 36% и 43% соответственно. С 1997 по 2000 г. капитализация компании увеличилась на 52%.

Стратегические инициативы в период кризиса:

• Поглощения. Alaska закончила 1997 финансовый год с профицитом в 553 млн филиппинских песо. Этому содействовало подешевевшее в условиях кризиса сырье, низкие капитальные затраты компании, повысившийся во время кризиса спрос на продукцию. В совокупности с аккуратной финансовой политикой и отсутствием больших долгов, все эти факторы позволили компании перейти к поглощениям производителей с сильным брендом и дистрибуторов.
• Дистрибуция . Alaska расширила дистрибуторскую сеть и, чтобы застраховать себя от рисков, связанных с единственным продуктом, создала партнерство с Nabisco and Kellog’s, став дистрибутором их продукции.

Кризис 1997 г., Азия. Hana Electronics стала примером эффективности применения M & A как инструмента роста в кризисное время.

HANA Electronics производит детали для широкого спектра электронной продукции, в том числе для наручных часов, мобильных телефонов и смарт-карт. Оборот компании - около $400 млн. Продукция HANA Electronics используется в производстве компьютеров, автомобилестроении, производстве телекоммуникационного оборудования и потребительских товаров. Стоимость акций в 1999 г. выросла почти в 2 раза по сравнению с 1997 г.

Стратегические инициативы в период кризиса:

• Поглощение сильного игрока перед кризисом . В результате этого поглощения, HANA Electronics во время кризиса смогла продолжить стратегию модернизации своей продукции и расширила клиентскую базу не только во время кризиса, но и после него.
• Поглощение во время кризиса . HANA Electronics поглотила компанию, которая производит металлические детали для полупроводников.
• Поглощение сразу после кризиса. HANA Electronics поглотила компанию в смежном высокотехнологичном бизнесе, который использует полупроводники в своем производстве.
• Сохранение спроса . HANA Electronics, заключив достаточное количество долгосрочных контрактов с клиентами, смогла сохранить высокий уровень спроса на свою продукцию.
• Рост валовой прибыли. Вследствие улучшения производственной деятельности, увеличения доли загруженных мощностей, ослабления позиции национальной валюты (таиландского бата) показатель роста валовой прибыли компании увеличился с 19% в 1997 г. до 25,5% в 1998 г.

Кризис 2008-2009 гг. LHC GROUP во время кризиса росла через поглощения, осуществляя несколько сделок в месяц, что позволило ей добиться удвоения стоимости в течение 7 месяцев кризиса.

LHC GROUP оказывает медицинские услуги в США вне крупных городов - как на дому, так и в госпиталях. Компания действует через собственные подразделения, а также через сеть партнеров. Выручка компании в 2007 г. составила около 300 млн долл.В компании работает около 3000 сотрудников.

Стратегические инициативы в период кризиса:

• Компания использовала открывшиеся перед ней возможности - наличие стабильного спроса и устойчивого Cash Flow предоставило LHC Group возможность совершить успешные приобретения.

Смена позиционирования

Кризис 1991 г. BestBuy после рецессии в США 1990-1991 гг. перешла к модели прибыли дискаунтера, усилила послепродажное обслуживание, увеличив капитализацию в 5 раз за 3 года.

BestBuy - одна из крупнейших в США сетей супермаркетов электроники. Возникнув в 1966 г., сеть постоянно показывала динамичный рост. В настоящее время сеть работает не только в США, но и в Канаде, Европе, Мексике, Китае.

Стратегические инициативы в период кризиса:

• Новый формат. BestBuy изменила формат магазинов: была увеличена средняя площадь магазинов почти вдвое, они стали использоваться как склады (интерьер при этом - бетонные полы и полки), была увеличена скорость обслуживания клиентов.
• Ассортимент . Компания сократила ассортимент товаров до минимально необходимого, оптимизировав свои запасы.
• Сервис. BestBuy усилила послепродажное обслуживание и гарантийный ремонт, что позволило компании получить дополнительный доход и повысить лояльность клиентов
• Имидж. При этом компания сохранила фокус на своих прежних клиентах и смогла предложить им имидж «магазина с самой низкой ценой»

Инвестирование в инновации

Кризис 1997 г. Samsung Electronics не экономила на стратегически важных процессах, а сделала ставку на развитие новых видов продуктов, что позволило ей после кризиса выйти в мировые лидеры.

Samsung Electronics - производитель электроники. Является мировым лидером в производстве полупроводников, телекоммуникационного оборудования и цифровой конвергенции. Выпускает чипы памяти, жидкокристаллические дисплеи, мобильные телефоны и мониторы. В 124 офисах компании на территории 56 стран мира работают около 138 000 человек.

Стратегические инициативы в период кризиса:

• R & D . Samsung Electronics инвестировала в разработку новых продуктов и после окончания кризиса стала лидером в телекоммуникационном оборудовании, производстве плоских дисплеев, тонкопленочных транзисторов
• Логистика. Компания перешла к организации логистики just-in-time, что сократило товарные запасы вдвое и высвободило 1,5 млрд долл. средств.

«Тот, кто побеждает кризис, одерживает победу над собой, не подчиняясь обстоятельствам. Тот, кто винит кризис в своих неудачах, зарывает собственный талант в землю и пасует перед проблемами, вместо того чтобы решать их», - так говорил Альберт Энштейн. Слова гениального учёного взял эпиграфом к своей книге доктор Ицхак Калдерон Адизес - автор более двух десятков книг в области управления изменениями, чья методология по всему миру используется для организации работы в компаниях с объёмом продаж от $2 млн до $2 млрд (Coca-Cola, Bank of America, Volvo, Visa Group, Сбербанк, «Сибур»). В своей работе «Управление в эпоху кризиса» Адизес объясняет, что изменений и проблем не стоит бояться. «Секрет» публикует выдержки из книги, которая поможет сохранить ключевых людей, объединить команду и наладить работу бизнеса в непростые времена.

Если вы сильны, то кризис лишь укрепит компанию

Проведу такую параллель. Наверняка каждого из вас в детстве родители предупреждали: «Нельзя после горячего душа выходить на холод! Ты простудишься!» Интересно, рассуждал я, почему человек, выйдя на мороз с мокрыми волосами, должен простудиться - ведь в Финляндии или России люди, распарившись в бане и хорошенько пропотев, бросаются в снег. И эта процедура даёт им заряд бодрости. Жители Сибири, в том числе старики, делают проруби на озёрах или реках и ныряют в ледяную воду, чтобы ощутить прилив сил. Не сомневаюсь, что, последовав их примеру, я, скорее всего, схватил бы воспаление лёгких и умер. Чем мы отличаемся друг от друга? Следует понимать, что люди заболевают не из-за холода, а из-за резкой смены температуры, то есть из-за её изменения. И всё же данный аргумент не объясняет, почему финны от смены тепла и холода испытывают прилив бодрости, а я в тех же условиях заболеваю. Всё зависит от того, крепок ли ваш организм. Если да, то изменения лишь закалят вас, если нет - могут погубить. Сказанное относится не только к людям, но и к организациям: те из них, что готовы к переменам, крепнут в трудные времена, а неподготовленные заболевают и рискуют обанкротиться.

Наличие проблем закономерно

Компания одного из моих клиентов занималась программным обеспечением. Она стремительно развивалась, темпы роста составляли 100% в год. Всякий раз, когда её менеджеры жаловались на вал непрекращающихся проблем (а это случалось нередко), я утешал их: «Чего вы хотите? С такими темпами роста и, следовательно, изменений у вас непременно будет полно трудностей. Это нормально!»

Масштабы организации определяются масштабом проблем, которые она способна решить. Поэтому укрупнение проблем служит признаком роста. Предположим, в этом году перед вами стоит задача - добиться успеха в области региональных продаж. Несколько лет спустя появится проблема управления в масштабах страны, затем - управления международной компанией и, наконец, проблема преобразования компании в транснациональную корпорацию. Проблемы делаются всё крупнее, поскольку вы берётесь за всё более масштабные задачи. Вы растёте.

Когда же проблемы мельчают, силы организации идут на убыль. Признак старения. И разумеется, неспособность решать задачи, которые становятся масштабнее, означает, что вы умираете.

Кризис - возможность обогнать конкурентов

Когда Петера Шульца назначили президентом Porsche, он побывал во всех подразделениях, чтобы представиться сотрудникам. В конструкторском бюро он спросил мимоходом: «Сумеем ли мы Porsche выступить в Ле-Мане?» (на трассе Ле-Мана во Франции ежегодно проходят знаменитые международные автомобильные гонки). «О нет! - ответили инженеры. - Гонки в Ле-Мане нам не под силу». Шульц решил, что пришла пора проявить свои лидерские качества, и сказал: «Наша компания выпускает спортивные машины, а значит, в следующем году мы будем участвовать в гонках в Ле-Мане. Я ставлю перед вами эту задачу и надеюсь, что с вашей помощью мы победим на этих соревнованиях». Немецкий персонал компании отнёсся к распоряжению президента очень серьёзно. Люди трудились день и ночь. Они разработали новую модель автомобиля, создали новый двигатель и провели испытания. Представители компании отправились в Ле-Ман, приняли участие в соревнованиях и победили. Это был настоящий праздник!

Сотрудники Porsche были счастливы, но их радость оказалась недолгой. На следующий год гоночный комитет Ле-Мана неожиданно изменил правила. Это означало, что инженерам Porsche нужно было начинать с нуля, чтобы создать новую машину. Инженеры упали духом, но Шульц был в отличном настроении. «Мы должны радоваться, что они изменили правила! - заявил он. - Они изменили их не только для нас, правила изменились для всех. Кто сумеет выиграть вновь? Кто добьётся успеха? Тот, кто быстрее и лучше справится с новыми вызовами. А слабых ждёт поражение». Его следующая фраза стала одной из моих управленческих мантр: «Когда изменений нет, торжествует посредственность!» Повторю ещё раз: когда изменений нет, торжествует посредственность. Посредственность учится у победителей и в конечном счёте побеждает конкурентов, которых привыкли побеждать вы. Но, если вы сильны, перемены позволяют вам быстрее двигаться вперёд и опережать конкурентов.

Заботясь о сотрудниках, не забудьте о себе

Вспомните инструкции, которые стюардессы дают на борту самолёта на случай аварийной посадки. Пассажирам говорят: даже когда рядом с вами ребёнок, сначала сами наденьте кислородную маску и только потом помогайте окружающим. Ведь если что-то случится с вами, вы не сможете позаботиться о них. Поэтому прежде всего подумайте о себе.

Стараясь уберечь себя, свою семью и друзей во время кризиса, сделайте всё, чтобы сохранить свою компанию. Обсуждайте с подчинёнными их страхи и тревоги. Будьте честны. Помните: доверие во время кризиса - великое дело. В трудные периоды оно проходит проверку на прочность. Постарайтесь не провалить экзамен. Будьте искренни, правдивы, изъясняйтесь чётко и ясно. Не скрывайте сложившегося положения. Не давайте лживых обещаний. Люди прекрасно видят, когда руководители не хотят делиться с ними информацией. Они нутром чувствуют, когда с ними говорят начистоту, а когда лгут.

Организация с высоким уровнем интеграции выдержит бурю лучше, чем та, что разваливается. У сплочённой семьи больше шансов пережить кризис, чем у дисфункциональной, разобщённой. Но как добиться интеграции? Как должен вести себя руководитель (или отец семейства) в период кризиса? Станьте подлинным лидером. Способны ли вы сплотить компанию? Способны ли удержать людей от взаимных нападок? Персонал сильной компании сплочён и единодушен. Это называется «занять круговую оборону» - мы встаём спина к спине и отражаем нападение врага. Но для этого необходимо доверять своим сотрудникам и знать, что вам не выстрелят в спину.

Кризис поможет завоевать доверие клиентов

Однако заботы о своей компании недостаточно. Позвоните клиентам. Поинтересуйтесь, можете ли вы чем-то поддержать их. Опять-таки - будьте честны и откровенны. Никаких уловок и лживых обещаний. Если вы в состоянии оказать помощь, сделайте это. Повторяю, в такое время доверие проверяется на прочность. Пришла пора, когда вы можете укрепить уверенность в своей надёжности, которую питают к вам ваши клиенты. Именно во времена кризиса можно завоевать доверие на всю жизнь. Не забывайте: если ваши клиенты обанкротятся из-за кризиса, вы обанкротитесь вместе с ними. Что вы будете делать в одиночестве?

Первым делом нужно осуществить перспективную оценку своих денежных потоков. При этом в краткосрочном аспекте не так важна прибыль, как денежные средства вообще. Деньги - кровь компании. Если вы истечёте кровью, то умрёте. Обычно я рекомендую в период кризиса планировать денежные потоки компании на 13 недель вперёд, принимая во внимание и поступление, и отток денежных средств. Тринадцать недель - три месяца плюс неделя. В конце каждой недели корректируйте свои планы с учётом свежей информации. Вносите поправки в план на ближайшие 12 недель и добавьте ещё неделю. Данный приём позволит вам всегда смотреть на 13 недель вперёд и строить планы, опираясь на информацию, которая поступила за последнюю неделю.

Сокращение сотрудников не приведёт к повышению эффективности

Не увольняйте хороших работников только ради того, чтобы сократить затраты. Многие консультанты традиционного толка рекомендуют именно это. Они видят, что у вас слишком много расходов. Они ставят вас на весы и говорят: «Знаете что? А ведь у вас 20 фунтов лишнего веса! Вам нужно их сбросить». После этого они отрезают вам одну ногу. Теперь ваш вес идеален, но у вас нет ноги. Я не говорю о ситуации, когда компании грозит банкротство. В случае гангрены ногу придётся ампутировать. Но не стоит отрезать здоровую ногу, чтобы ваш вес стал идеальным.

Сколько средств уйдёт на то, чтобы нанять и обучить новых работников потом, когда кризис останется позади и они понадобятся вновь? Ничто не вечно, в том числе и кризис. Сохраните свой самый ценный актив, чтобы, когда экономический рост возобновится, вы могли во весь опор помчаться вперёд.

Переведите часть работников в спячку

Бывает так, что компания работает в трудоёмкой, а не капиталоёмкой сфере и оплата труда рабочих в самом деле основная статья её расходов, но при этом сотрудники - талантливые и результативные профессионалы, а проблема состоит в падении спроса на её продукцию на рынке. В таких случаях я бы порекомендовал вместо увольнений перевести всех на сокращённый рабочий день. Пусть ваша компания заляжет в спячку, как медведи зимой, а неприятности из-за уменьшения объёма работ и снижения заработка станут общей бедой для всей организации, включая высшее руководство. Если поделить работу на всех, пострадает каждый, но в меньшей степени, что позволит вам сохранить трудовые ресурсы. Ведь именно так вы поступаете с оборудованием, когда работы недостаточно. Вы не выбрасываете станки на улицу из-за того, что у вас мало заказов. Просто какое-то время они простаивают.

Не следуйте американской системе ценностей, берите пример с японцев. Когда японская компания оказывается в тяжёлом положении, первый, кому урезают зарплату, - её президент. Если ситуация становится ещё более серьёзной, именно он первым уходит в отставку. В Японии не начинают с увольнения рядовых сотрудников - японцы считают, что не бывает плохих солдат, бывают лишь плохие генералы.

Не бойтесь менять структуру ответственности

Обычно, говоря об организационной структуре, мы имеем в виду именно структуру ответственности. Это типовая иерархия, которая определяет, кто за что отвечает и кто кому подотчётен. Правильная структура ответственности чрезвычайно важна. Она необходима компании, чтобы выполнять миссию и не отступать от стратегии. Если вам нужно летать, обзаведитесь самолётом. Слишком многие совершают ошибку, пытаясь заставить подводную лодку взмыть в воздух и нанимая пилота, которому приходится обозревать окрестности через перископ. Наличие пилота не заставит подводную лодку взлететь. Иными словами, организация должна быть структурирована с учётом её миссии.

Что вы собой представляете? Реактивный лайнер? Транспортный самолёт? Подводную лодку? Форма определяется функцией. Сказанное кажется простым и очевидным, не правда ли? Но это не так. Нередко, ощущая потребность в изменениях, компания нанимает консультанта и поручает ему стратегическое планирование с одним условием: «Не трогайте структуру». Даже президент компании не желает посягать на структуру, ведь это опасно с политической точки зрения. «Не трогайте структуру, просто дайте мне новую стратегию», - просит он консультанта.

Распределите полномочия равноценно

Правильного распределения обязанностей недостаточно. Структура ответственности влияет или должна влиять на распределение полномочий. Обычно люди считают, что полномочия - это право говорить да или нет. Ошибочное мнение. Речь идёт о праве говорить да и нет. Почему? Потому что или означает, что человек может говорить решениям, которые предполагают изменения, да, но при этом не вправе сказать нет. Однако так бывает редко. Чаще встречается ситуация, в которой человек может сказать нет, но не вправе сказать да. Уполномоченные лица должны иметь право говорить да и нет. Если вы не можете сказать да, вы не вправе говорить нет. Вам придётся передать проблему и её решение выше - тем, чей уровень полномочий позволяет говорить и да и нет.

Нематериальное вознаграждение сохранит людей в кризис

Как правило, миссия - более весомая награда, чем зарплата. Зарплата вознаграждает всего на две недели, миссия - на куда более долгий срок. Есть ли у работников вашей компании миссия, за которой стоит нечто большее, чем просто красивые слова? Стремитесь ли вы делать что-то реальное для других людей? Способны ли вы дать своим сотрудникам почувствовать, что у них есть полномочия? Под силу ли вам организовать управление с участием персонала? Имеют ли люди возможность высказаться? Существует ли форум, где можно пообщаться и изложить свои претензии? Есть ли тот, с кем они могут обсудить свои проблемы, кто готов помочь им?

Всегда начинайте заново

Что должен делать лидер? Он обязан быть умелым механиком, который постоянно занимается отладкой и регулировкой организационного механизма. Это весьма трудоёмкая работа. Перестройте организационную структуру, пересмотрите систему полномочий, измените подход к вознаграждению, разработайте новую стратегию, а затем начните всё сначала. Вот чем вы должны заниматься.

Слово «кризис» имеет греческое происхождение и означает ситуацию, ставящую вас перед необходимостью принять решение. Невозможно продолжать действовать как раньше. Настало время сменить курс. В условиях кризиса нельзя мыслить линейно. Ваше дело - не латать прежнюю систему, а полностью перестроить её. Говоря управленческим языком, речь идёт не о непрерывном совершенствовании. Пришло время разработки новых продуктов, а возможно, и новых технологий.

Осенью 1920 года у Форда начались серьезные проблемы. Он задолжал денег банкирам, продажи сильно упали и компания Ford Motor теряла по 20 долларов на каждой произведенной машине.

Этот кризис сподвигнул компанию на первые шаги во внедрении бережливого производства, что в результате покрыло все долги и помогло пережить годы рецессии.

Но начнем с предыстории.

К 1919 году модель автомобиля Ford — T была феноменально успешна и занимала 40% внутреннего рынка. На ряду с запущенной конвеерной линией и другими современными производственными методами, Форд получал небывалые прибыли. Генри Форд оставлял совсем немного прибыли для себя, все остальное он ре-инвестировал в развитие компании. Он потратил $60 миллионов долларов на проект River Rouge и, как минимум, $15 миллионов на угольные и железорудные шахты. Компания также построила ряд заводов по всей стране.

Но пока внимание Генри Форда было сфокусировано на Ford Motor, другие ко-собственники считали, что прибыли компании должны быть поделены. В частности, The Dodge Brothers настаивали на дивидендах с целью открытия своего собственного автомобильного производства и в последствии сильно подставили The Ford Motor. Конфликт был жестким и этичность поведения обеих сторон до сих пор под вопросом. Но в финале, Форд откупился от ко-собственников в 1919-м за $20 миллионов, большую часть из которых он занял у Eastern bankers.

Рецессия 1920-1921 гг.

Ford Motor вошли в рецессию в 1920-1921 гг. с существенным долгом и заметным падением продаж. Роберт Лейси (Robert Lacey) так описывает рецессию:

“В первые месяцы после Первой мировой войны продавать автомобили было не сложно, поскольку за время войны все производство было переориентировано на оборонку. С приходом мира, спрос на автомобили значительно вырос, поскольку за время войны собрался немалый лист ожидания. С усилением спроса и экономическим бумом Детройт вдруг неожиданно почувствовал, как это приятно, когда у Америки есть деньги.

Но этот бум закончился также неожиданно летом 1920-го, как и начался. Напуганное инфляцией, федеральное правительство изымает $6 миллиардов долларов из экономики. И автомобильный мир опять встречает свое дно. Удивительно, как быстро потребитель смиряется с ржавчиной и неполадками своего старого авто, которое еще вчера собирался безотлагательно заменить. Экономия есть экономия. Отказ от нового автомобиля — это самый естественный вид экономии в часы рецессии, которые опять накрыли Штаты.”

Ответ Форда.

Похоже, что кризис всегда действовал на Генри Форда ободряюще, инициируя в нем упрямство и фантазию. Он успешно проводил компанию через несколько подобных кризисов в прошлом.

Первой реакцией Форда было обрезать цены до максимального уровня во всей автомобильной истории (раньше это срабатывало). Но несмотря на свое доминантное положение на рынке, компания была не способна предотвратить национальный спад в одиночку. Продажи упали еще больше и ситуация выглядела еще более безнадежной. Генри Форд даже организовал гигантские распродажи, которые включали офисные столы, принадлежности и точилки для карандашей.

Общее мнение сошлось на мысли, что Форд потеряет контроль над компанией в пользу банкиров, которым к тому времени он уже был должен $60 миллионов. Банкротство казалось неизбежным.

Эрнест Канцлер (Ernest Kanzler) руководил Fordson tractor operations во время 1-ой Мировой. Он показал высокую эффективность в уменьшении запасов и высвобождении помещений завода посредством организации поставок и отгрузок “точно в срок”, тоесть именно тогда, когда они были необходимы. В 1919-м, Форд нанимает Канцлера на завод Highland Park, чтобы он сделал тоже самое. Канцлер только начал свою работу, когда рецессия больно ударила по экономике.

Когда стратегия Форда по уменьшению цены не спровоцировала увеличения объемов продаж, Форд и Канцлер поняли, что стратегия с уменьшением запасов может спасти ситуацию. К тому времени, Highland Park задыхался в запасах и запасных частях. На складах было заморожено почти $88 миллионов. Канцлер принялся за работу. Так родились поставки “точно в срок”.

К весне 1921-го, Форд выплатил все свои долги, а компания имела $20 миллионов долларов наличными. Производительность также увеличилась. До рецессии, заводу Highland Park требовалось около 15 человек в день на производство 1 автомобиля. После внедренных изменений они стали обходиться 9, а это 40% в уменьшении затрат на персонал! Ко всему прочему, Генри Форд укрепил свои позиции и потерял зависимость от Eastern bankers.

В качестве заключения.

Компания Генри Форда пережила кризис 20-х и усвоила важные уроки на долгое время. После Второй мировой войны, Тойота изучила методы и операционные инновации Форда и многие из них адаптировала. Одним из таких, взятых на вооружение, инструментов стала концепция поставок “точно вовремя”.