Полномочия менеджера проекта? Конечно их нет. Выбор организационной формы управления Недостатки власти, основанной на традиции

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РСО-АЛАНИЯ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ СРЕДНЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

"ВЛАДИКАВКАЗСКИЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ТЕХНИКУМ"

Спецификация теста по дисциплине «Менеджмент»

для специальности

100701 Коммерция (по отраслям)

Владикавказ

2014

1.Назначение теста

Тест, состоящий из 100 заданий позволяет, установить уровень знаний по менеджменту, теоретическим основам управления, методам воздействия на объект менеджмента в организации.

2.Документы, определяющие содержание теста

3. Подходы к отбору содержания теста

4. Структура и содержание теста

Тест включает 100 заданий с указанием правильного ответа из нескольких предложенных.

Распределение заданий в соответствии с содержанием разделов представлено в таблице 1.

5. Система оценивания знаний

Все задания проверяются автоматически (путем сравнения с эталоном).

Выполнение каждого задания оценивается 1 баллом. Общий максимальный балл за выполнение всех заданий теста – 100 баллов.

На выполнение раздела отводится до трех часов.

6. План теста

План теста по разделам представлен в таблице 2.

1. Менеджмент – это:

1. управление человеческим коллективом в процессе общественного производства
2. целенаправленный, осознанный процесс регулирования процессов производства для достижения целей организации
3. управление производственно-хозяйственными системами: предприятиями, фирмами, компаниями и т.д.
4. деятельность по подготовке, выработке и реализации управленческих решений

1. Менеджмент как наука – это:

1. комплекс знаний о методах и способах управления производством
2. экономическая наука о способах подготовки, принятия и реализации управленческих решений в сфере производства
3. система методологических приемов и способов для изучения науки менеджмент
4. отрасль знаний со специфическим предметом и методами изучения закономерностей

1. Главное содержание менеджмента – это:

1. обеспечение эффективной деятельности организации по достижению ее целей
2. интегрированный процесс выработки решений по использованию ресурсов производственно-хозяйственной системы
3. организация деятельности аппарата управления производственно-хозяйственной системы
4. управление производством, кадрами и финансами для достижения поставленных целей

1. Кто такой менеджер?

1. профессия, которую может освоить человек, независимо от его психофизических характеристик
2. человек, прошедший специальную подготовку и добивающийся результата посредством труда других людей
3. профессионал-организатор, обладающий определенной суммой знаний в сфере управления производством, технологии и экономики
4. субъект управления, должностное лицо в организации, обладающий знаниями и навыками управления, наделенный полномочиями и ответственностью

1. Что является основными факторами развития менеджмента?

1. разделение и кооперация труда, технико-технологический уровень производства
2. особенности и особый уровень производства, уровень развития науки и технологий
3. доминирующий способ общественного производства
4. уровень развития информационно-технического обеспечения производства и оснащенности управленческого труда

6.Что является объектом и субъектом менеджмента?

1. технические ресурсы
2. люди
3. финансовые ресурсы
4. технологии

1. Главной задачей менеджера является:

1. максимизация прибыли
2. организация труда персонала
3. получение максимальной отдачи от имеющихся ресурсов
4. налаживание системы внутрифирменных коммуникаций

1. Менеджмент и управление – это:

1. одно и то же
2. разные, но связанные между собой процессы
3. взаимосвязанные процессы, в которых менеджмент является особой областью управления
4. взаимосвязанные процессы, в которых управление является особой областью менеджмента

1. Использование какой функции менеджмента обеспечивает распределение работников по рабочим местам?

1. планирование
2. контроль
3. организация
4. мотивация

1. В какой стране сложились условия, способствовавшие появлению менеджмента?

1. Аргентине
2. Бразилии
3. Польше

1. Выполненная функция
2. Решенная задача
3. Готовая продукция

1. Что не является продуктом труда менеджера?

Г. Управленческое решение

1. В системе управления организацией - объект управления - это?

1. связующая подсистема
2. управляющая подсистема
3. финансовая подсистема
4. управляемая подсистема

1. В системе управления организацией - субъект управления - это?

1. управляющая подсистема
2. управляемая подсистема
3. связующая подсистема
4. финансовая подсистема

1. школа научного управления
2. школа человеческих отношений и школа поведенческих наук
3. административная или классическая школа управления

1. В какой из школ менеджмента были впервые выделены управленческие функции?

Г. школа науки управления или математическая школа управления

1. Какая из теорий менеджмента больше других опиралась на использовании личного опыта менеджеров?

1. теория организационной культуры
2. количественная теория менеджмента
3. ситуационная теория менеджмента
4. теория массового обслуживания

1. Использование ситуационного подхода предполагает прежде всего:

1. анализ человеческих отношений в группе
2. систематическое нормирование труда сотрудников
3. развитие «ситуационного мышления»
4. все ответы неверны

1. Процессный подход рассматривает управление как

1. непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций
2. взаимодействие работников
3. определённую ситуацию
4. совокупность элементов системы

1. Кто был основоположником административной школы?

1. Гилбрет
2. Маслоу
3. Тейлор
4. Файоль

1. Какую задачу преследовала административная школа?

1. совершенствование управления организаций в целом
2. повысить эффективность на конкретных рабочих местах
3. определить лидера в трудовом коллективе
4. изучить межличностные отношения в коллективе

1. Какого подхода к менеджменту не существует?

1. процессный
2. динамический
3. ситуационный
4. системный

1. Необходимость адаптации к внешней среде – основной принцип:

1. теории естественного отбора
2. теории зависимости от ресурсов
3. теории жизнеспособности структуры
4. теории конкуренции

1. Что поступает в организацию из внешней среды?

1. нормативы
2. отчетные данные
3. цели
4. ресурсы

1. Что поступает во внешнюю среду из организации?

1. внутриотраслевые нормативы
2. информация
3. ресурсы
4. отчетные данные

1. Метод управления – это:

1. совокупность приёмов и способов воздействия на управляемый опыт для достижения поставленных организацией целей
2. существенные, повторяющиеся, объективные взаимосвязи явлений и процессов в хозяйственной деятельности
3. совокупность элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которая образует определённую целостность
4. область трудовой деятельности

1. Экономические методы воздействуют на личные интересы работников через:

1. правильно поставленную критику
2. заработную плату, премии, штрафы
3. ценообразование
4. дисциплину

1. Социально-психологические методы действуют на основе:

1. экономических законов и закономерностей развития природы и общества
2. на основе формирования и развития общественного мнения относительно общественно и индивидуально значимых ценностей
3. организационных отношений
4. экономических интересов личности

1. Кто находится на вершине управленческой пирамиды?

1. технические исполнители
2. руководитель
3. гл. специалисты
4. зав. цеха

1. Первым методом мотивации был

1. теорияВрума
2. «кнут и пряник»
3. теория Маслоу
4. теория справедливости Адамса

1. Верхним уровнем в пирамиде Маслоу было:

1. самоутверждение
2. стремление к контактам
3. самовыражение
4. физиологические потребности

1. Какие 3 вида потребностей выделил Мак Клелланд:

1. пища, жильё, отдых
2. авторитет, лидерство, известность
3. успех, причастность, власть
4. безопасность, уверенность в будущем, стабильность

1. Что не является внутренней переменной организации?

1. структура
2. цель
3. люди
4. законодательство

1. Какие факторы влияют на внешнюю среду организации?

1. прямые и косвенные
2. основные и дополнительные
3. главные и второстепенные
4. глобальные и локальные

1. Организация – это…

1. 1 человек
2. 2 человека, деятельность которых координируется для достижений общей цели
3. 3 человека
4. 2 человека, которые не рассматривают себя как часть группы

1. потребность в принадлежности
2. потребность в безопасности
3. потребность во власти

1. Что не входит в пирамиду потребностей А. Маслоу?

Г. потребность в самовыражении.

35. Что является предметом труда объекта управления?

1. информация
2. готовая продукция
3. функция управления

г. управленческое решение

1. Инновационный менеджмент это:

1. самостоятельная наука
2. совокупность методов управления персоналом
3. совокупность методов и форм управления инновационной деятельностью
4. фундаментальное исследование

1. Как могут быть связаны между собой функциональные звенья в организационной структуре управления?

1. вертикальными связями
2. горизонтальными связями
3. функциональными связями
4. всеми перечисленными связями

1. Какие методы традиционно выделяют в менеджменте?

1. административные и бюрократические
2. бюрократические и социально-психологические
3. социально-психологические и демократические
4. экономические и административные

1. Какие психологические факторы влияют на работника организации?

1. непроизводственные
2. внутренние
3. производственные
4. внешние

1. Какие элементы образуют среду прямого влияния?

1. развитие техники и технологии
2. политическая ситуация
3. конкуренты
4. законодательные акты

1. Какую основную задачу ставили и решали представители школы научного менеджмента?

1. поддержание удовлетворительного социально-психологического климата в организации
2. развитие инновационного менеджмента
3. максимальное увеличение производительности труда на рабочем месте
4. определение функций и принципов эффективного менеджмента

1. Лидерство в теории менеджмента можно определить как:

1. условия функционирования организации
2. способность оказывать влияние на личность и группы людей
3. размер заработной платы
4. победу в конфликте

1. Мотивация – это…

1. совокупность приемов и способов поведения
2. совокупность элементов, связанных между собой
3. побуждение человека или группы людей, у каждого из которых есть свои

собственные потребности к работе по достижению целей

1. совокупность основных руководящих ориентиров, которым необходимо

следовать в управленческой деятельности

1. Функция “контроль “ включает в себя:

1. определение ресурсов
2. определение и выбор целей организации
3. отбор, обучение кадров
4. установление стандартов, сравнение выполненной работы со стандартами

1. Что не включает в себя функция планирования?

1. выбор целей и постановку задач планирования
2. материальное вознаграждение
3. определение стратегии
4. определение миссии

1. Что не относится к факторам внешней среды косвенного воздействия?

1. технологии и НТП
2. трудовые ресурсы
3. состояние экономики
4. социокультурные политические факторы

1. «Мозговая атака» относится к управленческим решениям:

1. коллективным
2. единоличным
3. рутинным
4. стандартным

1. Интуитивные решения:

1. это выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом
2. это выбор, сделанный только на основе того, что он правильный
3. это выбор, сделанный на основе аналитического процесса
4. это коллективный выбор

1. Под принятием решения понимается:

1. способ побуждения людей для достижения определенных целей
2. процесс формирования альтернатив
3. процесс обмена информацией между двумя и более субъектами
4. сознательный выбор действий из имеющихся альтернатив для достижения желаемых результатов

1. Сколько по времени длится процесс “мозговая атака”:

1. 30мин
2. 1,5 часа
3. 4 часа
4. 10 часов

1. Делегирование полномочий можно определить как:

1. процесс, при котором руководители поручают часть своих прав людям, ответственным перед ним, тем самым, преумножая свою власть
2. способ побуждения людей для достижения поставленной цели
3. совокупность работников аппарата управления, которые находятся на одном управленческом уровне
4. разработка планов на перспективу

1. Как классифицируются предприятия по отношению к прибыли:

1. коммерческие и некоммерческие
2. малые, средние, крупные
3. малые и коммерческие
4. общие и частные

1. Какой орган управления не характерен для акционерного общества:

1. общее собрание
2. председатель
3. наблюдательный совет
4. генеральный директор

1. Держатели акций являются:

1. совладельцами предприятия
2. членами предприятия
3. наблюдателями
4. экспертами

1. Что выступает связующим звеном всех управленческих функций (планирование, организация, мотивация, контроль):

1. управленческое решение
2. коммуникация
3. экономические методы
4. оперативное управление

1. SWOT-анализ не предусматривает выявление и подробное рассмотрение:

1. конкурентных преимуществ
2. сильных сторон фирмы
3. благоприятных возможностей для бизнеса
4. слабых сторон организации

1. Процесс принятия решений начинается с:

1. формулировки миссии предприятия
2. постановки управленческих целей
3. выявления проблемы
4. определения лица, ответственного за приятие решений

1. Суть делегирования состоит:

1. в установление приоритетов
2. передаче властных полномочий вниз и принятии их менеджером низшего звена
3. передаче ответственности на более низкий уровень управления
4. в доверии к своим подчиненным

1. Информационным критерием эффективности межличностной коммуникации является:

1. удовлетворенность партнеров по коммуникации
2. доброжелательная атмосфера общения
3. желание сторон продолжать коммуникации
4. близость смысла принятого сообщения к смыслу посланного сообщения

1. Корпоративная культура основана:

1. на принятых в обществе формах поведения
2. на правилах, определяемых руководством организации
3. на разделяемых большинством членов организации убеждениях и ценностях
4. на особенностях производства

1. Стресс на рабочем месте требует:

1. устранения
2. регулирования
3. обращения к врачу
4. смены работы

1. Инструментом каких методов менеджмента является стиль руководства?

1. экономических
2. административных
3. в социально-психологических
4. правовых

1. Можно ли представить процесс управления в виде схемы, общей для всех организаций, предприятий, фирмы?

1. можно
2. в большинстве случаев
3. нельзя
4. в редких случаях

1. Принцип планирования в современном менеджменте гласит –

1. от нормативного управления к рациональному управлению
2. от будущего к настоящему
3. от управления финансами к управлению сбытом
4. от прошлого к будущему

1. Социально-психологические методы менеджмента способствуют формированию в организации:

1. инфраструктуры
2. иерархических отношений
3. морально-психологического климата
4. административного принуждения

1. Творчество менеджеров в процессе управления реализуется с помощью:

1. внедрения эффективной системы премирования
2. функций менеджмента
3. диагностики проблемы
4. повышения качества продукции

1. Назовите наиболее важную черту современной модели менеджмента:

1. всеобъемлющая компьютеризация процесса управления
2. возрастание требований к кадровому обеспечению менеджмента
3. быстрое изменение организационных форм производства и управления ими
4. изменение отношений между менеджментом предприятия и персоналом

1. Является ли управление производительным трудом?

1. да, т.к. управление создает новую стоимость
2. нет, это всего лишь надзор и контроль
3. нет, это всего лишь результат противоречия между наемным трудом и собственником средств производства
4. да, поскольку это вид деятельности неизбежен при высоком уровне специализации производства и призван обеспечить целостность всего трудового организма

1. Что нельзя отнести к инструментам организационно-распорядительных методов менеджмента?

1. нормы и нормативы
2. регламенты
3. системы материального стимулирования
4. приказы и распоряжения

1. Что нельзя отнести к инструментам экономических методов менеджмента?

1. планы
2. приказы
3. директивные показатели
4. экономические рычаги воздействия

1. Какая последовательность приоритетов позволит фирме добиться успеха?

1. люди-продукция-прибыль
2. прибыль-люди-продукция
3. продукция-прибыль-люди
4. люди-прибыль-продукция

1. Устойчивое финансовое состояние организации основывается на:

1. платежеспособности
2. доходности
3. оборачиваемости активов
4. рентабельности производства.

73. Основными компонентами модели коммуникации являются:

1. объект, субъект, взаимодействие
2. источник, сообщение, канал, получатель
3. объект, субъект, влияние, обратная связь
4. внешняя среда, внутренняя среда, взаимодействие

74. Осознание человеком побуждения к деятельности называется:

1. мотивом
2. потребностью
3. мотивацией
4. восприятием

75. Осознанная необходимость в чем-либо называется:

1. потребностью
2. мотивацией
3. восприятием
4. установкой

76. Процесс побуждения себя и других к деятельности называется:

1. мотивацией
2. коммуникацией
3. установкой
4. управлением

77. Различия между национальными системами управления определяет:

1. религия
2. закон
3. менталитет
4. традиция

78. В процессе межличностного общения менеджер использует язык:

1. официальный и просторечный
2. жестов и мимики
3. вербальный и невербальный
4. деловой и общепринятый

79. Современный менеджмент рассматривает конфликт как:

1. следствие плохого характера сотрудников
2. инструмент для организационных изменений
3. необходимость смены руководителя
4. зло, которое нельзя допускать в организации

80. Современная теория считает, что создать организацию с идеально сложенными процессами коммуникации:

1. возможно, но на практике встречается редко
2. возможно только с помощью менеджеров
3. возможно, но требует больших управленческих усилий
4. невозможно

81. Правильный менеджмент в проблеме коммуникации состоит в необходимости сознательно:

1. активизировать процессы коммуникации в организации
2. упорядочить процессы коммуникации
3. сделать все процессы коммуникации эффективными
4. снижать частоту случаев неэффективной коммуникации

82. Контроль в менеджменте является функцией:

1. независимой
2. парной
3. универсальной
4. специфической

83. Вознаграждение принято делить на:

1. внутреннее и внешнее
2. официальное и неофициальное
3. текущее и ожидаемое
4. материальное и моральное

84. Наука «менеджмент» возникла в условиях:

1. становления крупного бизнеса
2. краха эпохи «свободного предпринимательства»
3. перехода к фабричному производству
4. роста активности трудящихся

85. Из чего состоит механизм менеджмента?

1. внутрифирменное управление, управление производством
2. управление персоналом, управление производством
3. внутрифирменное управление, управление персоналом
4. все перечисленное

86. Конечной целью менеджмента является:

1. развитие технико-экономической базы
2. обеспечение прибыльности фирмы
3. рациональная организация производства
4. повышение квалификации и творческой активности работника

87. Определите принципы, лежащие в основе менеджмента:

1. единоначалие, мотивация, лидерство, обратная связь
2. научность, ответственность, правильный выбор и расстановка кадров
3. экономичность, обратная связь, управление персоналом
4. все перечисленное

88. Из каких составляющих складывается менеджмент?

1. стратегическое управление, контроль
2. оперативное управление
3. контроль и оперативное управление
4. все перечисленное

89. К организационным документам не относятся:

1. штаты учреждений
2. порядок и правила деятельности
3. уставы учреждений
4. объявления о начале распродаж

90. Одной из основных функций менеджмента является:

1. наблюдение за ходом производства
2. методическое обеспечение принятия решения
3. планирование
4. издание приказов и распоряжений

91. Цели – это:

1. то, что нужно осуществить
2. выполнение функций менеджмента
3. миссия организации
4. направление деятельности

92. Среди приведенных ниже утверждений одно является неверным. Назовите его.

1. управление возникло задолго до появления менеджмента
2. основной функцией менеджмента является координация
3. менеджер всегда выполняет управленческие функции
4. менеджер может явиться одновременно собственником предприятия

93. Важным принципом использования ресурсов сети Интернет в менеджменте является:

1. стоимость информационных услуг
2. секретность информации
3. широкий диапазон видов предоставления информации
4. поиск возможных управленческих проблем

94.Ключевой компетенцией менеджера является:

1. объединение людей
2. постановка целей и задач
3. формирование организационной структуры
4. осуществление контроля

95.Индивид, влияющий на поведение членов группы посредством своих личностных качеств, называется:

1. лидером
2. менеджером
3. субъектом
4. универсумом

96. Одна из моделей российского менеджмента – менеджмент здравого смысла – это:

1. менеджмент малого и среднего бизнеса
2. управления корпорациями
3. оффшорный бизнес
4. международный маркетинг

97. Критерием эффективности менеджмента в организации НЕ является:

1. соотношение прибыли и затрат на управление
2. технико-экономические показатели
3. степень удовлетворенности сотрудников в результатах своей деятельности
4. уровень заработной платы руководителя организации

98. Какая модель менеджмента Вам известна?

1. японская модель
2. швейцарская модель
3. китайская модель
4. норвежская модель

99. Три стадии менеджмента как процесса:

1. экономическая, социальная, техническая
2. наука, искусство, практика

   2

   а

   27

   б

   52

   а

   77

   в

   3

   а

   28

   в

   53

   б

   78

   в

   4

   г

   29

   в

   54

   а

   79

   б

   5

   г

   30

   в

   55

   а

   80

   г

   6

   б

   31

   г

   56

   а

   81

   г

   7

   в

   32

   а

   57

   б

   82

   б

   8

   в

   33

   б

   58

   в

   83

   г

   9

   в

   34

   в

   59

   г

   84

   а

   10

   г

   35

   б

   60

   в

   85

   г

   11

   в

   36

   в

   61

   б

   86

   б

   12

   г

   37

   б

   62

   в

   87

   г

   13

   а

   38

   а

   63

   б

   88

   г

   14

   г

   39

   г

   64

   в

   89

   г

   15

   в

   40

   б

   65

   в

   90

   в

   16

   в

   41

   в

   66

   в

   91

   а

   17

   а

   42

   б

   67

   б

   92

   в

   18

   г

   43

   в

   68

   г

   93

   б

   19

   а

   44

   г

   69

   в

   94

   а

   20

   б

   45

   б

   70

   б

   95

   а

   21

   а

   46

   б

   71

   а

   96

   а

   22

   г

   47

   а

   72

   а

   97

   г

   23

   г

   48

   б

   73

   б

   98

   а

   24

   а

   49

   г

   74

   а

   99

   г

   25

   б

   50

   б

   75

   а

   100

   Как показано в разделе 2, планирование обеспечивает руководству и участникам проекта:

   понимание целей проекта;

   описание работ, которые должны быть выполнены;

   основу для получения и назначения ресурсов;

   основу для распределения работ между участниками проекта.

   Иначе говоря, план проекта обеспечивает структуру для организации работ по проекту. В этом параграфе обсуждаются цели организации управления, показывается отображение трех уровней планирования и контроля (концептуальный, стратегический, оперативный) в соответствующие уровни организации.

   Цели организации управления проектом включают:

   Обеспечение взаимодействия;

   Разделение ролей и ответственностей;

   Определение ответственности за принятие решений;

   Обеспечение эффективного распределения информации;

   Обеспечение гибкости использования ресурсов.

   Обеспечение взаимодействия

   Для обеспечения эффективного взаимодействия необходимо:

   Обеспечить взаимодействие между менеджером проекта и функциональным руководством;

   Установить правила формального взаимодействия между участниками проекта.

   Линейные менеджеры должны обеспечивать проект ресурсами в соответствии с его жизненным циклом таким образом, что менеджер проекта может быть уверен в доступности необходимых ресурсов. Ответственность ключевых исполнителей за выполнение задач проекта должна быть согласована на основе матрицы ответственности.

   Разделение ролей и ответственности

   В рамках проекта взаимодействуют различные организации и отдельные исполнители:

   Внутренние и внешние пользователи результатов проекта;

   Внутренние и внешние поставщики ресурсов;

   Внутренние функциональные отделы, например, бухгалтерия и т.д.

   Для обеспечения эффективного взаимодействия должно быть четко определено:

   Кто должен принимать то или иное решение.

   Кто выполняет ту или иную работу.

   Кто несет ответственность за те или иные управленческие функции.

   Кто получает ту или иную информацию.

   Уровни ответственности и власти должны быть четко определены не только для постоянных членов проекта, но также и для исполнителей или организаций, поддерживающих проект на отдельных стадиях.

   Определение ответственности за принятие решений

   Организация проекта включает определение ключевых специалистов, ответственных за принятие решения. Организационная структура проекта должна предусматривать возможность распределения функций принятия решений в соответствии с их природой (например, технические решения принимаются техническими специалистами). Ответственность за принятие решения должна, по возможности, возлагаться и на потенциальных пользователей результатов проекта.

   Обеспечение эффективного распределения информации

   В некоторых проектах система коммуникаций предполагает рассылку огромного количества информации всем участникам проекта. Избыточные объемы информации ведут в результате к снижению информированности участников проекта. Аналогично, совещания, в которых принимает участие слишком много сотрудников, перестают быть эффективным.

   Рассматривая проблему организации коммуникации внутри проекта, руководитель проекта должен:

   Стремиться к обеспечению участников проекта лишь необходимой для них информацией в необходимое время;

   Определить каналы коммуникации заранее;

   Строго контролировать эффективность информационных каналов;

   Стремиться к предоставлению информации в оптимальной форме (обобщенные отчеты, графики, таблицы).

   Обеспечение гибкости использования ресурсов

   Проекты выполняются нередко постоянной командой исполнителей, которая работает в рамках проекта от начала и до конца. В таком случае руководитель проекта ограничен в возможности регулировать количество ресурсов в зависимости от стадии жизненного цикла и объема работ, не может привлечь наиболее квалифицированных специалистов для специфических видов работ.

   Организация проекта должна позволять привлекать различные ресурсы на разных стадиях проекта в соответствии со следующими тремя принципами:

   Обеспечивать наиболее квалифицированных для данного вида работ специалистов.

   Привлекать исполнителей в команду проекта только на период, когда их квалификация необходима.

   Обеспечивать точное описание задания для привлекаемых специалистов.

   Проекты обычно являются составной частью деятельности более крупных организационных структур. Результаты реализации проектов направлены на достижение целей организаций-заказчиков. Исполнение проекта может осуществляться в рамках одной или нескольких организаций. Таким образом, организационная структура проекта определяется как его целями и содержанием работ, так и структурами организаций, участвующих в проекте.

   В любом случае концепция и организационная структура проекта должны быть согласованы со стратегическим планом развития организации и структурой организации производства.

   В организационной структуре проекта могут быть выделены три основных уровня:

   Организация на концептуальном уровне. На данном уровне определяются основные принципы взаимодействия и разъясняется степень участия различных участников проекта, определяются взаимоотношения на уровне компаний, отделов и управленческого аппарата.

   Организация на уровне стратегии. На данном уровне определяется ответственность за достижение ключевых вех. Организационными элементами здесь могут быть компании, отделы, ключевые менеджеры.

   Организация выполнения работ. На данном уровне определяется ответственность за выполнение отдельных работ, назначаются исполнители и поддерживающие ресурсы.

   Управленческие решения, принимаемые на разных организационных уровнях проекта, требуют участия руководства и исполнителей, занимающих соответствующие ступени в организационной структуре компании (см рис. 3.1.).

   Рис. 3.1. Уровни организационной структуры проекта и соответствующие им типы управленческих решений и привлекаемый персонал (адаптировано из ).

   Управление на уровне концепции связано с определением целей проекта (параметров продукта) и контролем спецификации и качества конечных результатов. Управление на уровне проекта связано с контролем достижения промежуточных результатов и исполнения шагов по их достижению.

   Необходимо отметить, что на разных стадиях проектного цикла роль различных организационных уровней изменяется (см. Рисунок 3.2.).

   Рис.3.2. Роль различных уровней организационной структуры проекта в принятии решений на разных стадиях проектного цикла.

   На уровне концептуального планирования и управления проектом основную роль играют руководители высшего звена руководства организации, принимающие решения, касающиеся целей и приоритетов проектов, объемов финансирования и ресурсного обеспечения. Данный уровень управления играет ключевую роль на прединвестиционной стадии проекта, когда принимаются решения относительно проекта в целом.

   На стадии планирования и запуска проекта управленческие решения касаются стратегии достижения целей проекта и центр руководства перемещается на стратегический организационный уровень.

   На стадии реализации проекта основная масса управленческих решений касается оперативного планирования, технической реализации и тактики исполнения задач. Главную роль на стадиях исполнения играет организация работы команды проекта.

   Выбирая организационную форму управления проектом, руководство компании должно ответить на два основных вопроса:

   Должны ли участники проекта быть освобождены от их повседневных обязанностей и переведены в отдельное помещение или они должны продолжать находиться на своих рабочих местах, разделяя свое рабочее время между текущими делами и работами по проекту? Другими словами, должны ли работы по проекту быть изолированы от текущего производственного процесса в компании или интегрированы с ним?

   Должна ли организационная структура проекта быть приближена к функциональной структуре организации, либо базироваться на независимой модели?

   Обычно выделяют три основных подхода к организации проекта:

   Функциональная структура.

   Матричная структура.

   Проектная структура.

   Функциональная и проектная структуры представляют собой два противоположных подхода к организации проекта.

   Функциональная структура. Данный подход предполагает использование существующей функциональной иерархической структуры организации. Пакеты работ проекта распределяются между функциональными подразделениями. Руководители подразделений обеспечивают выполнение порученных им заданий и несут ответственность за результаты задач, поставленных перед подразделением. Менеджер проекта осуществляет лишь общую координацию работ.

   Недостатком данного подхода является то, что менеджеры разных отделов могут иметь различное представление о приоритете того или иного проекта, что может вести к задержке работ отдельными подразделениями.

   Отметим, что чисто функциональная организационная структура предприятия на практике часто трансформируется в более адаптивные типы структур, которые могут быть легко модифицированы в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой компании. В крупных компаниях, например, часто применяется дивизиональная форма организации управления. Основными типами дивизионального подхода к организации управления являются:

   дивизионально-региональная структура,

   дивизионально-продуктовая структура,

   дивизионально-технологическая структура.

   Использование дивизиональной структуры управления не избавляет от необходимости специализированной организации управления проектами, хотя и имеет определенные особенности решения данной задачи, связанные со специализацией и относительной независимостью дивизионов.

   Проектная структура. Данный подход предполагает, что комплекс работ проекта разрабатывается независимо от иерархической структуры организации. Менеджер проекта руководит выделенной ему командой, а функциональные менеджеры не имеют влияния на персонал проекта.

   Основная проблема данного подхода связана с оптимальной загрузкой членов команды работой, соответствующей их квалификации. Поскольку объем и

   содержание работ изменяются по ходу проекта, команда проекта, имеющая постоянное количество исполнителей, может быть недогружена или перегрежена на определенных стадиях проекта. Кроме того, маловероятно, что руководитель проекта сможет получить в команду наиболее квалифицированных специалистов на полный срок проекта (особенно, если несколько аналогичных проектов выполняются одновременно).

   Вообще говоря, оба эти подхода не являются гибкими. Комбинация этих двух структур образует матричную структуру управления, в соответствии с которой исполнители, принадлежащие функциональным отделам, временно выделяются в подчинение менеджера проекта и назначаются на выполнение работ проекта.

   Матричная структура. Теоретически все сотрудники организации доступны для выполнения работ проекта. Менеджер проекта имеет возможность более разумно планировать назначение ресурсов на задачи.

   Могут быть выделены три разновидности матричной структуры организации:

   Слабая матрица.

   Сбалансированная матрица.

   Жесткая матрица.

   Слабая матрица. Координатор проекта отвечает за координацию задач по проекту, но имеет ограниченную власть над ресурсами. Недостатком подхода является несбалансированность между высокой ответственностью и недостатком полномочий.

   Сбалансированная матрица. Менеджер проекта координирует все работы и разделяет ответственность за достижение цели с руководителями функциональных подразделений. Менеджер проекта отвечает за временные и стоимостные параметры задач. Функциональные менеджеры - за содержание работ и качество. Проблема данного подхода заключается в том, что баланс ответственности может быть нарушен при усилении власти той или иной стороны (проектного или функционального руководства).

   Жесткая матрица. Менеджер проекта несет полную ответственность за выполнение задач проекта. Менеджеры подразделений отвечают за назначение персонала на задачи проекта. Менеджер проекта в данном случае имеет возможность осуществлять более эффективный контроль над проектом, но влияние организации на результаты проекта ослабевает.

   В общем, матричная форма организации проекта требует более четкой и формализованной системы коммуникаций, контроля и управления.

   Основные характеристики управленческих структур, связанных с приведенными выше формами организации, представлены в таблице 3.1.

   Если в качестве организационного подхода используется жесткая матрица или проектная структура, перед руководством проекта встает вопрос о размещении команды проекта. Существует два противоположных подхода. Члены команды могут быть полностью изолированы от текущих операций в подразделениях, либо продолжать работать на своих рабочих местах.

   Достоинством создания изолированной команды проекта является то, что персонал проекта может полностью концентрироваться на задачах проекта. Недостатком является то, что члены команды, концентрируясь на задачах проекта, теряют видение задач организации в целом, а сотрудники отделов, наоборот, оказываются изолированными от задач проекта и могут потерять к нему интерес.

   Те или иные организационные подходы могут быть более эффективны для разных типов проектов. Функциональная структура организации может оказаться эффективной для хорошо структурированных проектов с четко определенными целями, пакетами работ и технологиями их выполнения, И наоборот, проектная структура или жесткая матрица могут оказаться более эффективными для сложных проектов, имеющих высокую степень неопределенности в содержании работ и технологиях их выполнения.

   Отметим, что в общем случае, подход к созданию адаптивной организационной структуры может предполагать использование комбинации организационных типов (конгломерата). В различных отделениях компании могут использоваться разные организационные структуры, в зависимости от преобладающего типа выполняемых работ.

   Таблица 3.1. Характеристики основных форм организации управления

   Характеристики проекта	Форма организации проекта
   	Функцио­нальная	Слабая матрица	Сбаланси­рованная матрица	Жесткая матрица	Проектная
   Власть менеджера проекта	Слабая или отсутствует	Ограниче н-ная, ниже чем У линейных менеджер ов	Средняя, равен по власти с линейными руководителя ми	Высокая, выше чем у линейных менеджеров	Очень высокая или полная
   Роль менеджера проекта	Лидер проекта, координатор Частичная загрузка	Координа­тор проекта, лидер Частичная загрузка	Руководи­тель проекта, координатор Полная загрузка		Руководи­тель проекта/ программы Полная загрузка
   Процент персонала, полностью задействованного на проекте
   Администратор проекта

   Формы власти и влияния

   Итак, чтобы руководить, надо влиять, а чтобы влиять, надо иметь базу власти. По здравому рассуждению, чтобы обладать властью, надо хотя бы с виду контролировать что-то важное для другого человека, что сформирует его зависимость от вас и заставит его действовать так, как вы хотите. Это «что-то» есть у всех людей и состоит из основных потребностей, определенных еще Маслоу. Власть базируется на умении удовлетворить важные для другого человека потребности.

   Все формы влияния побуждают людей исполнять желания другого человека, удовлетворяя неудовлетворенные потребности или препятствуя их удовлетворению, или ожидать , что их потребность будет либо не будет удовлетворена в зависимости от их поведения. Как известно, люди формируют ожидания относительно того, что может произойти в результате конкретных действий. Поступив тем или иным образом, человек воспринимает влияние этого поступка на состояние его потребностей; а лидер воспринимает эффект от своего влияния на поведение этого человека. Со временем лидер и подчиненный вырабатывают определенную манеру поведения (рис. 16.2).

   Власть может иметь разные формы. Одну популярную сегодня классификацию основ власти разработали исследователи Дж. Френч и Б. Рейвен. В соответствии с этой классификацией власть имеет пять основных форм.

   Рис. 16.2. Модель влияния лидера на подчиненного

   Источник . D. A. Nadler, J. R. Hackman, and E. E. Lawler. Managing Organizational Behavior (Boston: Little Brown, 1979), p. 162. Воспроизводится с разрешения издателя.

   1. Власть, основанная на принуждении , базируется на вере последователя в то, что влияющий способен наказать его так, что он не сможет удовлетворить важную для него потребность, или сделает еще что-то неприятное.

   2. Власть, основанная на вознаграждении , базируется на вере последователя в то, что влияющий способен удовлетворить важную для него потребность или сделать что-то приятное для него.

   3. Экспертная власть базируется на вере последователя в то, что влияющий обладает специальными знаниями, позволяющими ему (последователю) удовлетворить какую-либо потребность.

   4. Эталонная власть базируется на характеристиках влияющего, которые очень привлекательны для последователя.

   5. Законная власть базируется на вере последователя в то, что влияющий имеет право отдавать приказы, а его долг – им подчиняться. Он подчиняется потому, что традиция учит, что это ведет к удовлетворению его потребностей, поэтому законную власть часто называют традиционной . Законная власть проявляется, когда подчиненный выполняет приказы менеджера просто потому, что тот стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии. Все менеджеры обладают законной властью, поскольку им предоставлены для этого официальные полномочия.

   Все эти основы власти являются средствами, благодаря которым лидер в организации может заставить людей трудиться во имя достижения организационных целей. Они же, конечно, являются и средствами, с помощью которых неформальный лидер может препятствовать достижению организацией ее целей.

   Власть, основанная на принуждении: влияние через страх

   Власть через принуждение и страх – именно это имеют в виду люди, критикующие власть. Страх неизбежно порождает образы жестокости: заряженный пистолет, угроза пытки, кулак, движущийся к лицу. Но если бы физическая боль была единственным механизмом страха и принуждения, то после отмены наказаний кнутом власть, основанная на принуждении, навсегда исчезла бы из организаций. Жестокость часто является средством страха, но никогда – его идеей. Когда человек чего-то боится, это происходит потому, что под угрозу ставится какая-то фундаментальная потребность, как правило, в выживании или защищенности.

   Методики принуждения выражаются в виде власти, если человек действительно чего-то очень хочет и убежден, что другой способен это отобрать. Наглядный пример – собственная жизнь или жизнь близкого человека, но есть множество других, менее экстремальных примеров. Многих людей очень беспокоит возможность лишиться защиты, любви или уважения, поэтому страх часто является причиной, по которой люди – сознательно либо подсознательно – позволяют на себя влиять, даже в тех ситуациях, в которых отсутствует насилие. Дэвид Кипнис в своей книге «Брокеры власти» пишет: «Индивидуумы проявляют власть, основанную на принуждении, полагаясь на свою силу, ораторские способности или на способность оказывать эмоциональную поддержку другим людям либо отказывать в ней. Все это дает им средства нанесения другим физического вреда, запугивания, унижения или отказа им в любви».

   Страх в рабочей среде

   Рабочая среда обеспечивает множество возможностей усиливать власть на базе страха и принуждения, поскольку именно в ней удовлетворяются многие наши потребности. Например, практически все люди боятся увольнения. В определенных условиях использовать страх настолько легко, что некоторые менеджеры делают это очень часто, ведь даже намек на увольнение, лишение полномочий или понижение в должности, как правило, дает результаты немедленно. А если подчиненные эффективно защищены от грубости, менеджеры могут воспользоваться для формирования страха более утонченными методами.

   Исследования показали, что страх может быть весьма эффективным методом влияния, если при этом предлагаются конкретные рекомендации относительно правильных действий. Эта методика используется в некоторых телевизионных рекламных роликах. Вспомните, например, ролик, в котором люди едут на эскалаторе на небеса, и им говорят, что им следовало застраховаться, чтобы защитить своих родных.

   Изначально основной целью ориентированных на страх методов были «синие воротнички», но именно чрезмерное использование этих методик привело к созданию и укреплению профсоюзов. Сегодня профсоюзы сами умело используют методы принуждения и научились настолько надежно защищать своих членов, что иногда их трудно уволить, даже имея на это веские причины. Так что сегодня менеджеры порой даже более подвержены влиянию через страх, чем их подчиненные.

   Следует отметить, что из-за постоянного спроса на компетентных, опытных менеджеров грубые угрозы увольнения сегодня, как правило, неэффективны. Вместо желательного эффекта они обычно приводят к дополнительным расходам на оплату услуг кадровых агентств и к долгому мучительному поиску замены. Гораздо чаще на менеджеров воздействуют страхом, связанным не с его кошельком, а с его эго. Менеджеры, как правило, боятся унижений. Чтобы избежать чрезмерного эффекта, это унижение обычно строго дозируется: это может быть упоминание между прочим, что другой менеджер уже выполнил норму; намек, что кандидата на пост вице-президента, возможно, стоит поискать на стороне; предоставление менее престижного кабинета. Все это и многое другое способно вызвать у менеджера мысль, что отношение руководства к нему ухудшилось и что ему, возможно, надо стать более старательным.

   Недостатки влияния через страх

   Страх может быть использован и используется в современных организациях, но не часто, поскольку с точки зрения долгосрочной перспективы он является весьма дорогим методом влияния. Ярким примером того, что в конечном итоге страх может оказать совершенно противоположный желательному эффект, является одно из самых катастрофических в истории бизнеса банкротство компании W. T. Grant .

   W. T. Grant, которая до 1975 года была одной из крупнейших в мире фирмой торговли, знала, что у нее проблемы с потребительскими кредитами, которые находились в ведении директоров магазинов. И фирма решила разработать программу «негативного стимулирования», получившую название «Бифштекс и бобы». Директора, не способные выполнить норму, подвергались унизительным процедурам: им швыряли в лицо горчичный пирог, заставляли катать носом орехи и бегать спиной вперед по магазину, разрезали галстуки и т. д. И все это, конечно, публично. Показатели эффективности резко возросли, но компания все больше увязала в долгах. Причину этого выявило новое руководство, впоследствии нанятое кредиторами компании. Оказалось, что директора магазинов, зная о неэффективности систем планирования и контроля в W. T. Grant и стараясь избежать унижений, просто фальсифицировали отчеты.

   Следует помнить, что страх может стать сдерживающим фактором, только если существует высокая вероятность того, что человек будет пойман на правонарушении. Следовательно, его должна поддерживать эффективная система контроля, создание которой требует большого труда и денег. Если же основой власти является принуждение, эффективный контроль при умеренных затратах невозможен, поскольку люди прилагают большие усилия, чтобы обмануть организацию.

   Но даже если создать эффективную систему контроля при умеренных затратах можно, лучшее, на что можно рассчитывать, влияя через страх, – минимальная адекватная эффективность. Поскольку человеку не дают возможности удовлетворить потребности более высокого уровня на работе, он может начать искать их удовлетворения в другом месте. Исследования показывают, что организации, активно использующие власть, основанную на принуждении, обычно характеризуются менее высокой эффективностью деятельности и более низким качеством продуктов. Например, одно из исследований, в ходе которого были опрошены более ста менеджеров бизнес-фирм и государственных организаций, выявило, что власть такого рода применяется в них крайне редко, только тогда, когда руководство приходило к выводу, что низкая производительность вызвана отсутствием дисциплины, а не способностей.

   В условиях частного предпринимательства и открытого общества организации, активно запугивающие своих работников, по всей вероятности, долгое время существо вать не могут. По словам Ф. Лутанса, «хотя принуждение может обеспечить временное подчинение людей, оно дает побочные эффекты: раздражение, стремление к мести и отчужденность. Это, в свою очередь, приводит к снижению эффективности, неудовлетворенности и высокой текучести кадров». Рассказывая вам о власти, основанной на страхе, мы вовсе не хотим сказать, что одобряем эти методы; мы просто признаем факт существования данного явления во многих организациях.

   Власть, основанная на вознаграждении: влияние через положительное подкрепление

   Вознаграждение – один из старейших и наиболее эффективных способов влияния. Власть, основанная на вознаграждении , действует через положительное подкрепление поведения, желаемого для лидера. Человек принимает это влияние, поскольку в обмен на выполнение требования лидера он ожидает того или иного вознаграждения. Либо, в контексте теории мотивации, он ощущает, что существует большая вероятность получения прямого или косвенного вознаграждения, которое позволит ему удовлетворить активную потребность, и делает то, чего хочет лидер.

   Поскольку все люди имеют свои уникальные характеристики и потребности, то, что один человек воспринимает, как ценное вознаграждение, другому человеку или даже тому же, но в другой ситуации, таковым не кажется. Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное. Иными словами, человек должен воспринимать вознаграждение, как справедливый обмен на его подчинение. Эта воспринимаемая справедливость является основным преимуществом власти, основанной на вознаграждении, над властью, основанной на принуждении. Дж. П. Коттер утверждает, что менеджеры могут усилить свою власть, сформировав у других людей чувство обязанности, периодически делая им личные одолжения. А Дж. Копер говорит, что «некоторые менеджеры достигают огромного мастерства в личных одолжениях, которые требуют от них совсем немного времени и усилий, но ценятся окружающими очень высоко».

   Недостатки положительного подкрепления

   В определенном смысле власть, основанная на вознаграждении, будет действенна всегда, если только менеджер сможет правильно определить, что в глазах подчиненного является вознаграждением, и предложить ему это вознаграждение. Но на практике способность менеджера предлагать вознаграждения ограничивается множеством факторов. Ресурсы всех организаций ограничены, и на поощрение персонала она может выделить только определенный их объем. Полномочия менеджмента в этой области ограничиваются также политикой и процедурами. Иногда действуют и внешние ограничения, например, обусловленные трудовым договором с профсоюзом, в котором описывается, как должна вознаграждаться та или иная работа. Кроме того, зачастую очень трудно определить, что люди воспринимают как адекватное вознаграждение. Ни деньги, ни более интересная работа не могут влиять на поведение работника всегда, поэтому эффективному менеджеру надо уметь использовать и другие средства влияния.

   Законная власть: влияние через традиции

   Как свидетельствует история, традиции всегда были мощнейшим средством влияния. Лидер использует традиции для удовлетворения потребности подчиненных в защищенности и привязанности. Но этот метод сработает, только если человек уже усвоил ценности и это заставило его уверовать, что лидер способен удовлетворить эти потребности. Поэтому влияние через традиции возможно, только если внешние культурные нормы организации поддерживают убеждение в том, что подчинение начальству является желаемым поведением. Д. Хэмптон, С. Саммер и Р. Уэбер считают, что «система, основанная на традиции, рухнет, если не обеспечит своих лояльных, послушных сторонников теплом и защитой».

   Западные культурные традиции тысячелетиями укрепляли власть начальников. Практически каждому из нас в той или иной обстановке приходилось подчиняться людям, занимающим определенные должности. Например, редко кому хватает смелости спорить с офицером полиции. Хотя одни молодые работники сегодня меньше расположены признавать авторитеты, другие по-прежнему делают то, что велит босс, только потому, что это начальство. Вам и самим наверняка приходилось делать неприятные для вас вещи потому, что так вам велели родители, огромный авторитет которых традиционно у нас в крови.

   Традиция особенно важна для формальных организаций. Способность награждать и наказывать усиливает власть менеджера отдавать приказы. Но было бы чрезвычайно неудобно и требовало бы много времени, не говоря уже о затратах, если бы менеджменту надо было вознаграждать работника каждый раз, чтобы он выполнил приказ. Следовательно, эффективность организации напрямую зависит от готовности подчиненных признавать авторитет руководства по традиции. Кроме того, традиции являются распространенной и эффективной формой влияния менеджеров потому, что в отличие от страха она предлагает позитивное вознаграждение – удовлетворение потребности. Признавая влияние, основанное на традиции, человек испытывает взамен чувство принадлежности к своей социальной группе, которое позволяет ему удовлетворить социальные потребности и испытать чувство защищенности, удовлетворяя еще одну важную потребность.

   Интересно влияние традиций на некоторых людей в том смысле, что они способны исключить или значительно упростить процесс принятия решений. В системе, в которой традиции очень сильны, люди четко знают, что хорошо, а что плохо, и подчиненный может переложить ответственность и вину за неприятные действия и решения со своих плеч на плечи лидера или самой системы. Вместо того чтобы оправдывать свою позицию, он может просто сказать то же самое, что говорит Тевье в пьесе «Скрипач на крыше»: «Такова уж традиция».

   Традиция – привлекательный механизм влияния и с точки зрения организации, и с точки зрения лидера. Она обладает огромным преимуществом – безличностью. Люди реагируют не на лидера, а на его статус, что повышает стабильность организации, поскольку в этом случае она не зависит от способностей одного индивидуума. Предоставляя вознаграждения тем, кто лучше подчиняется системе, а не по-настоящему компетентным работникам, организация получает возможность использовать традиции для подчинения людей. Другим отличительным свойством влияния через традиции является скорость и предсказуемость.

   Недостатки власти, основанной на традиции

   Интересно, что традиция способна одним словом объяснить, почему некоторые проверенные концепции теории менеджмента, описанные в этой книге, не всегда широко используются на практике. Хороший пример – вознаграждение по результатам. Почти все согласны, что реальные заслуги – наилучший критерий повышения зарплаты или продвижения по службе, но на деле более распространенным критерием является трудовой стаж, что вполне объяснимо. Стаж легко вычислить, он является объективной категорией и начисляется всем одинаково. Трудовой стаж используется как критерий очень давно, и людям, которым для достижения их сегодняшней позиции потребовалось много лет, переход на систему начисления вознаграждений по реальным результатам представляется не только несправедливым, но и угрожающим. Они используют всю свою власть, чтобы сохранить статус-кво, даже если это и не в интересах их организации или общества.

   Традиции могут быть вредными для организации, например, когда молодому менеджеру, предлагающему отличную идею, говорят: «Мы всегда делали так, и до сих это работало». Такое отношение может стать большей проблемой, чем кажется. Чтобы адаптироваться к внешней среде, организации надо изменять свою политику, стратегию, структуру и т. д., и те из них, которые оправдывают свое нежелание делать это традицией, могут со временем прекратить свое существование.

   Исторически традиция всегда была эффективным средством влияния, но в последние годы ее эффективность, судя по всему, снизилась. Ряд исследований показал, что реакция людей на власть изменилась. Дж. Майнер обнаружил, что в период между 1960 и 1974 годами студенты стали относиться к авторитету начальства с меньшим подобострастием. Они все меньше готовы повиноваться кому-то лишь потому, что им так велят. Другим ярким примером снижения влияния традиций является тот факт, что тысячи американцев отказались участвовать в войне с Вьетнамом, считая ее несправедливой. Даже «синие воротнички» сегодня отказываются выполнять задания, которые считают нелепыми.

   Абсолютно убедительных объяснений, почему молодые американцы менее подвержены влиянию традиций, чем их родители, пока не найдено. Р. Уолтон указывает на такие факторы, как повышение уровня благосостояния, защищенности и образования, смещение акцента с индивидуализма на социальные ценности и снижение упора на обусловленное обществом подчинение людей в школе, семье и церкви. Но базовой причиной, судя по всему, является то, что молодежь не видит четкой взаимосвязи между традиционными ценностями и вознаграждением, с одной стороны, и удовлетворением своих потребностей – с другой. Возможно, это объясняется тем, что традиции сильнее всего влияют на людей, которых мотивирует, в первую очередь, стремление к защищенности и принадлежности, в то время как повышение благосостояния и увеличение времени досуга привели к переходу от потребностей среднего уровня к мотивации потребностями более высокого уровня: в компетентности, самоуважении и успехе. А может, современные институты сами разрушили свою традиционную основу власти тем, что не сумели последовательно вознаграждать эффективных последователей и наказывать тех, чье поведение было непродуктивным. В любом случае лидеру организации сегодня следует все больше рассчитывать на другие механизмы влияния.

   Обсуждая власть менеджмента и организационную эффективность, И. К. Шетти отмечает, что, полагаясь на традиционную власть, организация может столкнуться с проблемами, поскольку это может противоречить ценностям современного работника, который стремится к причастности к делам организации и к участию в некоторых ее действиях. Кроме того, это может привести к недостаточному использованию человеческих ресурсов, поскольку люди, обладающие информацией о проблеме или способах ее решения, не всегда являются частью системы формальных полномочий в организационной структуре. В итоге это может привести к снижению продуктивности и повышению неудовлетворенности сотрудников.

   В своем бестселлере В поисках совершенства Т. Питерс и Р. Уотерман описали ряд самых эффективных корпораций США, указав, что их успех зиждется не на традициях, а на индивидуумах и группах, обладающих информацией о решении проблем или улучшении операций. Организации с органичными структурами, функционирующие в бурной среде, о которых мы говорили в главе 12, редко полагаются на традиции. Поскольку их рыночная и технологическая среда быстро меняется, они все меньше полагаются на формальные организационные структуры и взаимоотношения, обусловленные традиционными полномочиями.

   Власть эталона: влияние на основе харизмы

   Харизма – это власть, базирующаяся не на логике и не на давней традиции, а на силе личных характеристик или способностей лидера. Власть эталона, или харизматическое влияние, зависит от того, насколько последователь отождествляет себя с лидером или насколько он для него привлекателен, а также его потребностями в принадлежности и уважении. В отличие от безличного влияния традиции харизматическое влияние обусловлено именно персональными качествами лидера. Последователь и лидер могут никогда не встречаться друг с другом, но последователь воспринимает их взаимоотношения почти как личные и считает, что у них много общего. Кроме того, он на подсознательном уровне ожидает, что подчинение сделает его похожим на лидера или даже его партнером. Характеристиками харизматических личностей считаются: энергетический обмен (они как бы излучают энергию и заряжают ею окружающих); презентабельная внешность (харизматический лидер необязательно красив, но непременно привлекателен, симпатичен и представителен); независимость (эти люди, добиваясь благосостояния и уважения, полагаются только на себя); оратор ские способности (умение четко донести свою мысль, навыки межличностного общения); признание восхищения (эти люди комфортно себя чувствуют, когда ими восхищаются, не проявляя при этом никакого высокомерия); манеры уверенного в себе человека (эти люди спокойны, собранны и умеют контролировать ситуацию).

   Если человек обладает характеристиками, восхищающими окружающих, и они стремятся быть на него похожими, он способен оказывать на них сильное влияние, поэтому харизматических личностей часто приглашают участвовать в рекламе. Харизматический менеджер также может использовать власть эталона. Менеджеры часто служат ролевой моделью для подчиненных. Дж. П. Коттер пишет: «В общем и целом, чем больше человек считает своего менеджера идеалом, тем больше он считается с его мнением». Д. Надлер, Р. Хакман и Е. Лоулер утверждают: «Уважаемый и обожаемый менеджер низового звена может обойтись одной властью эталона: подчиненные могут повиноваться ему просто потому, что он им нравится и они отождествляют себя с ним».

   Во врезке 16.1 приведены примеры харизматических личностей на политической арене.

   Врезка 16.1.

   Власть эталона в политике: ситуативная природа харизмы

   В политике харизма особенно важна и полезна. Многие харизматические личности в истории были именно политическими лидерами. Но даже самые великие из них обладали харизмой и способностью влиять на окружающих не всю свою жизнь.

   До второй мировой войной путь Уинстона Черчилля к власти не был гладким, и как только война закончилась, его правительство было смещено. Но в годы войны, когда на карту было поставлено само существование Англии, британцы приносили немыслимые жертвы только потому, что их об этом просил Черчилль. А на другом берегу Ла-Манша, в Германии, в это же время набирала силу личность совсем иного типа. Неистовые вопли Гитлера о высшей расе, которые высмеивал весь мир, привлекли немцев, апеллируя к их потребности в уважении, ведь их самолюбие все еще страдало от унижения в результате поражения в первой мировой войне. Гитлер, несомненно, был одной из самых харизматических личностей всех времен и народов, и народ Германии под его руководством достиг очень многого. Но когда стало ясно, что война проиграна, влияние Гитлера на генеральный штаб ослабло, а к тому времени, когда он застрелился, исчезло полностью.

   В это же время человек с совсем другими характеристиками, Франклин Д. Рузвельт, оказывал огромное влияние на народ Америки. Это был, возможно, самый харизматический президент США. Сравнивая его с другим, тоже, несомненно, харизматическим президентом Джоном Ф. Кеннеди, мы четко видим ограничения харизмы. В 1960-е годы Кеннеди завоевал огромную любовь американского народа, особенно молодежи, но на Конгресс его харизма впечатления не произвела, и он оказывал ему такое яростное сопротивление, что сегодня многие считают Кеннеди неэффективным президентом.

   Если эти примеры вас не убедили в том, что харизма зависит от ситуации, подумайте, как мало учеников и их родителей смогли увидеть огромную силу Голды Мейер, бывшего харизматического премьер-министра Израиля, когда она преподавала в школе в Милуоки.

   Экспертная власть: влияние через разумную веру

   Влияние через разумную веру базируется на вере исполнителя в то, что оказывающий влияние имеет соответствующий опыт и знания в конкретном вопросе. Он на веру принимает ценность его знаний. Такое влияние считается разумным потому, что решение последователя подчиниться осознано и логично. Дж. П. Коттер пишет: «Поверив в опыт менеджера в той или иной области, окружающие полагаются на его мнение. Власть данного типа обычно достигается менеджерами благодаря очевидным заслугам и достижениям. Чем больше и заметнее эти достижения, тем больше власть».

   Хорошим примером влияния через разумную веру являются отношения большинства людей с их врачом. Иногда врачи прибегают к механизму страха, но заставить таким образом пациента лечиться они не могут. Мы следуем рекомендациям своего врача потому, что верим, что он обладает необходимыми знаниями и опытом. Поскольку сами мы такими знаниями не обладаем, мы не можем точно оценить, способен ли врач удовлетворить наши потребности, и принимаем его влияние, просто веря в его компетентность и профессионализм.

   Человек может использовать экспертную власть в организации, если имеет информацию или идеи, которые, по мнению других, помогут организации или подразделению достичь цели либо принять более верное решение. Многие люди считают, что экспертные знания им необходимы для достижения их целей. Исследования показали, что, если группе говорят, что один из ее членов является экспертом в той или иной области, то группа будет, в основном, выполнять его рекомендации, причем даже тогда, когда на самом деле приписываемых ему опыта и знаний у него нет.

   Тенденция к восприятию подчиненными менеджера как эксперта может иметь негативные последствия при принятии групповых решений. Обсуждая это, Дж. Стейнер и Дж. Майнер утверждают, что менеджер «может прийти на встречу со своими подчиненными, рассчитывая получить информацию и альтернативные идеи решения проблемы, и уйти с нее с решением, изначально предложенным им». Как отмечают Д. Надлер, Р. Хакман и Е. Лоулер, «в некоторых сложных и технических областях подчиненные могут обладать большим опытом и знаниями, чем их непосредственный начальник». Следовательно, если вы как менеджер позволяете подчиненным воспринимать вас как «эксперта», они могут не делиться с вами своей информацией, в результате чего эффективность принимаемых вами решений снижается.

   Возрастающая сложность технологий ускорила использование разумной веры как механизма влияния в современных организациях. Сегодня менеджер не может вникнуть в детали всех важных операций, относящихся к его делу, и ему приходится полагаться на мнение эксперта в той или иной области. Сказывается также увеличение размеров организаций. Менеджмент высшего звена крупной компании зачастую настолько далек от реального производства, что во многих случаях вынужден безоговорочно верить тому, что говорят менеджеры более низкого уровня. Эти два фактора являются основной причиной, по которой штат специалистов в организациях постоянно увеличивается.

   Разумной верой объясняется, почему специалисты могут иметь большое влияние в организации, даже не обладая формальными линейными полномочиями. Если специалист обычно прав, линейный менеджер со временем начинает безоговорочно доверять его мнению и, пользуясь властью, обусловленной линейными полномочиями, будет распространять решения этого специалиста во всей организации. Поступая так, менеджер удовлетворяет свои потребности. Принимая власть специалиста на основе разумной веры, он высвобождает время, которое в противном случае уходило бы на проверку каждой его рекомендации. Это время он может использовать для другой деятельности и, возможно, даже сможет удовлетворить потребности более высокого уровня благодаря вознаграждениям за выполнение более сложных задач. Можно также утверждать, что полный отказ принять на веру мнение эксперта указывает на то, что менеджер низового звена озабочен тем, чтобы защитить себя, а не удовлетворить потребности более высокого уровня.

   Вернее всего, начав работать менеджером, вы на себе испытаете влияние разумной веры, поскольку будете на веру принимать мнение своих более опытных подчиненных.

   Ограничения разумной веры

   Разумная вера менее стабильна, чем слепая, на которой зиждется влияние харизматических лидеров, и действие ее замедлено. Если специалист будет не прав, менеджер перестанет разумно доверять его мнению и его влияние уменьшится. Кроме того, если харизматический лидер способен заставить людей верить себе в результате одной речи, то на формирование разумной веры требуется длительное время. Специалистам, например, иногда требуются годы, чтобы их мнение принималось менеджерами безоговорочно.

   Но все это не означает, что разумная вера слабее других форм влияния. Заметьте, что в некоторых случаях влияние на основе разумной веры изменяет баланс власти «руководитель – подчиненный». Поскольку менеджеру нужны информация и советы подчиненного, власть его растет, и в некоторых ситуациях у него, по крайней мере временно, бывает даже больше власти, чем у менеджера.

   Из книги Закат империи доллара и конец «Pax Americana» автора Кобяков Андрей Борисович

   Открытость как рычаг влияния Однако этого было мало. Необходимо было дополнить этот механизм двумя принципиальными составляющими. Первый из них должен был защищать США от тех стран, которые могли бы в связи с уникальными национальными и географическими особенностями

   Из книги НАРОДНОСТЬ, НАРОД, НАЦИЯ... автора Городников Сергей

   1. От родоплеменной общественной власти к государственной власти Власть есть способность к насилию.Всякое государство возникает, как совершенно новый вид насилия в сравнении с тем, которое объединяло и организовывало первобытные племена. Государство появляется тогда,

   Из книги НАЦИОНАЛЬНАЯ РЕСПУБЛИКА автора Городников Сергей

   5. Три центра влияния на власть Таким образом накануне декабрьских парламентских выборов в 1999 году и президентских выборов в июне 2000 года в России стали выстраиваться три центра средоточия влияния на цели власти режима. Олигархическая и бюрократическая кремлёвская

   Из книги Анатомия сарафанного маркетинга автора Розен Эмануил

   Критика концепции влияния Роль узлов часто преувеличивают. Эта концепция кажется настолько простой, что некоторые люди считают ее единственным способом распространения слухов. Но это не так. А поскольку кое-кто переоценивает важность узлов, концепция время от времени

   Из книги Психология убеждения автора Чалдини Роберт

   Этика влияния В этой книге описывались стратегии социального влияния, которые мы назвали инструментами убеждения. Именно так они и должны использоваться – как конструктивные инструменты, помогающие строить честные отношения с другими людьми. Подчеркивайте

   Из книги Маркетинг для государственных и общественных организаций автора Котлер Филип

   Меры влияния Возможно, вы получите одобрительный кивок от администраторов, когда предоставите им краткий отчет о действиях, предусмотренных маркетинговой программой, и о затратах (продукции). Когда затем вы перейдете к описанию и количественной оценке реакции

   Из книги Управление дебиторской задолженностью автора Брунгильд Светлана Геннадьевна

   Способы влияния на мошенника 1. Обращение в суд или официальное расследование.На основании результатов инвентаризации и финансовой проверки, а также договора с работником возбудить против мошенника уголовное дело или передать документы в судебные органы.Это не требует

   Из книги Самосаботаж. Преодолеть себя автора Берг Карен

   Составьте карту влияния Этот инструмент является наиболее эффективным, когда вам необходимо убедить в чем-то группу. Вы можете использовать его и в беседе с одним человеком.Если вы делаете презентацию перед аудиторией в 20 или менее человек, то вам необходимо составить

   Из книги Надежная база: лидерство для руководителей высшего звена автора Колризер Джордж

   Ваша сфера влияния Если вы работаете в крупной транснациональной организации с централизованной кадровой системой, возможно, процессы в ней находятся вне сферы вашего влияния. Мы вовсе не советуем вам брать на себя ответственность за глобальную кадровую систему!

   Из книги Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов автора Джестон Джон

   Сфера влияния Лидеры разных уровней могут иметь различную степень влияния на проект BPM, организацию, персонал и его рабочую среду. На рис. 26.2 показаны сферы влияния лидерства в общем виде.Степень влияния трех названных выше уровней лидерства на компоненты оказывается

   Из книги Социальное предпринимательство. Миссия – сделать мир лучше автора Лайонс Томас

   Рынок инвестиций влияния Инвестиции влияния можно описать как «инвестиции, призванные создать позитивное влияние, а не только финансовую отдачу». Отличие от филантропии состоит в том, что последняя традиционно фокусируется на «подарках» частных инвесторов и

   Из книги автора

   Измерение социального влияния Методология В феврале 2008 года IA создала базовую систему оценки, основанную на четырех категориях – «Личная безопасность», «Образование», «Информационные навыки» и «Справедливая торговля». В оценке приняло участие 42 женщины из

   Из книги автора

   Результаты социального влияния С момента начала своей работы IA помогла заработать свыше 50 000 долларов более чем 200 руандийским женщинам и примерно 800 зависимым от них лицам, а также провела несколько сотен часов обучения. При этом для более точной оценки степени своего

   Из книги автора

   Измерение социального влияния Основные проблемы включают в себя: Степень комфорта при общении с лицом, задающим вопросы. В стране, где жертвы геноцида бывают преданы родными и друзьями, точные данные о социальном влиянии можно собрать лишь тогда, когда участник

   Как показано в разделе 2, планирование обеспечивает руководству и участникам проекта:

   o понимание целей проекта;

   o описание работ, которые должны быть выполнены;

   o основу для получения и назначения ресурсов;

   o основу для распределения работ между участниками проекта.

   Иначе говоря, план проекта обеспечивает структуру для организации работ по проекту на трех уровнях: концептуальном, стратегическом, оперативном.

   Цели организации управления проектом включают:

   o Обеспечение взаимодействия.

   o Разделение ролей и ответственности.

   o Определение ответственности за принятие решений.

   o Обеспечение эффективного распределения информации.

   o Обеспечение гибкости использования ресурсов.

   Обеспечение взаимодействия

   Для обеспечения эффективного взаимодействия необходимо:

   o Обеспечить взаимодействие между менеджером проекта и функциональным руководством.

   o Установить правила формального взаимодействия между участниками проекта.

   Линейные менеджеры должны обеспечивать проект ресурсами в соответствии с его жизненным циклом таким образом, что менеджер проекта может быть уверен в доступности необходимых ресурсов.

   Ответственность ключевых исполнителей за выполнение задач проекта должна быть согласована на основе матрицы ответственности.

   Разделение ролей и ответственности

   В рамках проекта взаимодействуют различные организации и отдельные исполнители:

   o Внутренние и внешние пользователи результатов проекта.

   o Внутренние и внешние поставщики ресурсов.

   o Внутренние функциональные отделы, например бухгалтерия и т.д.

   Для обеспечения эффективного взаимодействия должно быть четко определено:

   o Кто должен принимать то или иное решение.

   o Кто выполняет ту или иную работу.

   o Кто несет ответственность за те или иные управленческие функции.

   o Кто получает ту или иную информацию.

   o Уровни ответственности и власти должны быть четко определены не только для постоянных членов проекта, но также и для исполнителей или организаций, поддерживающих проект на отдельных стадиях.

   Определение ответственности за принятие решений

   Организация проекта включает определение ключевых специалистов, ответственных за принятие решения. Организационная структура проекта должна предусматривать возможность распределения функций принятия решений в соответствии с их природой (например, технические решения принимаются техническими специалистами). Ответственность за принятие решения должна, по возможности, возлагаться и на потенциальных пользователей результатов проекта.

   Обеспечение эффективного распределения информации

   В некоторых проектах система коммуникаций предполагает рассылку огромного количества информации всем участникам проекта. Избыточные объемы информации ведут в результате к снижению информированности участников проекта. Аналогично, совещания, в которых принимает участие слишком много сотрудников, перестают быть эффективными.

   Рассматривая проблему организации коммуникации внутри проекта, руководитель проекта должен:

   o Стремиться к обеспечению участников проекта лишь необходимой для них информацией в необходимое время.

   o Определить каналы коммуникации заранее.

   o Строго контролировать эффективность информационных каналов.

   o Стремиться к предоставлению информации в оптимальной форме (обобщенные отчеты, графики, таблицы).

   Обеспечение гибкости использования ресурсов

   Проекты выполняются нередко постоянной командой исполнителей, которая работает в рамках проекта от начала и до конца. В таком случае руководитель проекта ограничен в возможности регулировать количество ресурсов в зависимости от стадии жизненного цикла и объема работ, не может привлечь наиболее квалифицированных специалистов для специфических видов работ.

   Организация проекта должна позволять привлекать различные ресурсы на разных стадиях проекта в соответствии со следующими тремя принципами:

   o Обеспечивать наиболее квалифицированных для данного вида работ специалистов.

   o Привлекать исполнителей в команду проекта только на период, когда их квалификация необходима.

   o Обеспечивать точное описание задания для привлекаемых специалистов.

   Проекты обычно являются составной частью деятельности более крупных организационных структур. Результаты реализации проектов направлены на достижение целей организаций-заказчиков. Исполнение проекта может осуществляться в рамках одной или нескольких организаций. Таким образом, организационная структура проекта определяется как его целями и содержанием работ, так и структурами организаций, участвующих в проекте.

   В любом случае концепция и организационная структура проекта должны быть согласованы со стратегическим планом развития организации и структурой организации производства.

   В организационной структуре проекта могут быть выделены три основных уровня:

   o Организация на концептуальном уровне. На данном уровне определяются основные принципы взаимодействия, разъясняется степень участия различных участников проекта, определяются взаимоотношения на уровне компаний, отделов и управленческого аппарата.

   o Организация на уровне стратегии. На данном уровне определяется ответственность за достижение ключевых вех. Организационными элементами здесь могут быть компании, отделы, ключевые менеджеры.

   o Организация выполнения работ. На данном уровне определяется ответственность за выполнение отдельных работ, назначаются исполнители и поддерживающие ресурсы.

   Необходимо отметить, что на разных стадиях проектного цикла роль различных организационных уровней изменяется (см. рис. 3.2.1 ).

   На уровне концептуального планирования и управления проектом основную роль играют руководители высшего звена руководства организации, принимающие решения, касающиеся целей и приоритетов проектов, объемов финансирования и ресурсного обеспечения. Данный уровень управления играет ключевую роль на прединвестиционной стадии проекта, когда принимаются решения относительно проекта в целом.

   На стадии планирования и запуска проекта управленческие решения касаются стратегии достижения целей проекта, и центр руководства перемещается на стратегический организационный уровень.

   На стадии реализации проекта основная масса управленческих решений касается оперативного планирования, технической реализации и тактики исполнения задач. Главную роль на стадиях исполнения играет организация работы команды проекта.

   Выбирая организационную форму управления проектом, руководство компании должно ответить на два основных вопроса:

   o Должны ли участники проекта быть освобождены от их повседневных обязанностей и переведены в отдельное помещение или они должны продолжать находиться на своих рабочих местах, разделяя свое рабочее время между текущими делами и работами по проекту? Другими словами, должны ли работы по проекту быть изолированы от текущего производственного процесса в компании или интегрированы с ним?

   o Должна ли организационная структура проекта быть приближена к функциональной структуре организации либо базироваться на независимой модели?

   Обычно выделяют три основных подхода к организации проекта:

   o Функциональная структура.

   o Матричная структура.

   o Проектная структура.

   Функциональная и проектная структуры представляют собой два противоположных подхода к организации проекта.

   Функциональная структура. Данный подход предполагает использование существующей функциональной иерархической структуры организации. Пакеты работ проекта распределяются между функциональными подразделениями. Руководители подразделений обеспечивают выполнение порученных им заданий и несут ответственность за результаты задач, поставленных перед подразделением. Менеджер проекта осуществляет лишь общую координацию работ.

   Недостатком данного подхода является то, что менеджеры разных отделов могут иметь различное представление о приоритете того или иного проекта, что может вести к задержке работ отдельными подразделениями.

   Чисто функциональная организационная структура предприятия на практике часто трансформируется в более адаптивные типы структур, которые могут быть легко модифицированы в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой компании. В крупных компаниях, например, часто применяется дивизиональная форма организации управления. Основными типами дивизионального подхода к организации управления являются:

   o дивизионально-региональная структура,

   o дивизионально-продуктовая структура,

   o дивизионально-технологическая структура.

   Использование дивизиональной структуры управления не избавляет от необходимости специализированной организации управления проектами, хотя и имеет определенные особенности решения данной задачи, связанные со специализацией и относительной независимостью дивизионов.

   Проектная структура. Данный подход предполагает, что комплекс работ проекта разрабатывается независимо от иерархической структуры организации. Менеджер проекта руководит выделенной ему командой, а функциональные менеджеры не имеют влияния на персонал проекта.

   Основная проблема данного подхода связана с оптимальной загрузкой членов команды работой, соответствующей их квалификации. Поскольку объем и содержание работ изменяются по ходу проекта, команда проекта, имеющая постоянное количество исполнителей, может быть недогружена или перегружена на определенных стадиях проекта. Кроме того, маловероятно, что руководитель проекта сможет получить в команду наиболее квалифицированных специалистов на полный срок проекта (особенно, если несколько аналогичных проектов выполняются одновременно).

   Вообще говоря, оба эти подхода не являются гибкими. Комбинация этих двух структур образует матричную структуру управления, в соответствии с которой исполнители, принадлежащие функциональным отделам, временно выделяются в подчинение менеджера проекта и назначаются на выполнение работ проекта.

   Матричная структура. Теоретически все сотрудники организации доступны для выполнения работ проекта. Менеджер проекта имеет возможность более разумно планировать назначение ресурсов на задачи.

   Могут быть выделены три разновидности матричной структуры организации:

   o Слабая матрица.

   o Сбалансированная матрица.

   o Жесткая матрица.

   Слабая матрица. Координатор проекта отвечает за координацию задач по проекту, но имеет ограниченную власть над ресурсами. Недостатком подхода является несбалансированность между высокой ответственностью и недостатком полномочий.

   Сбалансированная матрица. Менеджер проекта координирует все работы и разделяет ответственность за достижение цели с руководителями функциональных подразделений. Менеджер проекта отвечает за временные и стоимостные параметры задач, функциональные менеджеры - за содержание работ и качество. Проблема данного подхода заключается в том, что баланс ответственности может быть нарушен при усилении власти той или иной стороны (проектного или функционального руководства).

   Жесткая матрица. Менеджер проекта несет полную ответственность за выполнение задач проекта. Менеджеры подразделений отвечают за назначение персонала на задачи проекта. Менеджер проекта в данном случае имеет возможность осуществлять более эффективный контроль над проектом, но влияние организации на результаты проекта ослабевает.

   В общем, матричная форма организации проекта требует более четкой и формализованной системы коммуникаций, контроля и управления.